21世纪的管理挑战
我读《21世纪的管理挑战》之随想
我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。
但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
第一个原则：创造未来、放弃昨天的原则。我们的非理性决策中，有很多都是因为我们不能放下昨天。
比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么？要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。于是，那个产品还继续占用库存、销售人员和推广费用。而如果认识到机会成本的存在，将维持这奄奄一息的产品用来开发一个新产品，我们就是在创造未来。因此，要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。
重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
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21世纪的管理挑战
想到刚刚传出前CEO乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯创造是一种生活方式，他将PC机的个人化凸显至极致。个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。
这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。”
重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。”
耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义，
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挖掘更多的潜在人群。
重要结论：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际贸易的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。
我想起昨年日本7级大地震，国际原油、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品价格会有向下压制作用。这样的外汇风险是无可预料的，如何应该则是各个企业必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”
重要结论：维系人际关系是一种责任。
当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。因此，每一个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。
在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区机构中做志愿者或兼职，或者去进修。这样，当他们退休或者失业时，他们也能很快地找到一个可以发挥作用的组织。
看德鲁克的书，我最大的感触就是我愿意并且能够与他有很多对话，没看到一些看起来
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21世纪的管理挑战
朴实的句子，背后都蕴藏着深厚的思想和祭奠。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我，作为管理学的本科生，但愿能在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。
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第二篇：读二十一世纪的管理挑战有感
读《二十一世纪的管理挑战》有感
第一章谈的是管理的新范式。作为初学者的我最大的感受就是:我们是如此的幸运并且不幸；幸运的是我们处在一个知识更新的年代，我们涉及的管理思想，范式都已经是最新的了，而且为现代所认同。不幸的是我们总感觉是被动的接收，类似历史一样的管理知识。 说实话没有看第一章我根本不知道原先有人提出假设:管理就是企业的管理，还有很多现在已经不适用的假设。我只想说:提出假设远比证实其正确与否难得多。我们不能因为他的假设现在已经被证实是错误的，就否认这个假设在当时的年代带来多大的作用，换句话说就是他们的假设在一定时间范围内就是"真理"。
第一章我摘抄了四句话。
1最高层面临的最大问题是接班人选择的问题。
2非客户占70％以上，更应该值得企业的关注。
3企业关系靠经济利益维护而不是法律。
4效绩定义的考量因素。
管理不是管人，而是使人发挥更大的作用。一个企业核心竞争力在于是否拥有一套强有力的领导班子。因为他们不仅是管理者更是领导变革和创造的先锋。高层管理者（领导者）接班人选择直接关系企业的发展。是采用官僚组织的程序？还是采用竞争程序？哪一种更有利？目前我不能给出明确的答案。
非客户所占数目之多给我们的启示就是:保持自己现有的竞争优势，同时不断开发新产品。当然这是建立在企业发展战略和企业现实
状况之上的。
经济利益维护的关系最有力。换句话说:你和别的企业签订合约，最直接的因素就是有利可图。最后的一纸合约不过是"最终产物"只要经济利益关系破除，违背合约的例子也还是有的。
最后谈谈效绩定义。一般定义只是在现有的成果上进行分析，而不考虑（很少考虑）为什么有那么多非成功品？产品好坏最有评价权是客户，他们的反映才是我们衡量效绩的重点。有很多企业特别是制造业衡量他们的效绩仅仅是"成本分析法"，不关注数据以外那些难以衡量的东西。或许他们也想关注，也想衡量，只是时间和水平不允许。
第二章讲述了许多新的必然趋势。至少在几十年前这些确实是一种预见性的趋势。这一章提到了管理作为一门社会科学是影响人的重要因素，它的影响力远远超过自然科学。在此之前我没考虑过社会科学和自然科学那个对人的影响比较大。在这一章我找到的明确的答复。新的必然的趋势很难把握，一旦你抓住了并且做出了最正确最快的判断，一定会有所创造。趋势没有被把握住就会变为事实，所以这考验的是领导者的敏锐度。
第二章我只摘抄了一句话:经济现实与社会现实分离。换句话说:政治对经济约束力越来越小。这也意味着企业需要越来越高的活力和创造力。
第三章谈的是变革。看这一章给我的感受就是距离感。管理大师在和我谈变革动力和阻力以及需要注意的事项。这些在课本上都学过甚至背诵过，可是那有什么用？空谈理论没有实践，总会让我觉得距
离感甚至不真实。
"领导者经常会把具体行动取代行动计划"因为人的能力有限，或者是顾及自己的经济利益，制约了本应该有创造力的想法被提出。变革真正的阻力是人心理的阻力。我欣赏那种义无反顾的变革者，因为他们必定能力非凡，魅力卓越，这些在现实中很少见。
第四章谈的是信息挑战。我们目前利用信息网络分析更多的是"数据而不是信息"。计算机仍然替代不了人的作用。因为有些东西难以量化，数据衡量不了就需要人进行分析,概述，然后做出判断。 如何更好的利用计算机获得更多的优势？目前已经有成功的想法被运用就是利用网络改进销售渠道。
第五章第六章给我很大的感触，因为让我觉得离我很近，更加符合现实。自我管理，自我控制真的很难，但是我们必须去思考也必须运用到实际生活中。我的优势是什么？我如何做事？我属于哪里？我的价值观是什么？如果价值观和工作的原则冲突了，我该如何选择？ 这些问题，让我陷入迷茫，因为从来没有认真思考过这些话题，有一点点意识，还是不清不楚的。那我先从自我认识开始说起。 我的优势是能很快的融入新的角色扮演好自己的角色，很好地处理好人际关系。我有时过分自信，而这种自信有时让我鄙视自己。专业知识掌握的不够，却能如此不屑某些东西，说实话就是一种浅见。让我自己都觉得自己费解。
我崇尚精英主义，我也喜欢"独断专行"但不意味着我"独裁专制"我讨厌一个公司或者各种事业单位总是充满唯命是从，中庸蔓延，我
甚至非常喜欢争论，总认为在这过程中可以激荡许多新想法。德鲁克也说，没有争议的方案不能采取，他鼓励每个人提出自己的想法，原因有三:反面见解本身是一种备选方案；有争议的想法可以激发管理的想象力和创造力；保护决策者不被组织俘虏。
相比于阅读我觉得我善于倾听。倾听时我能更好地了解当事人的想法，或者体会到他没有说的东西。 如果我的价值观和我企业原则冲突，我会选择先呆在企业，不求发展，或许是为了生存。然后发展第二职业，毕竟我不会那样顺从地活在不属于我的信仰状态中。 最后我希望我可以参加更多的实践，因为通过实践获得的理论更让人觉得真实，而不是一味地接受。
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行管 韩苏