中国民营企业员工激励机制调查研究报告
摘 要
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营企业的必要选择。通过研究分析民营企业员工激励及激励机制，说明了民营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
本文在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对A市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。
通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。
【关 键 词】民营企业，激励机制，存在问题，调整策略
1.绪论
1.1研究背景及意义
中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对民营企业而言是机遇大于挑战，像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说： “它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。我们在看到民营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着民营企业的步伐，使民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的民营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，民营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。
面对WTO的挑战，中国市场中民营企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说：“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王”。在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的民营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而民营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前民营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。
1.2研究思路及基本内容
在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国民营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。文章共分六个部分：
第一部分为本文的绪论。
第二部分是对激励理论与激励机制进行论述和评述。首先是给出了激励的定义并对其进行了阐述；其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。
第三部分是我国民营企业员工激励机制现状分析与实证研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入WTO后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。研究民营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从民营企业员工工作满意度入手。基于激励理论的基本观点上，中消研设计了“民营企业员工工作满意度调查问卷”，通过调查和分析，以此得出民营企业员工工作满意度与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。
第四部分是找出民营企业员工激励机制问题所在。
第五部分对民营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。
第六部分为本文的结论。
2.相关名词与理论
2.1激励及其组成因素
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
图2-1 自动力与外力的关系
如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。
行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为民营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉?詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系：
工作成绩=f(能力×激励)
2.2激励模型
上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2-2）：
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。
2.3激励理论的研究状况
从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。
2.4对激励理论的认识
激励是针对人的行为动机而进行工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。
图2-3行为过程简图
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》和《双因素理论》。
2.4.1马斯洛的《需求层次理论》
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕?马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕?马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为：生理需要、安全需要、社会需
要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4 所示：
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：
①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。
②激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。
③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
④人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
⑤层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。
2.4.2 赫兹伯格的《双因素论》
费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中，他向这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升，如图2-6所示。
因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。
表2-6 激励与保健两因素的具体内容
《双因素论》把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素——激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素——保健因素。
《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：
①《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。
②《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。
③《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，使员工感到非常不满意的因素称为保健因素，当缺少保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
④ 不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
⑤激励因素是一工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。
⑥外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。
2.5对激励理论的评述
马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。
当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点：
①马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。
②马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。
赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。
赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。
由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。
2.6激励机制概念及内容
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理，建立适当的激励机制是必不可少的。科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢？
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动或阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。
对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
2.7中西方企业激励机制的比较
a. 激励机制比较
国内企业与西方企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表 2-7：
表2-7中外企业激励机制的比较
从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外企业已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。
b.员工激励方式比较
国内企业与国外企业在员工激励上也存在较大差异，见表2-8：
表2-8 员工激励方式比较
从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，民营企业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。
3.对我国民营企业员工激励机制调查及实证研究
3.1民营企业员工激励机制现状
3.1.1基本现状
民营企业在中国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，当然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是民营企业面临的关键问题。为此，我们有必要在此了解民营企业的员工激励机制。
我国目前大多数民营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。
同时调查表明：我国有56.7%的高科技民营企业将奖金作为首选的激励方式，有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。对北京高科技民营企业的调查发现：20##年员工工资在2~3.5万的占调查对象的49%，在2万以下的占28% ，而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，并且越来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。首先，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新的未来的变化；其二，这种安排排他性强，难以解决创新的变化等问题。对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入，如果这种收入偏低就会导致人才流失。我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。
面对竞争市场，中国的普通型民营企业属于传统产业，其核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。面对竞争，既为民营企业的发展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而民营企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。
3.1.2后果
民营企业中，大多数企业经营管理者，同时是企业的重要所有者。由于所有关系已形成了长效激励。但总体而言，民营企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效激励。因此，企业价值的变动与员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时由于人文环境等因素的影响，使民营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题，由此造成民营企业在高层管理与技术人才不足的条件下，企业吸引力弱，企业员工流动频频。
3.1.3共识
我国民营企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业主仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入即激励的力度不够。然而，当企业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。
人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在民营企业面前的一个焦点问题。民营企业激励机制的不健全和不完善，已引起了民营企业有关企业家的关注与重视。同时，他们也意识到如果有好的激励机制，企业就能创造出更好的效益，企业的竞争力也会越强。
3.2民营企业员工满意度及激励因素问卷调查
3.2.1调研目的及思路
本调研意在诊断民营企业潜在的激励机制问题。实践证明，员工满意度调查是员工对企业各种管理问题的满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原因，并采取措施予以纠正。例如，企业近来受离职率高的困扰（即吸引力不大），通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。
做员工满意度测量对当代的民营企业来说是极有意义的一项工作 ，通过工作满意度的测量企业不仅可以找出管理中的存在的问题 ，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的激励措施 ，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性的目的 ，以不断地增强企业的竞争力。中消研采用国际通行的实证研究方法，调查民营企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析民营企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括：员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励——保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。
3.2.2调查对象、方法和内容
为了保证问卷回答的客观性和真实性，本次调查通过与答卷人不存在利害关系的体系和机构进行，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合的调查方法。其中共发放200份问卷，回收166份，回收率为83%，有效问卷163份， 作为研究的样本。实证研究中的民营企业来自A市若干个高科技公司和普通企业，其中以高科技公司为主。每种样本的数量占总样本的百分比如下：高科技公司60%，普通企业40%。
本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息 ，主体部分对工作满意度的量度 ，测量尺度采用 5级划分 ，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意” ，其中 5分代表“很满意” ，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。
3.3民营企业员工问卷调查结果及分析
为了分析问题的方便，先从民营企业员工的基本情况入手，再由表及里地对民营企业员工的工作满意度及激励因素进行分析。
3.3.1描述性统计 被调查民营企业类型及数量
由以上统计可以得出，在实证研究中，共有五个民营企业作为本次问卷调查的样本，其中高科技三个，普通企业两个；在有效答卷人构成中，男性较多占到69%，在工作职位与工作性质中，普通员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到69.7%，此比例搭配有利于真实反映员工满意度。
3.3.2员工工作满意度及激励因素的层次分析
导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为，有以下6个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。
工作满意度通常是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的，图3-3给出的工作满意度模型明确界定了工作满意度和激励因素的关系。
图3-3 工作满意度与激励因素模型
同样条件下，期望值高的人，对工作满意相对较低；而期望值低的人，相对容易得到满足。因此，
一个企业(或组织)要使员工满意，不仅要为员工创造好的工资、福利、工作条件，提供升迁、参与管理决
策的机会，使工作内容符合员工的成长需要，还要对员工进行必要的教育和引导，使员工的期望更切合
实际。也就是说：一方面，当激励因素不满足时，员工就不会满意；另一方面，当激励因素满足时员工
就会满意。如图3-4所示：
图3-4 工作满意度与激励因素的关系
所以，企业组织在激励员工时，应高度重视报酬、工作、晋升、领导等激励因素。
中消研认为：影响民营企业员工工作满意的基本因素应该是工作本身、报酬（工作回报）、工作条
件、工作群体、企业的背景、文化；而影响民营企业员工工作满意的激励因素则有：工作适合自己、有
机会发挥特长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我的成就需要、
公司薪酬制度合理、有充分的晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间合适、
公司有好的福利待遇、上级支持我的工作、我与我的同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参
与企业决策、有机会提出意见和建议等诸多方面的因素。根据这些要素之间的相互关联性，可以确定出
员工工作满意度及激励的主要因素。如图3-5所示：
3.3.3层次分析的理论方法
1. 层次分析法简介
层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性和定量分析相结合的系统分析与评价方法。层次分析法的基本思路是：将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比较优劣的排序问题。
应用层次分析法的步骤：
①对构成决策问题的各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。
②对同一层次（等级）的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，并根据评定尺度确定其相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。
③通过一定的计算，确定各要素的相对重要程度。
④通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。
2. 建立判断矩阵
判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素Hs作为评价标准，有专家对本级的要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常用的1-9标度(表3-6)。
判断矩阵A中的元素aij表示对评价指标准则Hs而言的要素ai对aj的相对重要性又称判断尺度。判断尺寸定义如表3-7所示：
表3-7 判断矩阵标度
4.判断矩阵的相容性分析
在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断出Wi/Wj的值，只能对它进行估计，如果有估计误
差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C.I.， 如果
判断矩阵A被判断为A'有误差，则A'成为不相容判断矩阵，此时，
A'W'=λmaxW'
式中，W'表示带有偏差的相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成的最大特征
值λmax和W的误差。
若与矩阵A完全相容时，则有λmax=n，当稍不相容时，则λmax 〉n 。
一般情况下C.I.≤0.10就可以认为判断矩阵A有相容性，即判断是合理的，据此计算出的相对重要度的值是可以接收的。
3.3.4层次分析过程及结果
1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度”五者权重的确定
在问卷中请员工把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度对其工作积极性的影响进行排序，根据员工的排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素赋不同的权值。若员工将某因素排在第一位则该因素权值加5，排在第二位则该因素权值加4，排在第三位则该因素权值加3，排在第四位则该因素权值加2，排在第五位则该因素权值加1。
用此方法对所获得的163份问卷进行统计发现，将工作本身排在第一位的员工共有58位，将工作回报排在第一位的员工共有88位，将工作条件排在第一位的员工共有9位，将工作群体排在第一位的员工共有22位，将企业的满意程度排在第一位的员工共有10位。工作本身的最后权值为547，工作回报的最后权值为708，工作条件的最后权值为369，工作群体的最后权值为498，企业的满意程度的最后权值为329。具体统计情况见表3-8。
员工选序 工作本身B1 工作回报B2 工作条件B3 工作群体B4 企业的满意程度B5
第一位 58 88 9 22 10
第二位 30 44 10 31 21
第三位 31 30 33 56 21
第四位 10 1 101 21 21
第五位 24 0 10 33 90
最后分值 547 708 369 498 329
用层次分析法对以上的统计结果进行分析，对第一层要素而言，我们可以建立以下判断矩阵（表3-9）
A B1 B2 B3 B4 B5 B6 ri
B1 1 0 2 2 2 7
B2 2 1 2 2 2 9
B3 0 0 1 0 2 3
B4 0 0 2 1 2 5
B5 0 0 0 0 1 1
A B1 B2 B3 B4 B5 ri
B1 1 7/9 7/3 7/5 7
B2 9/7 1 3 9/5 9
B3 3/7 1/3 1 3/5 3
B4 5/7 5/9 5/3 1 5
B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1
所以，我们可以得到工作本身B1，工作回报B2，工作条件B3，工作群体B4，企业的满意程度B5的权重分别为0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。
由此可以看出，对员工工作积极性影响因素最为重要的是工作回报和工作本身，也就是员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。
2. 统计“工作本身”项下的各项的权重
在问卷中请员工从工作本身项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：
项目 被选次数
工作适合自己 110
有机会发挥特长 129
工作量适中 134
工作职责明确 69
工作有挑战性 90
自信能干好工作 99
同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵
(0.172， 0.205， 0.213， 0.110， 0.142， 0.157 )
进行相容性检验得出，C.I.＝0.003<0.1.
由此得出，工作适合自己，有机会发挥特长，工作量适中，工作职责明确，工作有挑战性，自信可干好工作的权重分别为0.172 ，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此结果表明，在工作本身当中员工认为工作职责明确、工作有挑战性最为重要。
3. 统计“工作回报”项下的各项的权重
在问卷中请员工从工作回报项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：
项目 被选次数
工作成就感 110
薪酬制度 134
晋升机会 134
晋升公平 115
实现目标 120
同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵
(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 )
进行相容性检验得出，C.I.＝0.0<0.1.
由此得出，工作成就感，薪酬制度，晋升机会，晋升公平，实现目标的权重分别为0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此结果表明，在工作回报当中员工认为薪酬制度、晋升机会最为重要。
4. 统计“工作条件”项下的各项的权重
在问卷中请员工从工作条件项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：
项目 被选次数
工作环境 134
上下班时间 126
加班制度 120
福利待遇 145
信息传播 96
同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵
(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 )
进行相容性检验得出，C.I.＝0.04<0.1.
由此得出，工作环境，上下班时间，加班制度，福利待遇，信息传播的权重分别为0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此结果表明，在工作条件当中员工认为福利待遇、工作环境最为重要。
5. 统计“工作群体”项下的各项的权重
在问卷中请员工从工作群体项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：
项目 被选次数
上级支持工作 148
同事互相关心 121
同事竞争公平 142
学习气氛 95
关心工作和生活 130
同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵
(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 )
进行相容性检验得出，C.I.＝0.03<0.1
由此得出，上级支持工作，同事互相关心，同事公平竞争，学习气氛，关心工作和生活的权重分别为0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。
此结果表明，在工作群体当中员工认为上级支持工作、同事间竞争公平最为重要。
6. 统计“企业历史文化”项下的各项的权重
在问卷中请员工从企业历史文化项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：
项目 被选次数
企业发展战略 138
参与企业决策 150
了解企业历程 92
提出意见建议 125
愿为本单位工作 130
同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵
(0.239，0.308，0.101，0.114，0.226 )
进行相容性检验得出，C.I.＝0.03<0.1.
由此得出，企业发展战略，参与企业决策，了解企业历程，提出意见建议，愿为本单位工作的权重分别为0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。结果表明，员工认为能够参与企业决策最为重要。
3.3.5满意度的计算
员工满意度评价指标体系的定量评价确立了评价指标和各自权重之后，即可展开对指标体系的定量评价。将评价指标设计成问卷，在员工中调查，让员工对各个指标评分，每个指标分为五个等级很不满意、不满意、一般、满意和很满意5个等级，评分范围在0—1分之间。1)0～0.20分为很不满意；2)0.20～0.40分为不满意；3)0.40～0.60分为一搬；4)0.60～0.80分为满意；5)0.80～1.00分为很满意，问卷收回后，经过统计分析，得出每个指标的分值，再将每个指标的评分值加权求和，首先得出工作本身，工作回报，工作条件，工作群体，企业历史文化五个方面的员工满意度的得分。然后再对这五个方面的满意度进行加权求和，最后得出员工对工作整体的满意度。
1.工作本身满意度的计算
3.工作条件满意度的计算
计算出每位员工对工作条件的满意度求其平均值
即员工的满意度为0.540，在满意度一般的区间内。
被调查民营企业的员工满意情况呈以下特点（具体数据见附表二）：
(1)民营企业的员工工作满意度普遍不高，企业的规模越小满意度越低，科技含量高的企业比科技含量低的企业职工的工作满意度高。所有被调查企业员工对工作满意或比较满意的比例平均为 54 %；企业规模在200人以上的，员工对工作感到满意或比较满意的比例平均为64%；企业规模在100人以下的，员工对工作感到满意的比例仅为 36 %。被调查的高科技企业员工满意度比较高，其员工对工作感到满意或比较满意的比例比普通企业平均高 8个百分点。
(2)从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时 ，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员、技术工人视为中层职位 ，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为40. 9%、48.5%、55.6 %；从员工的学历看 ，硕士以上学历的人员对工作满意或比较满意的比例仅为 38% ，本科学历的为41 %，大、中专学历的 51 %，高中及以下学历的为 59%。
(3)从总体上看，引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%；普通员工，对工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与管理、工作本身及提升机会；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是工作条件中的福利待遇。
4. 民营企业员工激励机制问题所在
4.1调查的基本结论
从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。
通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下” 、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。
4.2 激励机制存在主要问题分析
民营企业在员工激励机制上存在的主要问题可归纳如下：
1. 激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2. 激励措施针对性不强
在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。
（待续）
说明：需要指出的是，员工工作满意度的各项内容并不是孤立的，互不相干的，而是相互联系、互
为补充的。员工工作满意度调查是多方面内容的综合，各种岗位员工对工作满意度的要求也是千差万别的，且存在着不同的素质结构要求。因此，做员工工作满意度调查时，一定要按照岗位的具体要求，选择不同的调查内容组合，用以做好权重的匹配。当然，各种调查内容的权重到底是多大，这要根据具体情况和实际要求来定，并没有一个统一的标准。有时，在具体的调查内容及其权重的选择上，就要偏重于工作本身、报酬（工作回报）、工作条件内容，而将工作群体、企业的背景、文化内容的权重设置得低一些；而在另外一些时候，调查内容权重的设置就要将工作群体、企业的背景、文化内容的权重设置得高一些，而将工作本身、报酬（工作回报）、工作条件内容内容的权重设置得低一些。
调查法没有严格的常模、权重，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。例如，企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工对某项改革措施的态度调查等。