余世维讲座“中层危机” 笔记分享

余世维讲座：中层危机

11月30日，交通大学大礼堂

笔记记录：李培红

中层管理者的竞争与淘汰

我们都认为，做过副经理，再上去就是经理。其实，大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。

我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。

比如，海尔没有接班人，手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。

比如，邵逸夫

什么是储备干部：已经具备这个资格，但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。

记住：永远不要把副院长当成院长的储备干部。

中层管理者的扶植

1，很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。

外企的主管对下属不断的培养。

建议：（1）每个公司的员工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培养；

（2）每天留出1个小时，一个礼拜留出半天对下属进行教育；

（3）凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈，成就主要指具备了知识、经验、技术。

职业化的四个标准

职业化技能；

职业化形象；

职业化态度；

职业化道德。

对于职业化的建议：

（1）回去帮下属打一个分数；

（2）分数为超过75或80分的，不能说是职业经理人；

（3）四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。

第二单元 中层的观察与期许

对高层指令或要求的传达

高层：负责战略

中层：负责监督

基层：负责执行

建议：

（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度；

（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；

（3）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持（后勤保障体系），包括执行时间。

Brainstorming的原则

（1）任何相关的人或事物都要过问；

（2）任何建议、任何方法都不要批评；

（3）要总结出一个答案。

工具：指令接受报告。

对企业供应链的支持责任

供应链分为2类：

内部供应链：如采购、仓储、物流、研发、人力资源

外部供应链：养牛、染色、刨光等。

有关内部供应链

高层、中层、基层之间

澄清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责和权力。

总经理如何弄清楚各部门的职责？道盛和夫（京都陶瓷）讲过三句话

你们晓得我给你们的任务吗？

你们对此任务有无方法？

到目前为止，进度是多少？

对执行过程的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。

你向上司汇报状况的有效方式或途径。

权力分成三种：完全自主、有限自主、不能自主

有关汇报

汇报问的是原则，而不是问的太细；

汇报不是一次汇报，而是每个环节都做一次汇报；

在项目操作过程中，难免有状况，马上告诉总经理。

虚拟办公室需要的工具：

笔记本电脑

手机

无线网卡

公司档案

客户需求

全中国的网络系统

结论：工具：岗位规范（Job specification）

11月30日下午

平行中层之间

确认你与其他部分的分工，有无重叠或空白的地方；遇到重叠，应制定优先顺位。空白要安排补位人选。

从一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。

配合度是否要四个方面

（1）主动负责任

（2）主动检讨问题

（3）主动与人沟通过

（4）主动把自己的利益放在后面，把别人的利益放在前面。

3，随时提醒其他平行部门（未按时送到）或（已经转送过去）的工作。

工具：工作指令（Job Order）

对自己与下属能力、条件的提升

从高层看中层，中层看基层

业务或工作项目出现问题、缺乏、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”（意思是不应该犯错的地方犯错，就是能力不足）的现象。比如“机长低级错误导致伊春空难”

在操作的时候注意把员工的错误记录下来，主要看下面2个方面

（1）次数（2）记录严重程度。

能力分为三种：

（1）上岗的能力（必备能力）

（2）扩充能力（委派项目的能力）

（3）深化能力（升任主管的能力）

2，分析中层能力不足的类型

3，对不足的能力采取辅导措施（具体见他的辅导、激励）课程。

辅导：辅导不是辅导工作的名称，而是辅导一个技巧，辅导的对象是高中层和基层都进行辅导，不是找老师，是自己的干部辅导做自己，是拿自己公司的案例来辅导，辅导是对人格等的辅导，是连续运动，是行动方案。

领导要象教练一样。（台湾 严晓琴）

工具：缺失记录

注意以下几点

（1）公司做缺失记录，是防止以后再错。

（2）缺失记录是记录犯错的时间、人物、地点、事件、损失和预防的方法。

（3）每个部门有缺失记录，不可丢失。

公司危机反映出中层危机

下面有几种危机

第一种危机：公司的核心人员逐渐离职。

核心员工的界定：指的是客户最喜欢找的人。

【分析】中层的领导力和指挥力有问题/不闻问，不沟通，不激励/私心自用，揽权诿过。 贴近现场，才能看见实况。（spot management）

问题永远在现场被发现。

凡是电脑打出来的资料都是二手资料，经过人为加工的。

工具：地雷拆除方案

（1）这一危机的分数是多少？按照10分计算，如果是8分以上就很严重了。如果三个核心部门（生产物料、市场与营销、财务与会计）都走了1-2人，就蛮严重了。

（2）说明前述“分析问题”的现在状况，同时提出改善方案。

现在状况 改善方法

改善方法：

（A）改善待遇

（B）发放奖金

（C）分配红利

（D）撤换主管

（E）调整氛围

（F）重建文化

（3）指定这个作业的三个人选

指导人：副总经理

执行人：部门经理

查核人：HR经理

制定计划时间表

拆地雷时间6个月

前3个月是提出与同意

后三个月是实施和检讨。

第二种危机 公司的基本客户突然减少

全世界倒闭的公司都是因为没有客户，主要是基本客户。

所以要进行调查，一是问公司少了多少个基本员工？而是问他们为什么离开公司？

【分析】中层不注意客服/对投诉处理不当/没有勤于练习/簿收集也不研读市场信息/不改善销售技巧

客服主要是指客人要什么

对于投诉的处理

（1）公司要有专门的收集投诉；

（2）任何投诉马上处理

（3）处理完最好让客人知道。

3，信息的意义

（1）为了员工，让他们有信息，可以为客户服务

（2）为了客户，可以收到保障。

4，一个方法一直用叫老招、烂招。

第三种危机 公司运营成本不断升高

公司大了，会发生三种事件

（1）人员越来越多

（2）分工越来越细

（3）成本越来越高

【分析】中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。

两种成本：直接成本：与产品有关。

间接成本：房屋租金、机器折旧、高管薪水、广告

孙中山：齐头式的假平等。

如何节约成本：要求每个部门对预算做一个排列；将不重要的部门砍掉。

第四种危机 公司产品的竞争力持续下滑。（没有核心产品和核心服务）

【分析】中层为快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/核心价值正在消失

除非到市场，否则不知道品质缺陷。

除非问到客户，否则不知道品质缺陷。

如何做到既往的承诺

（1）答应一个客户的条件，一定要遵守。

（2）如果做不到，当客户问到时，先告诉他。

（3）必要的时候做出赔偿。

核心价值：客户最在乎的需求。

第五种危机 公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理

【分析】中层未能提醒高层扩张的权限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术。 老板脑子发烧，如何做？

（1）老板，谁去？

（2）老板，与谁竞争？

（3）老板，后勤能否顾及上？

中国的企业的江山要三代打

第一代 创业

第二代 扩张

第三代 守城

Maozd打仗三个基本概念

快速移动 2，集中火力 3，巩固阵地。

第六种危机 供应链断裂

余世维老师的心得体会

找人做外包的时候，有价值的东西自己做，没有价值的让别人做；

监督从源头开始

监督是事前、事中、事后

一切按照合约规定

凡是破坏品质的行为，统统要禁止

除了自己，谁都不要相信

凡是负责监督的人员，生活要非常监督

将所有问题做成记录

对今天课程的总结

公司是否做好，完全 看中层干部

中层干部要不断教育，不断激励

所以管理，就是把正确的人放在正确的位置上。

我们要马上知道对手是怎么起来的。

总结词：来自百事的CEO 英德拉·努伊的一句话

大概意思是 在合适的时间，找到合适的人，放到合适的岗位，教他们用正确的方法做正确的事。

第二篇：学习余世维教授《中层危机》有感

学习余世维《中层危机》有感

最近利用业余时间学习了《中层危机》的讲座，余世维博士用案例说话并生动分析的风格，每一堂课都是一场生动的演说，都实实在在的说到了中层管理上。

所谓中层，就是承上启下，中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行。余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。作为一名中层人员，对领导所交待的事情，领悟的是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收。作为中层干部，从高层看要有对基层执行工作任务的监督力，从基层看要有对其工作任务执行过程中的指导力。要真正成为一个合格的中层干部，就要有职业化的技能、职业化的形象、职业化的态度和职业化的道德。

在一个企业里，我们大部分工作其实是要相互配合才能完成的，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队，你在这个团队里的配合度好不好，要看自己是否能主动负起责任，是否主动检讨问题，自己的利益摆在后面，是否能与其他人沟通和谐，精诚合作。比如客户服务工作，在公司领导的关怀和支持的同时，还必须时刻关注市场部客户信息、生产部的备品备件生产进度，向质

量部、技术部反馈产品问题、并得到技术支持和改进等，这些在实际操作过程中的工作，都必须得到各部门的密切配合，才能完成并做好各项工作。

企业的内部供应链管理，强调的就是你的速度和你的便利，必须明确每个部门的分工、工作和职责，每一个权力的操作与范围，任何事情的汇报途径和方法。明确的制度是管理的先决条件，除了岗位规范，还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。优秀先进的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同。有了制度就要实施。如果管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。这其实也是一个执行力度的问题。

做主管其实也是做教练。要敢于扛起责任，有创意，显现应有的魄力，做好下属的指导工作，在真正面对客户时，要让他们有这个机会参与具体实施和操作，给他们学习锻炼机会，从而体会成就感，增强他们的工作积极性。我总认为，有积极的工作心态，工作才有激情，才能把事情做好、做细、做精；另一个就是要提高眼界，如果员工有开阔的眼界，在做一个产品时才能把这个产品做精，树立完美的品牌意识才能让这个品牌屹立不倒。

中层是最能体现企业核心竞争力的群体,是最贴近基层并能发现企业各岗位核心人员的那些人，因为贴近现场，才能看到实况，如果一个企业核心人员开始流失，那是一种严重的危机，可

以提醒决策者采取有力措施给予弥补，亡羊补牢，为时未晚。

所以作为公司中层管理人员，应该以公司利益为先，与各部门沟通协作，实现自我价值并不断超越自我。以本部门为单位打造出有战斗力的和谐团队，整个企业也将成为一个强大、完美的团队。

2011

客户服务部 年8月15日