《21世纪的管理挑战》读书笔记

一、 图书介绍

《21世纪的管理挑战》一书由美国德鲁克著作，朱雁斌翻译；20xx年9月1日由机械

工业出版社印刷出版。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工

作者，以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。 二、作者介绍

彼得-德鲁克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人。德鲁克著述颇丰，

计有15部管理学著作，13部经济学、政治学和社会问题著作，2部小说，1部自传。

他的著作被译成了20多种文字，畅销于世界各地。他卓越的学术成就给他带来了20

多个名誉博士学位。作为管理学界的“智叟”，德鲁克年逾九旬而不辍耕耘，目前仍

执教于加州克莱蒙特研究院，并不断解深刻的著述。代表作有《管理的实践》，《管理：

任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧

变时代的管理》等。

三、推荐理由

我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿

用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们

都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织推向不正确

的轨道。

《21世纪的管理挑战》集中体现了德鲁克先生的“前瞻性和超前思维”。他广博的知识、

丰富的实践经验、观察世界的超凡能力、深入浅出的分析使人有“茅塞顿开”之感。本书

只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为

主要挑战的问题。正是在基于眺望未来这么广远的角度，给出了“管理的新范式”、“战

略”、“变革的引导者”、“信息挑战”、“知识工作者的生产率”以及“自我管理”六个

震撼人心而又富于启迪性的管理主题。

四、读书心得

第一章 管理的新范式

社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式，即一般公

认的理论。然而事实证明现在很多假设与现实相差太远,阻碍了管理理论和实践的发展。

1．管理不等于企业管理，管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。

2．所谓一个恰当的组织形式是不存在的，每个组织形式都有独特优势、局限性和特定的应用方式。

3．组织需要遵守的原则：组织必须是透明的；组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局；在组织中，一个人只应有一个“领导”；管理层次越少越合理。

4．管理不是“管理”人，是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。5．技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。

6．管理无论在理论上还是在实践中日益需要以新的假设为基础，即管理的范围不再以法律范围所决定。

7．国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。

8．管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。

9．最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论在组织内部还是在组织外部无论是组织能控制的还是组织无法控制的。

德鲁克通过大量的实例告诉我们，以往的很多管理学公认的理论已经不适应今天的知识经济时代，我们需要换一种思维方式，换一种角度来看待这些变化。我们惟有保持朝前看，面向未来、面向共同的方向来进行管理科学研究和实践，才不至于迷失在管理丛林之中。

第二章 战略——新的必然趋势

每个组织都有自己的经营之道， 战略可以帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效并对其进行检验。德鲁克认为新世纪战略的制定应以以下五种趋势为基础，即：发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入分配上的变化；定义绩效；全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

1.越来越低的人口出生率会产生无法估量的政治和社会影响，也会在经济和商业上带来深远的影响。任何战略都必须以人口统计数字为出发点，战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。

2.率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。

3.企业和行业应当关注客户的可支配收入的比例，它是所有经济信息的基础。可分配收入在

分配趋势上的变化，既是机遇，又是挑战，在制定战略上，这种变化是最重要的。

4.战略越来越需要以绩效的新定义为基础（平衡企业的短期结果和长期繁荣，适合知识工作者的特点）。 5.所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。任何一个机构（不只是企业），必须以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。

6.在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就是经济实体和政治实体越来越不一致。企业要牢记的准则是:不要做任何与经济现实背道而驰的事情;除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。

7.最后的启示：在制定战略时必须考虑这样的假设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗示，每个管理人员必须学会管理外汇风险。

本章给了我们一个全球的视野。高屋建瓴地从社会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定性的时代里可以建立战略的基础。作为一个管理者，只有在全球化的大坐标上，才会有相对坚定和正确的认识和选择。

第三章 变革的引导者

我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要：创造未来的原则； 系统化地寻求和预见变革的方法。在组织内部和外部推行变革的恰当方式。 在变革与连续性之间达成平衡。 1.整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。在迅速变革的时代，“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展。因此“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行。

2.变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。持续不断地改进最终带来根本性的变革，使得整个组织脱胎换骨。

3.变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。

4.变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。系统化的创新的原则有助于组织形成成为变革的引导者的观念，使整个组织将变革作为机会来看待。

5.变革的三种陷阱：不符合战略现实的创新机会；混淆“新奇”与“创新”之间的界限；混淆具体的动作与行动计划之间的界限。要避免落入这些陷阱，或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。

6 .预算是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。变革的引导者需要两套预算：一套跟随商业周期变动的营业收支预算，维持现有业务需要；一套稳定的未来预算，包括发掘成功经验需要的费用。

7. 变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。一个组织越接近变革的引导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。 要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯，这种平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。 面对动态变化的社会政治和经济环境，唯一可能取得成功的原则是努力创造未来。努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。

第四章 信息挑战

信息技术是近年来谈论得非常多的一个话题。新兴的信息革命正方兴未艾，它肯定会席卷社会中的所有组织，并且“信息技术”将从“技术”向“信息”转变。他可能会引发很多新的行业，并在一些不可预料的部门发挥它的长处。德鲁克认为“企业的任务在于创造财富”。然而要创造财富，企业需要哪些信息呢？如何取得这些信息呢？

1 .从成本会计到绩效控制，目前许多企业已经放弃了传统的成本会计法，继而采用作业成本法（ABC）。传统的成本会计法制计算做事的成本，作业成本法还记录不做事的成本。后者不仅可以更好的地控制成本，而且日趋具有控制效益的功能。

2.从法律实体到经济虚构，企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划。

3.企业的任务，在于创造财富，而不在于去控制成本。要创造财富，企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息、资源分配信息。这些工具构成管理人员在管理当前企业时所需的工具箱。

4.信息是联系同事组织的纽带。管理人员必须在合适的时候向合适的人提供合适的信息，将本部门创造的知识传递到需要这些信息的人手中。这样能够充分发挥本部门的作用，也是着眼于贡献的要求。管理人员要经常问自己以下问题。

1）我应该向谁提供信息，以什么样的形式，在多长的期限内。

2）我们还要问自己，为了更好的完成本部门工作，我们应该需要什么信息，这些信息谁来提供，以什么形式提供。

5.对信息要进行整理，对数据可以根据不同的要求，提炼不同的信息。整理信息的方法：关键事件；异常的事件；阈值现象。

6.不管是做学问还是做管理，为了充分掌握信息，人们需要走出去。依赖报表，汇报常常会上当，并丧失敏感。

第五章 知识工作者的生产率

21世纪的职业和很多工作的工作性质，都将知识工作者推上了舞台的前沿。21世纪最宝贵的资产将是的知识工作者和知识工作者生产率。怎样管理能像20世纪大幅提高体力劳动者的生产率一样来提高知识工作者的生产率是所有管理者面临的一个话题。

1. 体力工作者生产率的原则

泰勒：观察－分析－记录－淘汰－研究－重新逻辑排列－设计所需工具

2. 怎样提高知识工作者的生产率？六个主要因素决定。

1)任务是什么，这是提高知识工作者生产率的最关键的问题。你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？

2) 知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。

3)不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。

4)持续不断的学习，以及持续不断的教导。

5)不只是量的问题，质也一样重要。

6)知识工作者必须被视为资产。知识工作者掌握生产资料，他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。因此组织对他们的依赖程度大（组织要将知识工作者的知识尽量的转化为企业的知识）。

知识工作者的生产率归根结底就是知识工作者工作的有效性及他在工作中是否能有所成就，这是知识工作者的工作动力。如果知识工作者的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

第六章 自我管理

越来越多在工作职场上的人，需要学习“经营、管理自己”，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长，在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所作的事、如何改变。

1.利用回馈分析法，发现自己的长处：每当做出重大决策或重要行动时，事先写下你所预期

的结果，9到12个月后，再以实际结果与当初的预期相互比较。在实施反馈分析发之后，得出结论：集中精力发挥你的优势，努力增强你的优势，在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向，改正自己的坏习惯，什么是不要做的事情， 在改进弱点上，尽力少浪费精力。

2.我做事的方法为何？

1）阅读者，还是倾听者？

世上有两种人一种是善于倾听，一种是善于阅读：阅读者善于接受书面信息，倾听着善于听别人讲话，你一定要搞清楚自己和你的上司是什么样的人。

2）我如何学习？

有的人需要写下来才能记住，有的人需要说出来才能记得住，有的人喜欢在争论中学习。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日后有所成就的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。同时我们需要明白自己适合哪种工作环境？究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所成就？

3）我的价值观是什么？ 在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。当长处与价值观相冲突的时候，价值观至上。

3.我归属何处？

知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。

4.我的贡献是什么？

这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗？应该贡献什么？我可以在何处和如何发挥影响力？ 找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有“延伸性（stretching）”,同时成效也必须是能力可及的。第二，成效必须有其意义，应有举足轻重的影响力。第三、成效应该是明显可见，而且可以衡量的。

5. 为关系负责任

1）认识和观察上司和同事，了解与自己共事的人。

2）负起沟通的责任（"谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？）

6. 管理下半生，发展第二事业 ：开创一个新事业（跳槽）；发展平行的工作（兼职/顾问）；社会创业（NGO）。

当今时代是知识的时代，是崇尚成功的时代，期待人人成功只是幻想。但是即使平凡的我们也要不断地自我探索、发现自我、自我学习、自我更新，不断地进行自我管理。

第二篇：21世纪的管理挑战读后感

21世纪的管理挑战

我读《21世纪的管理挑战》之随想

我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。

在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。

但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。

第一个原则：创造未来、放弃昨天的原则。我们的非理性决策中，有很多都是因为我们不能放下昨天。

比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么？要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。于是，那个产品还继续占用库存、销售人员和推广费用。而如果认识到机会成本的存在，将维持这奄奄一息的产品用来开发一个新产品，我们就是在创造未来。因此，要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。

重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。

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21世纪的管理挑战

想到刚刚传出前CEO乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯创造是一种生活方式，他将PC机的个人化凸显至极致。个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。

这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。”

重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。

德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。

这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。”

耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义，

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21世纪的管理挑战

挖掘更多的潜在人群。

重要结论：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。

德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际贸易的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。

我想起昨年日本7级大地震，国际原油、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品价格会有向下压制作用。这样的外汇风险是无可预料的，如何应该则是各个企业必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”

重要结论：维系人际关系是一种责任。

当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。因此，每一个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。

在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区机构中做志愿者或兼职，或者去进修。这样，当他们退休或者失业时，他们也能很快地找到一个可以发挥作用的组织。

看德鲁克的书，我最大的感触就是我愿意并且能够与他有很多对话，没看到一些看起来

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21世纪的管理挑战

朴实的句子，背后都蕴藏着深厚的思想和祭奠。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我，作为管理学的本科生，但愿能在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。

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