如何处理员工罢工？

主要原因可能有如下方面：

1、 公司的新规章制度拟订后强制执行，跟原先的规章制度冲突太大，导致生产者集体罢工希望新任领导引咎辞职；

2、 核心员工对于外在的行业薪水感觉不公平，以在公司内的地位作为要挟手段，挟约其他员工一起罢工，要求公司增加薪资待遇；

3、 核心员工受外来公司邀请或者想自立门户，对其他员工许以好处并同时胁迫，直接罢工离职。

4、 公司高管严重侮辱职员人格，导致出现大规模自尊性离职罢工。这些原因是一些罢工的主因，有了这些主因，相对应的，公司方面需要有一些规避政策。

针对第一个罢工模式，这需要新领导上任后，公司要有一定的约束行为，避免出现规章制度变化过大，招致员工反感和抗拒，导致公司不必要的人事危机；

第二个罢工模式，可以通过协商处理，平时注意保持公司的薪酬与市场现有薪酬有一定的合理性。薪酬奖励制度也要尽量的参考市场情况；

第三个罢工模式，此种罢工模式毫无办法。对于高层管理者的选用，一定要甚之又甚。德与才的争论在这里是不需要考虑的。核心管理者、技术人，唯德是举。

第四个罢工模式，公司方面需要制订出一个基本的公司礼仪，以培训所有新来的职员，逐步逐步的形成公司内的人格尊重文化。因为一句话说错，而导致一个320人的公司里180人辞职的行为，是相当搞笑的。

从这些情况看，罢工行为是可以避免的。关键在于我们企业的经营者、管理者是以什么样的思路经营管理企业，以什么样的思路对待员工。人是一种感情动物，尽管存在一些不良分子，但你无法否认，绝大部分人的是望前看的。并不是要你做到最好，只要你做到职员能够接受，公司总能够望前走，如果职员无法接受了，公司一定要从自身方面寻找原因。

为了公司的健康发展，为了企业能够更好的成为社会的一个有机体，我们这些经营者、管理者，应该认认真真的思考一下的。如何规避员工罢工，让企业健康的成长！

罢工这种事不能太轻率的解决，不能说没有人性化，但也不能因罢工而轻易同意，即使对方要求的一些东西是合理的，也要考虑妥协后的严重性，不要只为当时的损失而带来更多的损失，一次罢工的成功可能会带来更多次的罢工。

1、分散势力，结合法律与员工说清罢工对他们的不利，并站在他们角度来说服，在适当的范围给予一些承诺，当然一定要可实现的；

2、接受部分过激员工的辞职，甚至可以请辞一部分员工，或者对部分员工进行严惩；

3、抓紧时间招聘，对人员进行补充；

4、事情平息，完善制度，如工资水平确实低于市场水平，应提高员工工资，并在之后多多注重员工身心的发展，避免此类事情的再度发生。

个人意见，仅供参考。

员工罢工情况的处理方式思考

几个HR朋友因为员工的罢工行为而失业，今天一早一家世界五百强的企业员工又开始了罢工，其后果我也可以猜测到是什么？为此，特写下以下建议，供可能遭遇罢工行为的企业HR参考：

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东航罢工事件的发生，引发集体对罢工合法与否的热议。一些专家认为：我国宪法未将罢工权作为公民基本权利予以明文规定，相关劳动立法、工会法更未对罢工权的行使条件、方式、程序、相关主体的责任等作出具体规定，致使大家对公民的罢工权利认识模糊。根据法不禁止皆权利的基本精神，公民应该享有罢工权利。 . A' V3 n7 ^* W/ d2 a

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这种行为不是简单的不工作或者消极怠工，而是更为特殊的利益诉求表达方式。山穷水尽时的最后底牌，正是罢工权的制度意义：作为集体争议中必不可少的一项权利，罢工是劳动者最后的和最高的斗争手段。 " {5 P1 x- n,

中国绝大多数的罢工行为，都没有特别的政治目的和政治追求，而是一种劳动者维护自己劳动权益的经济行为。

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今天，罢工如星火燎原之势在漫延，企业HR必将思考此类问题的预防与对策。否则不仅造成企业经济损失，更造成企业的社会声誉损害，同时最终的结果可能导致HR的失业。

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什么问题会引发罢工：

1、公司的用工与管理行为不合法，员工对劳动合同法的理解不完善，引发罢工;

2、企业采用派遣模式用工，未慎重考虑处理，导致罢工。

3、新规章制度拟订后强制执行，跟原先的规章制度冲突太大，导致生产者集体罢工希望新任领导引咎辞职；F7 A2 O7 f5 `/ j. n" z9 P! ]( B

" v. Z' L/ s& h2 @. j, Y2 i- E: 4、员工对于外在的行业薪水与福利感觉不公平，要求公司增加薪资待遇；

5、员工受外来公司邀请或者想自立门户，直接罢工离职。

如何应对罢工行为？

罢工的行为是可以解决的，但也不能太轻率的解决，不能说没有人性化，但也不能因罢工而轻易同意，即使对方要求的一些东西是合理的，也要考虑妥协后的严重性，不要只为当时的损失而带来更多的损失，一次罢工的成功可能会带来更多次的罢工。 8 I" `6 n- `" V. b4 L

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/ R! D' _5 Y# F, {0 I$ l一、请第三方的参与。

这将是你迈出解决罢工问题最重要的一步。人力资源法制时代的今天，您必须有一些可以在发生这个问题时参与解决的人选及其联系方式。 8 v% d- D% f+ A/ C, |

1.第三方的参与将比较容易与罢工的组织进行沟通，因为这个时候他们已经站在公司的对立面，与生俱来的

对公司管理者的畏惧心理，可能让他们在与企业沟通中矛盾的走向更远的对立面，甚至一意孤行到底。（如果HR一直就是员工最好的沟通对象，这种罢工的情形也不可能会发生）。

2.选择第三方，不应该是公司的管理人员或者是律师、政府相关工作人员，因为我们知道很多人员受地位、职业的限制，其表达的语气、口径，不适宜这种场合。

3.选择第三方，在问题解决过程中，可以减少对HR自身的伤害，不管事情处理的好坏，您都要做好失业的准备。但是第三方或许能够在中立的立场上帮助您进行解说。

4.如果您是因为派遣用工导致的问题，千万不要把问题推到派遣公司身上，要求他们进行处理，这是火上加油的行为。除非，您相信您的派遣机构能够派出有能力处理问题的专家。

5.如果您公司本身有工会的存在，工会的适当参与是必要的（但是，记住仅仅是适当的，因为工会代表同样是非专业性）

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0 M' x& i% n( N$ S: W2 R( 如果您认为这一步是没有必要的，请直接进入第二步。

二、及时化解罢工形势) U( E0 N4 [' w* c, o6 W

您需要做的是让员工及时复工，避免企业的经济损失，更重要的社会影响。千万不要按照常理出牌，认为只要简单的分散势力，各个击破就可以处理。您的员工也许会比您更聪明。在此之前更慎重的思考过。! L/ L% _6 K1 T0 R; ; \. U3 N) `' U! O5 V& _

1.将员工的罢工引入企业的内部进行，将消息尽可能的封闭，现在的信息传播，网络、手机短信会迅速将罢工信息传播出去。如果媒体的界入，您一定要第一时间处理好这种公关危机（当然，今天政府不会让轻易让这种信息出现到媒体）。

2.立即进行罢工员工的集体协商会议，在未进行集体协商就直接进入要求代表谈话的做法，很容易导致罢工行为者知悉公司试图分散势力的做法，引起不必要的抵制行动。请员工表达他们的想法，让员工畅所欲言，这是在尊重员工，缓和气氛。 - n- a8 H( ^- W) C

3.在清楚员工的罢工因由后，及时互动并做出适当的承诺。

A、对员工所陈述的问题，在适当范围内给予一些承诺。（承诺前请利用会议中场休息时及时决策，会议中场不要忘了安排员工的吃喝问题，这个时候出血是必要的，就当作是一个员工聚餐活动吧）。承诺问题解决的时间周期，可以解决的问题，解决的形式等。# F& t* e# D; F' E' M0

B、记住不要试图结合法律去说明罢工对他们的不利，这样会导致员工对公司的误解、对立加深，虽然您知道这种罢工行为是在企业管理之大忌；

C、恳请员工能够推选适当的代表参与继续讨论，要求其他员工回到工作岗位，并告知他们，这个阶段的时间仍按正常工作时间处理。

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+ b. @1 L# S. E. ?# \三、罢工问题的解决

罢工行为的暂时结束，请按照承诺及时后续问题的跟进处理。

1.审视您的用工行为是否有违法之处，员工的罢工不会是没有理由的。如：派遣中您是否因为没有与员工订定两年的劳动合同，对临时性、替代性、辅助性的理解是否大家有所不同，您是否有对员工执行公示告知的行为，涉及双方的规章制度执行哪一方的等等。（没有几个机构是能够确实依法执行的，而所知的罢工恰恰6 p1 n" e+ ~# A$ i4 W&

最多是因为用工形式而引起的）

2.审视企业内部的管理制度，是否确实由违背法律的不足之处。法律所约定的规章制度协商、公示行为一定要按章执行。（劳动合同法正如新闻发布会而言，只要有小学生文化就能读懂，您不要试图再去欺骗他们）。

3.如工资水平确实低于市场水平，员工又要求的是工资福利问题，那么就进行调整吧，您必须去熟读企业所得税法、个人所得税法、社会保险法，上海市工资支付条例等等一系列与人力成本相关的法规，简单的调整工资是治标不治本，起不到任何作用的。

4.抓紧时间招聘，对适当的岗位人员进行储备。

5.完善企业的用工风险管理，聘请专业的劳动关系法务顾问（而不是律师），或者是加强HR自身的法律基础。n+ k! Q. z9 `( k. n

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记住一句话，法律是HR的底线，实操是HR的进阶，规划是HR的升华。祝愿各位不幸发生这样的问题时能够圆满的解决。

第二篇：企业里出现员工罢工处理方案

20xx年10月18日群主题讨论内容

主持人：胡雪

记录人：胡雪

20xx年10月18日讨论主题：某公司包装车间罢工了，因为做了四年的包装主任被公司开掉，还有就是该企业目前处于生产淡季,员工工资为计件工时制,在淡季拿的工资相当于旺季的一半，引起了部份员工的不满。整整拖了二个柜，给公司造成巨大损失。幸亏现在有应急队，不然损失会更大。车间有12人是车间主任的老乡，员工总数46人，同一地区占24人，在部分人员的唆使下，全部罢工。就此事件：1、如果您是该生产厂长，你会怎么处理这起事件。2、该企业管理上存在哪些漏洞。3、人力资源部应该如何介入该事件的处理。在以后的管理制度中如何完善？

1、群管理：广(750698970) 13:07:17

一、作为生产管理者如何处理？

1、 第一步：以在最短内恢复生产为目的

第一时间到事发车间与员工沟通 ，引导员工派代表与我部沟通，

1.1技巧要点：采取攻坚战、擒贼先擒王的方式，把唆使者从团队中孤立出来、同时沟通地点最好远离车间事发地点，事情就成功了一大半。

1.2 孤立战术成功后，利用车间里的骨干趁热打铁带头恢复生产

2、第二步： 及时与员工代表进行沟通，了解事情起因，充分接纳员工的合理意见，制定合理的临时纠正措施和长期解决方案，在职权范围内能决定的事情在保持原则性基础上可以明确回复给员工，不可拖泥带水！

如果超出职权范围所不能决定的，可以与员工沟通协商 必要时叫人资部人员介入一起沟通确定一个回复期限！

沟通技巧：合理利用管理方圆规则 方圆并进、软硬兼施、恩威并进。。

二、作为人资部管理者如何处理？

1、第一步：及时第一时间到达事发现场，配合生产管理者与员工沟通，以及时恢复生产为第一目的。

2、根据公司目前淡、忘、季比较明显的实施情况，制定合理的解决方案 上报老板 制定解决方案重点有以下几点：

2.1 可以拟定合理的保底政策，保底标准结合同行业、市场现状、去制定

2.2 淡季期间可以设立每周双休制度

2.3 利用淡季多为员工组织一些活动 如学习培训、文体活动、外出旅游、技能比武、等等

2.4 针对一个车间同乡数量比率偏大的现象，人资部应对其合理的内部分流，目的把他们合理的分散，同车间分车间、同组分组。。

2、万金+余继良(390496546) 14:09:23

个人见解：

1、处理包装主任时，管理层未能深入了解，没有应对计划。

2、对罢工人员进行分化，各个击破，找出带头人进行分离。

3、沟通协商做员工思想工作，大部员工是不想真正罢工的，

4、组织公司其它岗位可调动的人员及管理层把包装车间的工作先生产起来，有些员工是会慢慢溶入进来的。

5、对件工时制制度进行修改考虑行业的淡、旺季。

6、人力资源在人员招聘时未考虑区域分布率，而形成帮派，改变招聘方案，减少帮派机会。

7、制订公司应急、应变机制。

完毕

3、执行群主杨亚峰(1216161462) 14:09:48

从上述案例来看，员工罢工所存的问题：1、对包装主任的开除公司缺乏对其影响力的调查与评诂！2、公司的薪资体系的设计存在漏洞；3、人力资源在各车间的用人分配上缺乏其预见性，未考虑到人员分配的用工风险！

根据上述分析：

一、 生产厂长首先应该考虑的是：1、此事对与公司的影响；2、考虑在最短时间内复工的方案。对此事的处理个人认为可以分三个部分：1、首先招集同一地区的24人，离开工作现场，在这些人中选出代表性人物，与其面谈，确定原因（但是必须明确公司的观点，一切问题都必须在立即复工的情况下进行），对与员工合理化建意给与满足，付加条件再分节段处理！2、发挥本车间比较忠与企业的员工，对复工起到带头做作用；3、对与车间主任的老乡，良者进行沟通，恶者从严处理！

二、 人力资源部门做为公司处理员工关系的重要部门，需第一时间现场了解情况，控制事态的进一步恶化，安排参与员工代表的谈判，积极起到上传下达的做用，在处理过程中，积极听取员工建意，以更后续工作的完善！

三、 企业在管理方面应该做到以下几点：

1、 分析公司全年的目标任务，制定符合本企业的薪资体系，针对企业每年出现的淡利对薪资体系做出合理调整，以补贴或底薪的方式稳定员工的流失率！

2、 人力资源在对新招员工的分配上需要综合全面考虑，对与同地域的员工进行部门分化，避免“共震效应”！

3、 在企业的长期规划上，要建立良好的员工沟通渠道，极时了解员工的思想动态，以免问题的集中化爆发！

四、企业应建立有效的考核系统，良好的内部升降机制，慎用开除，因为解决不合格员工的办法很多，动用开除从员工的心理上来讲，是下下则！

上述为本人观点，今天比较忙，先说这么多，请各位指正，但别拍砖!

4、总群主：李志坚(40273395) 14:44:33

由于今天忙着找生产统计员，我就简单分享一下我以前遇到此问题是的解决办法：1、把罢工人员进行分散隔离，采取个别谈话；2、调查出带头人员，重点公关带头人，公关不了就列为重点处理对象；3、说服一部分能说服的人先去上班；4、说服不了的继续谈话；5、宣讲公司规章制度，分析罢工的严重性，采取必要的威慑措施；6、找出罢工的引起原因，根据公司实际采取防范措施，消除隐患。7、掌握罢工违规违法证据，掌握认证和物证，记录事件过程，统计造成的损失等信息，以备使用。简单作答到此，请其他群友继续分享自己的经验，谢谢！

5、中坚+胡群旬(245200036) 15:20:53

1、处理方式方法：（1）热处理：集体动员46员工，统一作思想工作，然后抓住核心人物分批做其他除车间主任老乡的12人以外的思想工作，万不得以请应急队增援。（2）冷处理：发通告，46位员工擅自不上班，限你们在几天之日复工，否则做旷工处理。几天以后，他们自然会复工一批。

2、漏洞：（1）典型的家族式（老乡带老乡）的员工结构，很容易出现这种瘫痪局面；（2）淡季是没有保底工资或采取其他有效留住员工的措施；（3）没有妥善处理好包装车间主任的离职工作，开掉一个中层干部本身就有问题。

3、完善：人力资源制度要规定，夫妻、亲属最好不在一个班组或车间，建立处理员工突发事件的应急预案，健全员工离职访谈规定等等

6、华亚+成广义(846929539) 15:37:35

回答：

1、安抚。将非包装主任的老乡的员工统一请到会议室，喝茶、吃水果，请他们提建议，一般在那时能看出谁是这一群的领头者，安抚大家后，将头领叫到办公室给予许诺。让其尽快复工。（因为在一个地方做了4年，而又把持了那么多老乡的主任，肯定比较维护老乡关系，也就会造成非老乡的不满。可充分利用）

2、寻求帮助。调动办公室及一切可调动的力量，充实到包装车间突击，并及时联系应急队。

3、将主任老乡请到会议室，表明公司强硬态度，如主动复工者，不良行为予以赦免，否则按旷工给予罚款（不辞退）。（从中可看出意志不坚者，请至办公室予以诫勉谈话）

4、走完这几步，剩下的估计不多，也许没有（最好），如果还有个别的，告诉他，因其不良行为恐吓公司，对公司造成巨大损失，公司要求其赔偿（估计会老实很多），如果悬崖勒马，写悔过书后，按新员工重新录用，反之则让其离开公司。

5、弥补漏洞。一段时间后，将其中可塑对象调整岗位，或调车间、或给予组长职务，但一条线上老乡不宜多。

6、整件事情人力资源部要全程参与。法律法规、规章制度培训要开展，让他们明白，非法罢工是要被和谐的。

7、如果生产不是很正常的企业，制定相关规定可参考给予保底工资，以安民心。

8、在开掉相关人员以前，应该培养替代人选以备不时之需。

9、今后随着经济的发展，工业企业增加，用工需求肯定更是雪上加霜。

10、昨天讨论的90后管理问题已经凸显，员工管理成本逐年上升，企业只有从降低生产过程损耗入手，努力提高员工待遇，才能减少或避免类似情况的发生。

回答完毕