余世维《中层危机》之读后感

－中层缺人的阶段性和时机性

当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体—中层。事实上，中层的作用无可替代—他们既是企业决策者的接受者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！

公司企业的发展历程大致可以分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期。公司所处的发展阶段不同，需要的中层人才类型也会不同。

企业“中层危机”主要包括两个方面：一是缺失危机，即“外部找不到人，内部也没有合适的人”，使高管陷入两难。二是管理危机，即“用不好人，留不住人”，虽看起来是老生常谈，却不可忽视。

“中层危机”贯穿于企业的所有发展阶段，而不同阶段，公司缺少的中层人才类型也不同。可见，中层的作用在企业发展过程中是十分重要的，如何化解公司不同发展阶段的中层危机，成为企业目前应该注意的关键问题。而必须采取一些有效的化解手段，才能让中层在公司发挥关键的桥梁作用。

公司的创业期，我们需要能够卖出产品的中层

在公司的创业期，公司只需要两种中层人才：一种是尽快把东西卖掉的中层，一种是能够想出办法卖东西的中层。三十年前，先辈用智慧与激情让海螺立业于世，合而精进，从此在行业中以非比寻常的

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拓展进度，在全国范围内开拓市场，寻找客户，所以那个时期的中层主管要做大量的工作。因此，处于创业期的公司最需要能够打天下和抢市场的中层干部。

针对此阶段公司出现的中层危机，我认为关键点是：首先，在市场里面先站住，也就是迅速打开市场；其次，立刻赚第一桶金；然后，尽快回笼资金。要做到这三点，需要三个手段，分别是：提成和收入挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股权挂钩。

我认为公司要对中层干部进行两方面的教育：一方面是让他知道什么叫做财务管理，要不然他就永远不知道资金没有回笼对公司有多么大的影响。另一方面是要进行生产教育。一个人如果从来没有见过水泥是怎么制造的，他可能就不知道怎么卖这产品。我认为海螺在这点做得很好，每个新进人员都要进行为期三个月的生产线实习。这样，销售人员知道了自己产品的生产工艺，自然会在产品销售过程中知己知彼。

在公司的成长期，我们需要内控和服务增值型的中层

在公司的成长期，这个阶段公司需要三种中层干部：内部控制人才、标准化作业人才和服务增值人才。当竞争对手的服务都差不多的时候，你要有比你的竞争对手更多更好的服务，这样才能更突出。

海螺的成长期在全国范围内突飞猛进地扩展市场，取得了骄人的业绩，这过程中，不乏众多优秀的中层干部为了追求品质卓越、良好信誉，尽职尽责的做好承上启下的关键监督作用。这就是这个时期的中层需要的管控意识和强烈的责任感。

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“责任”从大道理说，就是最基本的职业精神，从小的来说是一个人做事的基本准则。比别人多走一步，多承担一点责任，就会成为更优秀的人。其实没有哪一件工作是没有意义的，每一个过程都成就了另一个过程，只有环环相扣，整体才会和谐美好。

针对此阶段公司出现的中层危机，我认为的关键点和手段：一是需要内部控制人才。二是需要标准化作业人才。标准化作业的目的是要保证品质。三是需要服务增值型人才，目的就是吸引更多的客户。定期进行一次客户满意度调查，这样既可以从客户身边得到很多建设性的意见和建议，同时又能检查销售中层干部对客户服务工作的绩效。

策略：与其关键点相对应，公司在成长期所采取的手段有以下三种：第一，要想让中层沟通得好，公司的高层就要授权，如果每次开会都是高层来开，话都是高层讲，中层怎么沟通。第二，要实行标准化作业，就要知道销售与行销的区别。第三，要使服务增值，要让客户更加满意，公司就需要建立客户网络。积极的客户网络应该是一个生态网，一提起来是一串。

在公司的稳定期，我们需要的是创新型和资源整合型中层

联想的杨元庆说过一句非常重要的话，从中我们可以知道企业是如何发展的。他说，企业分成三个阶段，第一阶段是做大，第二阶段是做强，第三阶段就是创造好产品和好效益。

海螺集团的发展也是如此，第一阶段就是兼并和整合小企业小公司，然后将独有的生产和管理技术实施，最终将其品牌产品做好做大，这样企业才能在发展过程中取得更好的效益。

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公司在稳定期，缺少的就是创新型和资源整合型的中层人才。到了稳定期，公司的利润开始下滑，公司之前用了太多的心血和费用来做市场，已经投资过度了，所以，这个时期，公司需要有开发新产品或新服务的渠道，这个时期的中层要有跳脱现有瓶颈的突破能力。

一般公司在创业的时候，中层干部包括员工都会有一种激情和斗志，为了公司，大家可以废寝忘食。但一旦打下天下后，就不是这样了。问题的症结在哪里呢？首先，创业激情退化。其次，做到最后，产品的差异化往往就不存在了。

策略:首先，放下一些过去你过去做事的习惯，嫁接一些成功的经验。我的建议是：做中层的要常常到别的公司去，看看人家是怎么做的。第二，多跟“竞争对手”做朋友。第三，到省外那些竞争激烈的地区，看看人家是怎么竞争的。

在公司的衰退期，我们需要流程再造和企业重组型人才

成功的企业，在经济衰退的时候，它是最后一个倒下去的，同时，在经济复苏的时候，有了好的迹象，它是第一个站起来的。

公司处于衰退期时，我们需要两方面的中层干部：一种是流程再造人才，这种人才懂得重新排列作业流程，可以先考虑客户要的是什么流程，然后再把公司的部门和人员安排下去。另一种人才是企业重组人才，这种人才懂得积极地去将现有资源进行整理与组合，可以拿掉不必要的人，不必要的机构，将资源整合优化，以期发挥更大的效益。

在流程再造和企业重组的过程中，公司应该有三个目标：一是停

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掉那些对公司没有直接帮助而且现在拿掉也不会影响市场与客户服务的支出。也就是说，缩减一切过度膨胀的开支。二是裁撤不必要的部门和网点。三是调整生产线。

针对以上的目标，这个危机时期公司的领导可以从以下几点进行整改：首先，公司要有一个变革小组来推动改革。如果老板说某一项改革很重要，副总也同意，其他干部也没有异议，但这个改革却不能自动实施，因为没有变革小组出来做推手。

其次，从最紧急的地方下手。不要总做表面工程，不要总是只顾面子，应该从最危险的地方下刀。再次，爬升制高点。意思就是让自己站到一个很高的地方，从上面往下看，这时候你会发现，视野开阔了，看问题会比较清楚。如果你目标明确，措施到位，即使处于公司衰退期，至少利润业绩也不会下滑太快，也能够让公司活得长久一些。

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第二篇：《新中层》有感

新时代下，作为企业的一名中层干部，将会有更高的要求。一般来说，中层干部要扮演五个角色，第一个角色是承上启下，承上面的思想启下面的人心。第二个角色是做业务或专业的带头人，第三个角色则是工作技能的辅导者。第四个角色是下属心态的建设者。第五个角色是是下属行为的监控者。这五个角色相辅相成，缺一不可。概括起来就是企业的中层干部不仅是简单的去做些计划，组织协调控制工作，还要辅导员工的成长，这是很重要的职能。

中层领导应该要有很重要的危机意识。在面对自身企业发展的瓶颈时期，一定要提高企业的管理效率。企业不怕业绩差，就怕效率差。效率是一个企业的决胜竞争点，以效率取胜而不是用产值和规模取胜。面对竞争对手的竞争，管理者要找出路，谋发展。不能得过且过，更要有一颗迎难而上的决心，争取在竞争中立于不败之地。

如何做好一名成功的中层管理者，要有几个方面的提升。那就是，一，在应对企业自身发展的瓶颈时期，唯一的出路就是变革。所谓“穷则变，变则通，通则久”。如果事情到了没有发展空间的地步，就要勇于变革。多少中小企业死在了规则面前，不懂创新，不求发展，只求安稳，宁愿在企业生死线上观望徘徊，也不愿意走一条改革的路。

二是中层管理者如何实现企业的跨越式发展。企业管理要进行三个阶段，那就是粗放管理，经验管理和科学管理。而中层管

理者要做的就是如何让管理的前两个阶段快速跨越。一旦企业走上了科学管理的道路，那企业一定会越走越远。企业干部要能够运用创造性思维，用开拓的，大胆的，积极的，乐观的心态投入工作，这样企业才能走向跨越式发展道路。企业的可持续发展，要做大，做强，做出品牌。企业的精细化管理要求我们要做更专业的事。“精”来自专业，专业化是企业的立命之本。

三是中层管理者如何建设企业的核心竞争力。可谓“心有多高，舞台就有多大”企业管理者一定要积极突破自我，“思路决定出路”。自我突破就是要求企业管理者创新，创造。美国没有酒文化，却发明了鸡尾酒，这就是创新的一个典型例子。创新有两种，一是从无到有，二是从无序到有序。，创新用两个词形容，就是“快速反应，灵活变通”。“快”和“变”就是企业创新制胜的两大法宝。

四是企业的中层的多维关系处理，所谓关系就是中层管理者如何兼顾企业，下属和自身的发展。好的中层管理者就是树立良好的企业责任观，做好领头军，，用“舍得心”经营企业。而且要将下属培养成接班人，建立快速复制人才的渠道。。

企业中层作为企业存在的鲜活血液，是管理最难也是最薄弱的。。如果一个企业的中层管理制度很完善的话，那这个企业就有赢的很大希望。如何创造中层管理者的执行力，是决定一个企业未来发展的关键性因素。企业的赢很大程度赢在中层。