21世纪的管理挑战读书笔记

韩贝贝

对我而言，读书是为了解答自己遇到的一些困惑，以及拓展自己的视野。最初决定读《21世纪的管理挑战》一书是源于我对于企业内外部环境分析时，对于企业所面临环境挑战的困惑，没想到的是，这本德鲁克先生在19xx年出版的书籍，带给我我这个身处于21世纪第二个十年的学生，在视野方面的巨大冲击和启发。

启发一：对管理假设的重新认识

在第一章中，德鲁克先生提醒我们要重视假设，重视管理的新范式。我们所熟知的管理学知识，都来源于一定的管理假设，而这种假设随着时间的推移，会产生新的变化。书中列出六中变化：

1、恰当的组织形式应遵循两个原则：一是组织必须是透明的；二是在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力。

2、一种恰当的管理人的方式是，管理不是“管理”人，二是领导人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

3、技术和最终用户并不是是一成不变和已知的。技术和最终用户都不是管理政策赖以存在的基础，它们存在着局限性，在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。

4、管理的范围不是由法律决定的。新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。

5、管理的范围不是由政治决定的。国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，决定时间的不是政治，而是经营方式。

6、管理不仅是对内部的管理。只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

启发二：对战略发展趋势的重新认识

本书第二章谈到未来战略发展新的必然趋势，有这么五点：发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入分配上的变化；定义绩效；全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。这章有几个地方让我印象深刻：

一是他提出20世纪有4个部门在收入分配中保持发展势头：政府，卫生保健，教育，休闲。

二是提出20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业，而是金融服务业。结合未来趋势的第1点，在发达国家这种金融业是向老年人提供退休收入的零售服务业。 三是经济现实和政治现实日益分化，但他敏锐的看到政治疆界并不会消失。在这里，德鲁克说首先我们清楚地了解到什么不能做，即不能因为当地政府的各种优惠条件，而作出不符合经济根本原则的决策。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还是要求我们这么做呢？”

启发三：对变革与创新的重新认识

本书第三章谈变革的引导者。第一句话就是：我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。其中谈到变革的原则有四条：

第一条是有组织地放弃昨天，然后谈如何放弃。

第二条是有组织的改进。持续不断的改进最终带来根本性的变革。

第三条是挖掘成功经验。成功经验的挖掘迟早会带来真正的创新。

第四条是系统化的创新原则，要用试点的方法进行创新。但是论述这条原则一开始便说“这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。 启发四：对信息挑战的重新认识

本书第四章是讲信息挑战。其中两点值得我去深思：

一是德鲁克提出“技术”到“信息”的转变，重点是“信息”，提出的问题是，信息的内涵及其目的是什么？

二是德鲁克谈到的历史的教训，人类经历了四次信息革命，我们现在这次信息革命是第四次。我们以为跟现在的信息革命相比，当前的在影响速度和范围上是史无前例的。他说，这是无稽之谈，我们要学的第一件事是学会谦虚。

他谈到印刷术对于教会及欧洲的巨大影响。而对于技术人员的历史教训，德鲁克说对于今天的信息技术人员（包括IT和MIS专业人员和CIO）上次图书印刷的信息革命的教训是信息技术人员不会消失，但他们已经成为了“配角”。他

们的地位很快被出版上所取代，他们及其公司关注的不再是信息技术里的“技术”而是“信息”。而“信息”的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。

启发五：对知识工作者生产率的认识

本书第五章讲知识工作者的生产率。德鲁克极为重视知识工作者，甚至提出要把他们作为组织的“固定资产”。在20世纪，生产的极大发展得益于体力劳动者生产率50倍的提高。而这种生产率的提高源于泰勒“科学管理”后称为“工程管理”的方法，这种方法认为劳动者的工作是简单的重复，需要把他们的工作合理的组织在一起，并且改进所使用的工作就能极大提高生产率。福特的汽车生产线就是根据这一理论发展起来的。而体力劳动者往往被视为是企业的成本。

在21世纪，如何提高知识工作者的生产率是关键。德鲁克特别提到了体力与知识相结合的技术人员的重要性，而且技术人员培训的社区学校被他视作是美国经济仍旧保持优势的原因，“这使美国几乎能在一夜之间创造出不同的新行业，而美国的这种创造能力迄今为止仍然是独步天下的。”德鲁克在这里提到发展中国家，“由于培训技术人员的成本非常高，而且有教养的人仍旧轻视或藐视体力劳动，因此他们可能落后美国几十年。”

启发六：对自我管理的再学习

本书第六章讲的是自我管理。其中有几点对我很有启发

1、德鲁克认为人分为阅读型和倾听型两种。这两种人都不可能改变自己，只能是认清自己的类型进行工作。

2、德鲁克提到现在知识工作者的工作寿命往往超过组织的存在时间。也就是说可能你工作的时间比你所在的企业存活的时间还要长。

那么你要怎么安排你45岁往后的生命呢。德鲁克引用别人的观点提出自己的看法，他主张参与第二兴趣点，“在我们的生活或工作里，我们期望遭遇不到重大挫折是不现实的。42岁精明能干的工程师因得不到公司的重视而无法升职。同样42岁年富力强的学院教授认识到，即使他完全有资格担任重点大学的教授，他也只能永远呆在给他第一份工作的小学校里，无法到重点大学担任教授。在这时，如果我们有第二个主要兴趣，事情就会不一样了。在知识社会中，我们希望每个人都是“成功者”。但是这显然是不可能的，对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功。”

第二篇：二十一世纪的管理挑战

二十一世纪的管理挑战

Management challenges for the 21 century

Peter F .Drucker

第一章 管理的新范式

一、为什么要重视假设

有关事实的假设是管理学等社会科学研究的范式，这些假设是研究的起点，而且它们通常存在于研究者与学者的潜意识中，这些假设在很大程度上决定了研究者与实践者的事实认知程度。学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。

管理学关注的是人和社会机构的行为，因此假设对这一学科尤为重要。人和社会机构处在不断的变化中，对此的假设不能一成不变，而且之前有效的假设可能在后来变成完全错误的理论，管理学基本假设的变化越来越重要。

二、自20世纪30年代起管理的两套基本假设：

第一套构成管理原则的基础：

1） 管理是企业理论；

2） 企业应该具有或必须具有一种恰当的组织形式；

3） 企业应该采取或必须采取一种管理人的恰当方式。

第二套假设奠定了管理实践的基础：

1） 技术和最终用户是一成不变和已知的；

2） 管理的范围是由法律决定的；

3） 管理是对内部的管理；

4） 按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。

在之前这些假设都与事实非常接近，具有可操作性，但如今他们与现实相差很远。现在是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。

三、管理是企业管理

这个假设是最近才提出，从泰勒到巴纳德都认为企业管理是一般管理的分支。从美国大萧条时期起，人们认同管理是对企业的管理，“公共管理”、“医院管理”等便被独立出来。尤其是二战后普通大众和学术界就一直将管理视为“企业管理”。但是在现在看来这一假设不再适应，管理不等于企业管理，管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。

四、一种恰当的组织形式

这一假设始于对组织的研究，从职能型组织机构到分权化管理到团队的依次提出是人们清楚的认识到组织结构必要性的证明。一个成熟的组织必须具备以下原则：组织是透明的，组织必须有最后做决定的人，组织成员只有一个领导。在时下，与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。

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五、一种管理人的恰当方式

这一假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。在这一假设下，为组织工作的人是在组织的雇员，全天工作，组织要他们干什么他们便干什么。随着外包公司和咨询公司等的发展全职雇员在减少，而且在全职雇员中作为合作者的“知识工作者”越来越多，对于专业工作者的管理不等于对传统工作者的管理。时代要求人们对组织中的人及其工作提出新的假设：管理不是“管理”人，管理是领导人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

六、技术和最终用户是一成不变和已知的

技术和最终用户的假设可以追溯到工业革命的早期。在此假设下企业须有属于自己的、独一无二的技术，但是现在这一说法已不太合适，一个行业所需要的技术已不局限于本行业的前沿技术，还有很多与本行业相关甚至不相关的技术。同样在此假设下最终用户是不变的，最终用途只与某一产品或服务一一对应，但是如今我们认识到我们可以采用各种不同的方法满足同一需求，只有独一无二的需求而满足需求的方式不是唯一的。没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。同样，管理学界必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。管理的出发点应落在客户有价值的方面。换句话说，管理学越来越需要一这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。他们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。

七、管理的范围是由法律决定的

管理的范围是由法律决定的，管理在理论上和实践上研究的对象都是法律上承认的实体，即单独的企业。差不多100年前，人们才第一次清楚的认识到法律定义在管理大企业问题上还存在不足，随后便有了企业联盟（即许多企业构成一个有机的管理系统，与这些企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的），但它已权力为基础企业之间不是平等的合作关系。而现在经济链中需要拥有平等权力、具有真正独立性的合作伙伴，因此我们需重新确定管理的范围。将来，管理，无论是理论上还是实践上，日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。

八、管理的范围是由政治决定的

这一假设是传统意义上“跨国公司”的基础。但是今天管理和国家疆界不再重叠。管理的范围不再是由政治决定的。国家疆界仍旧是重要的。因此，新的假设应该是：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。

九、管理是对内部的管理

这一假设阐述了管理与创业精神之间的区别。但在实际的管理实践中，这种区别没有任何意义，任何企业或非盈利性机构，如果没有开拓创新的精神，没有创业精神，很快就被社会淘汰，所以企业要主动创造变革。创业活动从企业外部开始以外部为主，而且任何组织的绩效都只在外部反映出来。因此，管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。他是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。

十、结论

现代社会、经济和社区的中心是管理完善的组织，这个组织是产生成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，我们需要一个最终的和全新的管理范式：

只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

第二章 战略——新的必然趋势

一、为什么需要战略

每个组织都有自己的经营之道（theory of the business），即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。

战略将经营之道转化为绩效，战略也是对经营之道的检验。

组织战略的制定要认清以下五种必然的趋势是:

1.发达国家越来越低的人口出生率。

2.可支配收入分配上的变化。

3.定义绩效。

4.全球竞争力。

5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

二、越来越低的人口出生率

在新的必然趋势中，最重要的是发达国家越来越低的人口出生率，而且人口的年龄分布趋于老龄化，年轻人口不断萎缩。

从这一趋势我们可以得到一些启示：

1.未来二三十年，人口统计数字将左右所有发达国家的政治生活，同时移民也带来政治问题。

2.因此，未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。

3.“退休”存在两个不同方面的含义。退休和“提前退休”（劳动者不再从事全职工作或整年在组织中任职但他们一次只工作几个月）的潮流继续。

4.在所有发达国家中，所有工作者的生产率，特别是所有知识工作者的生产率，无论是全职的，还是兼职的，都将迅速提高。

公司战略必须考虑人口问题，尤其是发达国家越来越低的出生率。

三、收入的分配

可支配收入比例的变化与人口的变化同等重要。

20世纪，在所有发达国家用于满足物质需求的可支配收入的比例是逐年降低的。

有四个部门保持发展势头他们分别是政府、卫生保健、教育、休闲。这四个部门的趋势是战略要考虑的头等大事。

可分配收入在分配趋势上的变化，既是机遇，又是挑战，在战略制定上这种变化是最重要的。掌握这种变化不仅需要数量上的信息，还要进行定性分析。

四、定义绩效

我们必须重新定义“绩效”在特定企业，特别是大型上市公司中的定义。我们必须学会如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。战略要以绩效的新定义为基础。

五、全球竞争力

战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。

六、经济现实和政治现实日趋分化

我们需要面对三个重叠的领域：供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系，区域性经济体系，国家和地方现实。

我们要清楚地了解什么不能做，即不能因为当地政府的各种优惠的条件，而不符合经济根本原则的决策。不要做与经济现实背道而驰的事情，除非目标企业符合本公司的经营之道和整体发展战略否则不要采用参股企业的方式特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。企业需要形成有经济个体组成的组织结构，而这种组织结构不包含法律和政治意义上的个体。所有企业都必须学会控制货币风险。

第三章 变革的引导者

一、我们无法左右变革

我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。组织要以引导变革为己任，否则任何组织都不能幸免，除非组织成为变革的引导者。

因此，管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要：

1.创造未来的原则。

2.系统化地寻求和预见变革的方法。

3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。

4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。

二、变革的原则

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的现状，同样也需要有决心和有能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。 放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。这就要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投资的方向。组织要变革就要有组织地放弃昨天。

变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道、每一个市场、每一个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。企业需要变革，需要采取行动。同时放弃要选择恰当的时机。放弃有不同的方式，还要选择如何放弃。“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需有系统地进行。 变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。通过各方面持续不断地实施改进措施，组织最终可以改变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流

程，带来新的业务。持续不断地改进最终带来根本性的变革。 变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。在持续不断的改进过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。 变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革的引导者的概念，它有助于整个组织将变革作为计划来看待。

三、机会的窗口

1.组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败。

2.出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致。

3.流程的需要。

4.行业和市场结构的变化。

5.人口的变化。

6.意义和观念的变化。

7.新知识。

四、变革的陷阱

1.不符合战略现实的创新机会。

2.混淆“新奇”和“创新”之间的界限。创新的衡量标准是否创造了价值。

3.混淆具体的动作与行动计划之间的界限。

避免落入以上陷阱或在万一落入这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织的推广变革，即试点。试点是在改进事物或新事物出现前要进行的小规模的试验。研究、市场调研或计算机模拟都不能取代在现实中的试验。

五、变革的引导者的两套预算

组织要成功引导变革，需要制定相应的合计和预算政策。这就需要两套不同的预算：营业收支预算和为未来制定的独立预算。未来的预算须保持稳定，不论是在萧条期还是繁荣期，未来的预算须包括挖掘成功经验的费用。

六、变革好连续性

变革引导者的目的是变革，但他们仍须保持连续性。

变革好连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。这需要组织要将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上和不断做好信息工作以及制定相应的报酬、认可和奖励制度。

七、创造未来

这是唯一可能取得成功的原则是努力创造未来。

第四章 信息挑战

一、新兴的信息革命

新兴的信息革命的重点是信息，它将从根本上改变企业和个人对信息的认识。它还提出这样一个问题：信息的内涵及目的是什么？ 信息技术从技术向信息转变。计算机技术发展对企业经营方式产生了深远影响。

对于最高管理层的任务来说，信息技术到目前发挥的只是提供数据的作用，而不是提供信息的作用，更不用说提出新的和不同的问题和战略了。管理层需要对信息的新的界定，企业需要将信息技术中的“技术”转变为“信息”。

二、信息革命的历史教训

不能夸大当前信息革命的历史作用，之前的印刷革命对当时社会、教育、文化的影响也非常巨大。

今天的信息技术人员要认清技术发展的趋势，他们也可能像曾经风光的印刷业者一样变得默默无闻。

三、新的印刷革命 印刷业通过利用电子技术来销售以印刷为载体的信息取得了巨大的成功。今后几年，信息的供应与需求将会朝着一个方向发展。将来，真正的新信息革命将会到来，领导这次革命的将会是会计和出版商。到那时，企业和个人都将需要了解他们需要什么样的信息和如何获得这些信息。他们必须学会组织信息，使信息成为他们重要的资源。

四、企业需要的信息

1.从成本会计向效益控制转变。由传统的成本会计法向作业成本法（ABC）转变，成本会计法式假定全部制造成本是各个作业环节的成本的总和，后者记录的是一个完整流程的成本。作业成本法不仅可以更好的控制成本，而且它日益具有控制效益的功能。

2.从虚构的法律现实向经济现实转变。要在竞争日趋白热化的全球市场中立于不败之地，企业需要掌握整个经济链的成本，需要与经济链中的其他成员合作，共同控制成本，最大限度地提高经济效益。这就要求企业采取以价格为导向的成本计算模式。

3.创造财富的信息。这需要四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。生产率信息可以用经济增加值法和标杆法（将企业的绩效与业内最佳的或世界上最佳的绩效放在一起进行比较）获得。资本和利用资本的人要合理分配

4.效益的源泉。我们需要有关我们所处的环境的有效信息，这些信息就是效益的源泉。

五、管理人员开展工作所需的信息

要提供工作所需的信息，管理人员首先要问自己以下两个问题：“我应该向与我共事的人和我信赖的人提供什么样的信息？以什么形式？在多长期限内？”“我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以什么形式？在多长期限内?”

然后，我们就可以开始整理这些信息了，将数据变为有用的资料。在整理信息时，管理人员需要剔除与他们所需信息无关的数据，整理、分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。 对于企业所需的外部信息企业应亲自走出去。管理人员需要了解哪些信息是他们开展工作所需要的，需要知道他们应该向其他人提供什么样的信息，需要系统化的提出有效的整理

信息的方法。

第五章 知识工作者的生产率

一、导言

21世纪管理需要作出的最重要贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率。21世纪组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。

二、体力劳动者的生产率及其有关理论

第一个深入了解体力劳动者并深入研究他们的是费雷德里克.温斯洛.泰勒。20世纪体力劳动者的生产率增加了50倍，体力劳动者的生产率创造了今天所谓的“发达”经济。

体力劳动者的生产率理论主要有泰勒的科学管理，亨利.福特的流水生产线，日本人提出的“质量圈”（quality circle）、“持续改善”（kaizen）、和“准时生产”(just-in-time delivery)等。

三、知识工作者的生产率

决定知识工作者生产率的因素：

1.要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：“任务是什么？”

2.要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。

3.在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

4.对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们也同样也需要不断指导别人学习。

5.我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量与数量至少同等重要。

6.要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做“资产”，而不是“成本”，并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。

在知识工作者的生产率方面，我们首要的目的是取得质量，即取得最佳的质量，在可能的情况下，能取得最高的质量最好。然后，我们才能问：“完成了多少工作量？”。我们研究如何提高知识工作者生产率的出发点是质量，我们需要学会明确的了解质量的内涵。

有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：“你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？”

对于知识工作者的要求：

1.知识工作者应对自己应做的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。知识工作者需要有自主权，有了自主权，他们就应当承担责任。

2.在知识工作者的工作中应该包括不断创新。

3.在知识工作者的工作中应该包括继续学习和继续指导。

4.知识工作者要明白质量是什么。

四、视知识工作者为固定资产

五、技术人员

技术人员是既做知识工作又做体力劳动的知识工作者。提高知识工作者的生产率应优先

考虑提高技术人员的生产率。

六、系统化的知识工作

要发挥知识工作者的生产率要对知识工作本身进行调整，使之系统化。

提高知识工作者的生产率我们需要改变我们的基本态度。

七、公司管理

我们需要重新规定提供就业机会的组织的目标和对其进行管理的目的，即，让法定所有人满意，和让人力资本的所有人满意，也就是让知识工作者满意，而他们就是能为组织带来财富的人。

第六章 自我管理

一、导言

越来越多的劳动者和大多数的知识工作者将需要自我管理。哪里能做出最大的贡献，他们就必须属于哪里；他们需要学会发展自己。

知识工作者将面临全新的要求：

1.他们需要问：“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”

2.他们需要问：“我属于哪里？”

3.他们需要问：“我能做出什么贡献？”

4.他们需要承担维系人际关系的责任。

5.他们需要为他们的下半生做好规划。

二、我的优势是什么 利用反馈分析法：无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们期望的结果，9—12个月后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。

在实施了反馈分析法后我们应该： 第一，集中发挥你的优势。 第二，努力增强你的优势。 第三，发现自己在哪方面存在井底之蛙的傲慢倾向，并改正自己的坏习惯。 第四，明确什么是不要做的事情。 第五，在改进弱点上，我们要尽可能少的浪费精力。

三、我如何做事 如何做事是个人的特性，首先我们要清楚自己是善于阅读还是善于倾听，第二则要知道我们的学习方式，第三是要知道我们在压力下能否做好，第四是要知道自己是适合做决策者还是顾问，最后要清楚我的价值观是什么。价值观应当是我们的最终检验标准，在要做的事情与价值观冲突时选择选择放弃是正确的。

四、我属于哪里

我们要确定自己所处的位置。

五、我能做出什么样的贡献 在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们应该先问自己三个问题：“在这种情况下我需要做什么？”“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样贡献的目的是什么？”“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”然后我们可以得出结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。

六、维系人际关系的责任 要自己管理自己就要承担维系人际关系的责任。这要求我们了解别人并承担沟通的责任。

七、你的下半生 由于个人的工作寿命可以超过组织的寿命，我们需要考虑我们在下半生做什么。

我们可以有三种选择：

1.开始从事第二种职业和做不同的工作，改变自己服务的组织。

2.发展并行不悖的事业。

3.做社会企业家，从事一些非盈利性活动。 自我管理将越来越意味知识工作者要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。 自我管理是人事上的革命，他要求个人特别是知识工作者展现出全新的面貌和作出史无前例的事情。

结语：本书实际论述的是社会的未来