新的世纪——新的企业挑战
——读《21世纪的管理挑战》有感
人们称德鲁克学说的著作为“经典”的原因，经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。
人类对新世纪有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎会错失良机，会与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。
正如其他社会科学一样，管理学对事实有一套自己的基本假设，而这一套假设构成了管理学这门学科的范式。在20世纪，因为社会环境的变化，管理的范式也逐步发生着变化。在21世纪，管理的范式仍然会跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设。但是，遗憾的是，很少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说去分析和研究这些假设了。 20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备，21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和工作者的生产率。 企业需要信息，管理者要从信息的海洋中找出自己所需要的信息。传统的成本会计被有些公司所放弃，而改用“作业成本法”的会计制度，企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。企业中的数据
在很大程度上仍旧建立在19世纪初的理论的基础上，即成本越低，企业越有竞争力。管理信息系统就是以这个理论为基础通过计算机对数据进行处理。会计学至少是在500年前产生的，目的是向公司提供保管资产和公司清算时分配资产所需的数据。20世纪20年代，在15世纪产生的会计学的基础上诞生了成本会计学。它是会计学的一个重大分支。其产生的目的只是为了帮助会计系统适应19世纪的经济环境，也就是提供成本信息和控制成本。
当前的信息革命实际上是人类历史上第四次信息革命，第一次信息革命是文字的发明，第二次信息革命的标志是手抄书的发明，在1450——1455年发明印刷机以及同时期发明的雕刻术拉开了第三次信息革命的序幕，对于今天的信息技术人员，上一次信息革命，即图书印刷，也有可以借鉴的教训。即信息技术不会消失在市场上，发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。一个不知道从什么地方冒出来的无名小卒在短短的几年内不费吹灰之力就击败了公认的强者，在商业历史上，这种例子层出不穷。究其原因，人们总是认为是绝妙的战略、先进的技术、有效地市场营销手段或精益制造模式的结果。但是，在每一个这样的例子中，新来乍到的人总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右。原因始终是相同的：新成立的公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。 企业的经营目标是短期利益还是“长远考虑”。这是价值观的
问题。财务分析专家认为企业在经营时可以同时考虑这两个目标。成功的企业家对此颇有感受。每个人当然需要在短期内创造出好成绩。但是，当短期利益不符合长期发展目标时，一个公司倾向于长期发展，另一个偏向短期利益。这在根本上也不是经济利益上的矛盾。这基本上是企业的功能与管理的责任在价值观上出现的冲突。
组织必须拥有价值观。人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。我们与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
我们的优势与我们做事的方式很少会发生冲突。两者是互补的。但是，我们的价值观与我们的优势有时会出现不可调和的矛盾。我们做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。通过了解我们所属的位臵，普通人，即努力工作和有能力胜任工作，但在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。 全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”组织或企业指定战略时，不
仅要考虑经济领域的东西，还要重视五个必要的发展趋势。在绩效的评估上，我们需要提出新的评价标准。同时，我们需要采用非财务手段考核知识工作者的绩效，以便最大限度地发挥他们的作用和效率。
总而言之，德鲁克先生要告诉我们“社会的未来”，为我们指出了行动的方向。要在新的世纪立于不败之地，按照德鲁克先生的话说，让我们尽快“付诸行动吧”！
第二篇：21世纪的管理挑战读后感
21世纪的管理挑战
我读《21世纪的管理挑战》之随想
我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。
但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
第一个原则：创造未来、放弃昨天的原则。我们的非理性决策中，有很多都是因为我们不能放下昨天。
比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么？要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。于是，那个产品还继续占用库存、销售人员和推广费用。而如果认识到机会成本的存在，将维持这奄奄一息的产品用来开发一个新产品，我们就是在创造未来。因此，要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。
重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
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想到刚刚传出前CEO乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯创造是一种生活方式，他将PC机的个人化凸显至极致。个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。
这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。”
重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。”
耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义，
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挖掘更多的潜在人群。
重要结论：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际贸易的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。
我想起昨年日本7级大地震，国际原油、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品价格会有向下压制作用。这样的外汇风险是无可预料的，如何应该则是各个企业必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”
重要结论：维系人际关系是一种责任。
当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。因此，每一个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。
在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区机构中做志愿者或兼职，或者去进修。这样，当他们退休或者失业时，他们也能很快地找到一个可以发挥作用的组织。
看德鲁克的书，我最大的感触就是我愿意并且能够与他有很多对话，没看到一些看起来
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朴实的句子，背后都蕴藏着深厚的思想和祭奠。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我，作为管理学的本科生，但愿能在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。
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