学习余世维《中层危机》有感
最近利用业余时间学习了《中层危机》的讲座，余世维博士用案例说话并生动分析的风格，每一堂课都是一场生动的演说，都实实在在的说到了中层管理上。
所谓中层，就是承上启下，中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行。余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。作为一名中层人员，对领导所交待的事情，领悟的是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收。作为中层干部，从高层看要有对基层执行工作任务的监督力，从基层看要有对其工作任务执行过程中的指导力。要真正成为一个合格的中层干部，就要有职业化的技能、职业化的形象、职业化的态度和职业化的道德。
在一个企业里，我们大部分工作其实是要相互配合才能完成的，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队，你在这个团队里的配合度好不好，要看自己是否能主动负起责任，是否主动检讨问题，自己的利益摆在后面，是否能与其他人沟通和谐，精诚合作。比如客户服务工作，在公司领导的关怀和支持的同时，还必须时刻关注市场部客户信息、生产部的备品备件生产进度，向质
量部、技术部反馈产品问题、并得到技术支持和改进等，这些在实际操作过程中的工作，都必须得到各部门的密切配合，才能完成并做好各项工作。
企业的内部供应链管理，强调的就是你的速度和你的便利，必须明确每个部门的分工、工作和职责，每一个权力的操作与范围，任何事情的汇报途径和方法。明确的制度是管理的先决条件，除了岗位规范，还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。优秀先进的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同。有了制度就要实施。如果管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。这其实也是一个执行力度的问题。
做主管其实也是做教练。要敢于扛起责任，有创意，显现应有的魄力，做好下属的指导工作，在真正面对客户时，要让他们有这个机会参与具体实施和操作，给他们学习锻炼机会，从而体会成就感，增强他们的工作积极性。我总认为，有积极的工作心态，工作才有激情，才能把事情做好、做细、做精；另一个就是要提高眼界，如果员工有开阔的眼界，在做一个产品时才能把这个产品做精，树立完美的品牌意识才能让这个品牌屹立不倒。
中层是最能体现企业核心竞争力的群体,是最贴近基层并能发现企业各岗位核心人员的那些人，因为贴近现场，才能看到实况，如果一个企业核心人员开始流失，那是一种严重的危机，可
以提醒决策者采取有力措施给予弥补，亡羊补牢，为时未晚。
所以作为公司中层管理人员，应该以公司利益为先，与各部门沟通协作，实现自我价值并不断超越自我。以本部门为单位打造出有战斗力的和谐团队，整个企业也将成为一个强大、完美的团队。
2011
客户服务部 年8月15日
第二篇：余世维《中层危机》笔记
余世维《中层危机》笔记
第一节 中层管理者的作用
1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事
长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过
第二节 中层管理者的济济与平庸
1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的
监督力 指导力
丰田模式 发现了什么关键点 根本原因
提拔在眼皮底下跑来跑去
对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人
2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的
凝聚力：团队精神
亲和力：
创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题 提拔一个人：
第三节 中层管理者的竞争与淘汰
1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长
2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距
具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部
第四节 中层管理的扶持
1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的
2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位臵的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补
对高层指令或要求的传达
1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度
2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性
第一部分
你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度
第二部分
你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少
第三部分
为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间
中层对基层的指令传达
反问下属
脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问
第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评
第三原则：要总结出一个答案
厨师双手消毒要过八道关
中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师
酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜
3
内部的供应链：部门之间的供需关系
财务部门拨款给物料部门采购，物料部门把原材料各生产部门制造，生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款收回以后交给财务。
外部供应链：上游、中游、下游
权利分为三种
1、完全自主
2、有限自主
3、不能自主
向上司汇报状况的有效方式和途径：
中间岗位规范：
岗位说明、岗位规范
岗位说明：工作的内容、具备的条件
岗位规范：权力的规范
平行中层之间
1、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方
一个员工上面有三个主管，要么都管要么都不管，叫做重叠
空白：分工太细，有的事情没有人做，指定补位的人
重叠安排优先次序，空白安排补位
2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能
看板管理
配合度很好有四个条件:
1、主动负起责任
2、主动检讨问题
3、把自己部门利益摆在后面
4、主动与其他部门沟通
3、随时提醒其他平行部门将东西按时送到
工具：工作指令
管理者分为三层
高层管决策，中层管监督，基层管执行
学力与学历的区别
陈秋萍成为台湾统一的店长：
1、晚上在外面看我们的店不亮，左边的提款机和银行的灯比我们的店还亮，外面多加了日光灯
2、发现客人每次在前面一两排买完东西就走了，后面两三排统统不看，故意让客人走到里面，再出来
3、改成四排，中间的走道太窄，撤掉一排，改成三排
4、客人眼睛不会往上看，东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，柜台再搞没有意义
5、小孩拉着妈妈走高度是不同的，旺旺摆在妈妈的高度，卫生巾摆在小孩的高度是不对的
工具：基层岗位规范
移动网络
一笔钱很快的汇走，一笔钱很快的提出来，至于大楼有多高跟我们有关系 电话费算清楚，网络不阻塞就好了，大楼都不想去
政府大楼、移动我们都不想找他，是他们都来找我
1、到某个地方做下来，笔记本、手机、上网打开
2、公司的座机与档案
3、客户的需求与问题
4、全中国大陆的网络系统
泰国银行要的支票和钱都是泰国派人送过来，买东西市场有换美金的，大家都不想去银行，叫做移动，移动出来
欧洲海关都是很小，人都在外面处理问题
我们不是要坐在里面，是链接出去
速度和便利
移动链接拓展业务，医院应该链接，到外面去看病人
4
能力分成三种：
1、必备能力：上岗的能力，记录能力的不足
老爷大酒店：学三件事，我如何不挨骂，获得信任，进阶主管，沈方正 空中走廊
台风来了，树的扎根
2、储备能力：
3、进阶能力：
上海机场管理，一个出口面对8个窗口
欣赏钻石折射的光芒：
拿一幅画打开给你看，你看看这一副张大千的山水画，你可能会说，嗯，画得好，话讲出来，对方马上又问了一句话，好在哪里？我也搞不清楚，反正画得很好。干脆说我什么都不懂。一开始要学得钻石的化学成分，什么叫做纯碳，接下来开始学什么叫做钻石的完全折射，两个90度，第三个学的是钻石的4个C，第四个学得是钻石在全球的产量、分布于生产，第五个学得是钻石奢侈品一个市场的行情与价位，第六个钻石的销售策略与国际惯例，第七个要学的是钻石的进出口与国家的法律规定。
辅导一个技术，操作的方法
辅导是资深的员工责任
辅导是理论实务操作
辅导拿过去的案例分析错误
辅导从观察沟通示范陪同作业是一系列动作
辅导是持续的过程
工具：中层缺失记录
示弱：出风头的是基层，光荣给他、奖励给他
MVP星巴克穿黑色的，咖啡专家，黑围裙的大师，平均一个店里不到一个人不到，45次的鉴定和评审
第一次犯错叫做不知道
第二次犯错叫做不小心
第三次犯错叫做不可原谅
调职：不是兴趣、专长、要提拔
信息化：
1、对公司有用的资料叫信息
2、个人档案
3、检索系统
4、信息要给公司做决策
5、修正信息
灵感源自传统
look
5
第一种危机：核心人员逐渐离职
客户最喜欢找的人叫核心人员
服务员叫晓峰来，很会点菜、配菜，没带钱都有办法解决
酒店外面进来了一对老夫妇，年级一看就不轻，夫妇两个说，where's jone?大堂的人说，hi jone。乔治就出来了，还以为是帅哥呢，出来是个老的，四五十岁，那个乔治出来一看到那对夫妇，哦，就抱上去了，后来把那个夫妇带到那个窗边，here are your seats.看样子留好得了。说，保罗，就出来了，送了个点心this's your favorite .have a nice day.乔治就走了。又来了个小伙子，乔治呢？乔治又出来了，哦呵呵，又抱上去了。每个家伙进来都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家进来好像都找你呀，because of me.就因为有我大堂里才有这么多客人。等于没有回答，另外一个服务员答复了，别看职位不高，确实大家喜欢找的人，熟悉皇家的历史、伦敦的景点，熟悉吃东西的门道，哪里有好吃的英国菜，伦敦六个剧院上上面的剧，而且能帮你买到票，哪里去买花，对寂寞的男人，知道哪里去找个妞。
贴近现场，才能看见实况
TOM到一个店去视察，HI where's simon，看到没有，员工在地下干活，用手比了一下，在上面。刚要上楼，问了句话，how frequendly do you see him ,你每天看到他几次，员工也做了个动作，决定不上了去，买了锁头，come on ,锁了门，you just go downstairs rightnow .现在马上下去，to see what happen
that
地雷拆除方案
这一个危机的方案是多少，一个部门走掉一两个，就是5分一下，严重危机，两个部门走掉一两核心
羊跑了要怎么改善
1、改善待遇，同行的水准上面一点点
2、提拔奖金
3、分配红利
4、撤换主管
5、改变工作的氛围
6、企业文化的重塑
核心人员只有十分之一
第二种危机：基本客户突然间减少
中层不注重客服，客户需要的东西才叫客服，不是给了什么东西
对投诉处理不当，处理得好，三分之二回头
没有勤于联系
没有收集市场信息
不改善销售技巧
年底：客户的回头率是多少
今年比去年用了什么新方法
明年比今年用了什么新方法
湖北宜昌国宾花园酒店，发现洗脸盆水下得慢，第二天一大早碰到员工说问题，晚上回来的时候，推车的小姐说洗脸盆下水道和洗澡的通过，枕头上面摆着致歉信，由于不畅，以至于带来不便，我们深表歉意，如果还有任何问题请与我联系，总经理签名，看起来都不是他签的，小姐，流水慢；先生，脸盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那个拉一拉，拉一拉，我拉你个头呀，我都快拉断了，问题是我活该，我该死，我犯贱，以后我不住好吧
酒店最重要的是留住老客户
59秒还是觉得慢，男女朋友，男得端个盘子59秒都觉得慢，喜欢做着你摸我的手，我摸你的手
韩国麦当劳不用排队：用了一个装臵，叫RFID无线射频识别系统，摆在桌子上，手机接上点菜，柜台确认，给个号码，没多久，滴滴滴，16号，男的刚快跑过去端回来，你摸我的手，我摸我的手
点餐的钱直接打到电话费上
肯德基说好厉害，在桌上点，我们应该在床上点
公司大了：人越来越多，分工越来越细，成本越来越高
成本分为两种：直接成本与产品有关的，跟产品无关的间接成本
节约不必要的开支
重要部门花钱：臵换，以自己的服务来换公司的资源
想办法拿资源去臵换
成本两个基本概念：历史成本，过去花多少钱；标准成本，成本比较，跟谁比便
宜
国企要思考一下成本结构
成本节约从部门开始
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第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑
餐厅生意太好喝生意不好都导致产品品质不好
承诺条件没有做到
核心价值慢慢消失
核心价值：客户在乎又无可取代的
第五种危机：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理
游击战三个特色：
快速移动
以小搏大
抢下的据点不再丢掉
上市：财务要非常透明
股价开始波动
股票分给高管
第五种危机：供应链的断裂
1、把不擅长的东西让别人去做
2、直接派人从源头盯紧
3、生产过程全线监督
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1、公司创业开拓时段缺少：销售、业务规划上的人才
关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用
常用手段：提成、分红、期权
提成和收入挂钩，分红和利润挂钩，期权和未来的股份分配挂钩
2、成长阶段缺少内部控制、标准化作业、服务增值的人才
关键：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户
手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络
把客户做成一个生态网
3、稳定期：缺少创新、突破、整合资源人才
关键：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散，产品无差异区隔 常用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将
4、衰退期：成功的企业是最后一个死的，复苏的时候第一个站起来了 流程再造：是客户所需要的流程
企业重组：打掉重盖
真正的重组拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的设备
目标：精简一切过度膨胀的开支，裁撤不必要的部门＼网点，停产或外包非主流产品
启动变革小组，从紧急的地方下手，爬升制高点