第一章 班组长作用和要求
第一节班组长自我角色的认知
班组长定义：是指在生产现场，直接管理20多位生产做员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”、等，还有的地方叫“一线督导”。
班组长职责：按照企业生产经营的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计的完成各项生产技术指标和工作任务。
一 班组长的五个角色
1 责任者：对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，也是企业利益的创造者。
2 带头人：对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3 桥梁：对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。
4 同事：对其他班组长来说，班组长是同事、是战友、是协作配合者和竞争者。 5 助手：对中层管理人员来说，班组长是左右手。
二 班组长的六项使命
1 完成生产任务——领导和团结全体员工，挖掘生产潜力，向高质量、低耗能的目标进军。 2 培训和练兵——组织质量培训和提高操作技能的基本训练，组织开展互帮互学等活动。 3 质量控制——组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，落实质量控制点活动。 4 安全防范——开展“6S”活动，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。 5 做好工序衔接——做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。
6 开展质量改进活动——开展质量改进活动，不断提高产品质量和服务质量。
三 班组长的七种类型
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带土地的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类：
1 生产技术型：他们大都是学业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力工作方法简单。常用对待机器的方式来对待人，因此这类人有必要进行人际关系方面的培训。
2 盲目执行型：这类班组长往往缺乏创新和管理能力，惟命是从，不懂脑子。常表现为态度和做分生硬，很难长时间的与下属员工很好的相处。
3 得过且过型：这类班组长上任后往往得过且过，放任自由，对工作没有责任性。
4 劳动模范型：这类班组长一般在工作中细致、验收规章制度、以身作则，言传身教，但却不适合担任领导工作。
5 哥们义气型：擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，但在工作中也容易感情、意气用事，缺乏原则性。
6 事必躬亲型：样样事情都要自己去做，不相信别人，这样往往使得自己手下的员工变懒。 总之，以上六种类型的班组长由于各种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效地贯彻和执行，严重影响了企业的最重效益，损坏了企业的良好形象。
7 外科医生型：这种班组长在进行管理的时候就像外科医生一样，管理的有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点，在团队里，有时不需要语
言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合，这种班组长是最好的领导型主管。
四 班组长的八条权限
1 有权指挥和管理本班组的生产经营活动。
2 有权指挥生产活动的需要调整本班的劳动组织。
3 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
4 有权拒绝违章指挥和违章作业。
5 有权向上级提出本班组职工的奖罚建议。
6 有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
7 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
8 有权维护班组职工的合法权益。
五 班组长的十种能力
专业技术能力、目标管理能力、解决问题能力、组织授权能力、交流倾听能力、幽默风趣能力、激励检验能力、知道培养能力、自控和约束能力、归纳和总结能力。
第二节 怎样当个好班组长
一 员工最重要的五点盼望
1 领导的重视和关注
2 工作本身吸引人
3 业绩能及时得到认可
4 学到一技之长
5 发展空间大，机会多
二 和上司相处的七项注意
1 让上司知道：经常向上司汇报你的工作进展情况。
2 让上司放心：对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。
3 让上司轻松：让上司轻松，彼此间就会多一份默契，勇气你来就会更加的得心应手。 4 让上司省心：接受批评，不犯相同的错误。
5 让上司有效：在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。
6 让上司圆满：遇到上司布置任务，要毫无怨言地接受任务并且圆满的完成任务。
7 让上司进步：对自己的业务主动提出改善计划，因为下属对上司来说是执行层，是专家。
三 挨上司骂时的九项修炼
1 要表现出应有的气质，不要顶嘴。
2 你也不可表现出不在乎的样子。
3 低头不语，偶尔点头。
4 辩论之前先说声“对不起”。
5 再众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。
6 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。
7 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中。
8 上司不讲理事，这边听那边出，心中想着快乐的事。
9 挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀。
四 班组长带兵的十个妙招
1 从容镇定会鼓劲
2 实事求是不盲目
3 言行一致中承诺
4 用人不疑感授权
5 尊重下属常指导
6 当面背后赞下属
7 关心下属问寒暖
8 科学组合劳动力
9 制造机会为下属
10 荣誉面前退幕后
五 做一个复合型班组长
班组长要不断的提升自己，具体地说，可以用十二个字来形容：懂技术，会管理，能协调，善文笔。这是最起码的标准，也是最高标准。
第三节 在解决难题中增才干
一 什么是问题意识
问题：是指应有状态与实际状态之间的差异。
问题意识：把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识，这种对待问题的心理就是“问题意识”。问题意识一般在不满足于现状和有着更高追求时才会产生，仅仅提高班组长的问题意识是不够的，唯有提高整体成员的问题意识，才能健全企业的解决机制。
二 要学会分析问题的种类
为了防止遗留问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须解决的真正问题是什么，才能有重点的去解决问题。
是人员问题还是工作问题
是组织问题还是目标问题
是当前问题还是将来问题
是内部问题还试外部问题
是表象问题还试本质问题
三 解决问题的步骤
问题现状的掌握制度对策对策可行性的分析
标准化效果检查对策的实施
第二章班组长的选聘
第一节班组长选聘的组织
1 班组长竞选原则：应该本着公开、公平和公正，坚持平等竞争、择优任贤的原则！ 2 班组长竞选目的：一方面能增强员工的竞争意识，同时提高员工工作的积极性，给有能力的员工一个自我展示的平台，淘汰部分不思进取的员工；另一方面有利于打造学习型组织，为打造一支高素质的班组团队奠定坚实的基础，让基层管理者、一线员工意识到只有不断更新知识、提高个人素质，才可以适应企业的发展。
3 班组长竞选条件：
（1） 40岁以下，高中或以上文化，身体健康， 热爱班组管理工作。
（2） 必须具有过硬的理论基础，实际操作能力和丰富的现场实战经验。
（3） 必需具有高度的责任感，能以身作则，吃苦耐劳，有千方百计完成任务的决心和信心。
（4） 有良好的群众基础和良好的职业道德，本版职工信得过，群众威信较高。
（5） 团队意识较强，有较清晰的管理思路，协调能力和沟通能力强。
（6） 有较好的表达能力，演讲水平和应变能力。
（7） 凡需持证上岗的岗位，竞聘其班组长，须持有相应的上岗证。
4 班组长的竞选程序：
公开竞聘的母的是为了结果的公正和优秀，为了达到这个目的，必须注意竞选程序的设计，程序设计在遵循基本原则的基础上，可以根据所在企业的具体情况灵活考虑。下面给出一个班组长竞选程序仅供参考。
竞选程序如下：
（1） 通过理论考试、群众明明主评议面试和领导综合测评选聘班组长；
（2） 理论考试题目由竞聘岗位所属部门及相关部门负责拟题，范围为：员工手册、员工行为规范、质量管理、装配工艺、现场管理等。
（3） 群众评议由候选岗位的直接下属代表根据“直接下属民意评价表”对候选人进行打分；对工作绩效、写作态度、负责精神、协调合作、品的言行、发展潜力等发面打分，每项按0、2、5、8、10、（即劣、差、中、良、优）五个档次打分；
（4） 面试幽静竞聘人员竞聘演讲、竞聘答辩两部分组成，每人 15分钟，当场由10个考聘人根据“竞聘面试评价表”进行打分；
（5） 竞聘得分并不作为考核的唯一依据，人力资源处还将结合生产制造处管理人员和对候选人进行的民主测评及候选人当年绩效考核情况对竞聘者进行综合考评。
第二节 竞聘上岗后的工作
竞聘上岗支行剖的工作大致上分为以下几块：
竞聘上岗之后的培训工作、竞聘上岗之后的组织措施、效果评价等。
第三章班组的基础管理
上面千条线，下面一根针，强企业的工作千头万绪，最终都要通过班组来落实。基础管理工作包括质量管理、生产管理、设备管理、安全管理和技术管理等多种管理职能，班组长一手要管人、机、料、法、环、案件，另一手要理上、下、左、右、前、后事。
第一节质量控制的要点
一 严格做好首件确认
1 首件确认的意义
收件确认见风险。现场管理中通过对制成的第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制造不良品的风险。
2 首件的产生
各班组要把每天或每个机种开始生产的前5件产品送品质部检验，从中挑出一件OK品作为首件品进行管理；如果检验中发现没有OK品或有严重的不良品，则说明目前的制程不良，需要改进，知道有合格品产生为止，否则不能批量投入生产。
3 首件产品的用途
收件产品是经品质部门检验合格的，所以，班组可以用来对制程中其他有疑问的产品
进行对比，以便统一认识。
二 样板检验是提高效率的手段
在进行机械类零件的检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要的检查位，如：目视检查位，最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助检查员快速准确的进行比时定性、准确地判定产品是否合格。具体内容有：
1 通过有形的物品，深刻认识并感受产品形状。
2 通过借鉴、参照和对比，以有效区别良品和不良品的性质和状态。
3 确认共为的仪器、设施中是否有产生不良品的可能。
4 样板应获得工程技术部的承认，并在相关标签上签字盖章。
5 使用中须妥善保管，严防损坏、变性。
6 每日进行点检，必要时建立点检记录。
7 定期(年度)进行认可，把认可结果写在履历卡上。
8 外观样板要定期确认外观形状，及时更换受损品。
9 GOOD样板要用非红色的牌子左标志。
10 BAD样板要用红色的牌子坐标志，并注明不良内容。
11 BAD样板的不良内容可以根据需要适时更换。
12 BAD样板也可以一件产品包含多项不良。
三 严格防范多事的两头
1 “两头”是什么
一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它开始和结束的两个端点成为“两头”。 2 为什么“两头”事多
“两头”事多的根本原因在于一个变字，因为变，所以事多。比如上下班交替变化之际，这时候现场的“5M1M”因素都在发生变化，会诱发不稳定，因此，容易形成事端。 3 如何管好两头
管好两头的关键在于如何管理好人员。实际的做法是：
1） 班组长以身作则，凡事自己先做好。
2） 总结“两头”时段经常出现的问题，建立对策，形成制度，严格执行。
3） 从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想波动。
4） 在平时的工作、开会和培训中多言传身教，潜移默化。
5） 必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。
6） 坚持做到“五不走”。
四 重点关注新手
新入职人员，新提拔或转岗人员都是新手，班组长要格外注意对新手的管理，以防止他们因为岗位生疏而产生问题。关注点主要有：
想法识别新手 做好重点管理 指定负责人 定期评价 定时检查工作结果 合格评定等。
第二节班组长的协调技巧
一 主线就是关键的少数
对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”也就是主线，所谓主线就是能够贯穿整个企业活动的最重要的线索，它应该具有唯一性，而且与企业的工作绩效密切相关。主线通常有如下特点：
是焦点——大家的工作都是围着他转，做不好会影响后续工作。
是目标——大家的工作结果都是为了完成它，使员工和下属关注的结果。 是标准——它可以用来衡量个人的工作绩效。
是要求——是上司特别强调的方面，使企业对每个部门或人员的要求。 二 抓住主线有技巧 1 结果导向
抓结果的方法如下图所示：
2 集中力量——班组长要把主要的力量放在主线上，以便做出成绩。这些方法是：按事情的轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。 3 寻求简单——简单的结果是卸下包袱，轻装前进。
4 先干容易的——面对生产，任务是死的，人是活的，当先完成一部分较轻任务时，可以减轻压力。
5 熟人做熟事——班组长精心安排，让最合适的人去做最合适的事，以便充分发挥熟能生巧的优势。
6 善于协调关系——只有跟一些相关的其他生产部门妥善协调好关系，次啊能实现生产的软着陆，进而促使现场顺利完成计划。
7 分清轻重缓急——充分理解生产计划的各项要求，摸准计划脉搏，掌握产能与产量，分清轻重缓急。
8 识别瓶颈，消除异常——多关注零时工的作业和薄弱环节，紧紧盯住计划变更事项，确保每项变更都能得到有效控制；注重管理新手，挖掘并培养技术能手；实行多更能岗位调配，支援。
9 巧妙应对计划的变化——计划难免会发生变化，发生变更时，班组长要提高应变能力，发扬救求精神和补台精神。 三 避免失误的原则
1 不要人控制 2 使作业简单化 3 检查无遗漏 4 降低不良的影响
第三节全员设备保全——TPM
一 什么是TPM
TPM：（Total Productive Management）即全员生产管理。它是一种综合性的现场管理方式，是指通过采取自主管理手段，促使生产设备得到全面管理，从而提高品质、效率、可靠性和安全。 1 设备点检制度
维护设备的功能，在规定的时间内，按规定的检查标准、内容和周期对设备容易发上故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电器仪表系统进行检查，主要有以下三种形式：
a.日常点检：操作员按标准，以感官为主观察室被运行中的声音、振动、油标、温度、气味以及颜色等是否正常，并进行日常保养和记录。
b.定期点检：使用检测工具定期对设备的技术状态进行全面的检查和测试，查出隐患，记录结果，并提出修正方案和实际检修计划。
c.专项点检：使用专用工具对特殊项目检查测试。
2 设备故障处理的主要内容
建立设备故障记录
故障处理
故障统计
故障分析
故障消除计划管理
故障反馈
二 TPM的目标
TPM作为一种企业生产管理模式，其目标概括起来包括：
1 提高设备的综合效率。
2 提升劳动生产能力，提高产能。
3 减少故障件数，压缩故障时间，缩短维修时间。
4 增加过程的附加价值，提高操作效率。
5 提高过程的直通率，降低产品的不良率。
6 杜绝浪费，节省资源，降低制造成本。
7 减少库存量，提高周转率，消除无效环节。
8 调动人员的劳动生产积极性，培养主动精神，鼓励发表提案。
三 班组实现TPM的方法
班组实施TPM时原则上应在企业统一计划下有步骤的实施，但在具体落实的过程中可以按如下六步实现：
（1）展开动员和培训活动，营造氛围，创造热情。
（2）一个人的工作为核心，分别认识个人、小组、部门、公司的全面工作内容，明确责任、要求和存在的问题点，并进一步细化。
（3）修订管理制度，全麦年增加TPM方面关联的要求。
（4）学、比、赶、帮、超，全面开展TPM活动。
（5）定期（一个月）检查，评价和评比，奖优罚劣。
（6）召开评价会议，研究对策措施，并制定下一步的活动方案。
第三节安全生产管理
一 安全生产管理模式
1．PDCA的循环管理模式
P阶段：规划方案，设定安全生产目标。
D阶段：全方位、全过程、全天候、全员实施。
C阶段：指派专人实施检查与督促，并考核结果。
A阶段：针对发生的问题，建立对策，持续改善。
2．1+2+3=0模式
1：思想上树立安全第一；
2：管理上“专管”和“群管”相结合；
3：行动上“严求、细致、求实”；
0：总体人身伤亡事故为零。
二 消除隐患胜救火
及时发现隐患
及时消除隐患
三种对策防事故 三种对策——技术对策、教育对策、管理对策
严格落实事故责任
三 安全以防为主
装配部“十不准”原则：
工艺流程不熟悉，未经培训部装配；作业标准不清楚，概念模糊不装配；
图纸是别有疑问，未经确认不装配；物料接受无标识，发现不良不装配；
装配方法不明确，模棱两可不装配；管路清理不干净，毛刺未除不装配；
工具吊具不齐全，违章指挥部装配；登高作业务防范，爬梯未稳不装配；
协同作业不一致，多人指挥不装配；思想精力不集中，精神恍惚不装配。
加工部“十不准”原则：
识别图纸有疑问，未经确认不加工；设备启动要点检，发现异常不加工；
夹具上机需调校，装夹不牢不加工；零件加工需自检，首件超差不加工；
劳保用品需齐配，精神疲倦不操作；电焊气割需持证，线管破损不操作；
拼接顺序按工艺，反转违章不操作；折剪冲孔防入手，多人指挥不操作；
喷涂打沙需防护，措施不妥不操作；化学用品禁烟火，防范不周不操作。
第四章 班组长怎样带兵
第一节 带兵从每天开始
一 提前上班做准备
1 提早15分钟上班
作为管理人员，每天必须提早15分钟上班，为马上要进行的早会预留充足的准备时间，查看交接班记录，与主管或调度联系，查看生产现场设备和备料情况。
2 召开班前会
集合班组内所有人员，在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，传达上级指令，把工作拜托给大家，给大家鼓劲，宣布开工。
二 班中巡视查异常
1 检查设备、量具和工具的状况
2 认真巡视现场——随时处理问题
3 认真做好小时生产记录
4 报告生产状况，出席生产调度会
5 处理变更，指挥生产
6 问候组员，振奋团队精神
7 午休心不休，积极作调整
8 检查和培训员工操作技能
9 继续巡视现场，随时处理异常
10 异常发生时及时报告、处理
11充分利用停工时间
12 对出勤和其他事项检查和处理
三 班后交接五不走
1 填写交接班记录
填写交接班记录，白班夜班记录本上主要记载以下内容： 生产方面、人事方面、品质方面、设备方面、其他。 2 下半时的处置
带领全班严格执行“五不走”：
设备工装不擦洗保养好不走；
材料、配件不堆放整齐不走；
工具、吊具不清点摆放好不走；
原始记录不记好不走；
地面环境不打扫干净不走。
3 晚会
下一天的联络事项，安全的确认，休息者的确认等。
第二节 班组长每周、每月及每年干什么
一 班组长每周的工作
1 实施技术练兵和现场教育
2 出席提高生产率的回忆
3 审查合理化提案
4 认真填写周报
5 出席各种研讨会
6 与技术员讨论改进措施
二 班组长每月的工作
1 出席生产率提高会议
2 作业设定的研讨
3 总结和填写月报
4 安全巡视的实施
5 出线权会议
6 各种辅助材料的申请
7 出席联络会
8 提案的审查
9 分析出勤情况，做到“四必访”
三 班组长每年的工作
1—2月 反省年度方针和目标
3月 接受新员工
4月 贯彻年度方针和目标
5月 审定评价
6—7月 劳动安全周
8—9月 公司内技能比武大会
9—10月 劳动卫生月
11月 质量月
12月 节假日休假的注意事项和提示
第一节管理的序曲——班前会
一 为什么要开班前会
班前会就是要在一天开始的时候给员工一个明确的任务和清晰的提示，班组长要用团队精神来鼓舞士气，通报本班组的直来那个状况，指出班组管理中从在的问题，请受表扬的员工交流经验，请受处罚和批评的员工提出自己的意见等。
二 班前会上讲什么
（1）发出号令，集合人员，向大家问好。
（2）调整大家的精神状态，有一个好的开始。
（3）总结昨天的工作。
（4）四讲：将安全、讲质量、将任务、将精神。
（5）呼喊：全员同喊企业的口号（鼓舞士气），宣布作业开始。
三 丰富多彩的班前会
班前会可以多种多样、丰富多彩，比如以下形式的班前会：
靠请管理 政令宣导 喜讯传达 信息交流 竞赛公布 热点追踪 目标制定 士气激励 知识测验 技巧培训 有奖竞答 头脑风暴 个案研讨 专题辩论 趣味游戏 演讲比赛 日志检查 新人会诊 视听教学 读书感想 情景话剧 奖项颁发 魔鬼训练 健身体操 生日庆祝 主任述职 总结报告 倾诉心声 等等。
第四节 班组长如何化解矛盾
一 用宽容之心对待员工
要用宽容之心对待不得力的员工，用关爱之心激励不得力的员工，用真诚之心感化不得力的员工，以公平竞争督导不得力的员工，最后已淘汰机制鞭策不得力的员工。
二 如何管理“老油条”
对这类员工的管理可以用到以下三招：
先礼后兵——首先给与足够的尊重和关怀。
调离岗位——如果警告和处罚都无济于事，那就只有一个选择，就是调离。
让他离开——这只能是不得已而为之的做法了。
三 如何管理“刺儿头”
这类人有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有着上佳表现，喜欢按自己的方式办事，往往不估计与团队的合作，在自己的领域内出类拔萃，并且在企业中“兴风作浪”更是有一套，是企业中违反纪律、阴阳怪气、煽动狂热情绪的倡导者。
对这类人的管理应采取：以恶治恶、以懒治懒、以能治能、以德服人等的手段。
四 如何管理“争强好胜型”员工
究其原因分析，如果是你自己的不足，可以坦率的承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的机会；如果是他因觉得怀才不遇，要为他创造发挥才能的机会。最重要的一点就是“给与他合理的职务和责任！”
五 如何管理“倚老卖老型”员工
年资厂的员工，自然对工作有一定的心得，你要称心的称赞他们的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊重他们，认可他们的贡献和价值，他们的心里才能平衡，才能心甘情愿的为您服务。
六 如何管理“婆婆妈妈型”员工
这种员工无论大事小事都唠唠叨叨，婆婆妈妈，爱请示，爱啰嗦。对于这样的员工交代任务时要说得一清二楚，然后令起自己处理，给他相应的权利，同时施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。
七 如何做好非正式组织的工作
非正式组织也往往是希望被注意，被了解，被关心和被鼓励的，对分歧意见要尊重，
不要强加于人，要推心置腹，是相互间心情舒畅，最大限的的调动他们的工作积极性。
第五章 班组长在定置管理中做什么
第一节 现场管理的最佳组合
一 现场管理的三大要素
1 人的状态
人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态：A状态、B状态、C状态。
A状态——人的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态，也就是身体状态良好，斗志昂扬，意气奋发。这样的状态能高质量、连续的工作。
B状态——人的生理、心理、情绪三个要素出现了部分的波动，或者出现了低落时的状态，需要调整和改善。
C状态——人的生理、心理、情绪、智力都出现低潮，技术也处于不熟练的状态，这时就应该停止工作，以免造成事故。
2 物的状态
根据物的放置，也可以将物的状态分为三种：
A状态:人和物立即结合的状态。换句话说，需要的物品随手可取，不需要的可以随时转换。
B状态：是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。
C状态：是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。
3 场合的状态
场所也有三种状态，它们分别是：
A状态——是只有良好的作业环境。
B状态——是指需要改进的场所环境。
C状态——是指现场的环境既不能满足人的生理、心理的需求，又不能满足产品加工的需求，那么就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
二 人、物、场所的最佳结合
人、物、场所各有其不同的状态，一旦将他们组合起来以后，又会出现三种不同的状态，分别是：
A状态：是指人、物、场所豆子良好的情况下，这三要素就能和谐，紧密的结合在一起，这种状态有利于连续作业，是最好的状态。
B状态：时至三个要素再搭配上，程度不同的都有一些需要改进的地方，还不能充分发挥各要素的潜力，或者部分要素处于不良好的状态，也称为需改进的状态。
C状态：是一种严重妨碍作业、不利于现场管理和生产的状态，需要立即进行彻底的改造来消除。
三 定置管理的原则
1 有图必有物——定置管理图内要表示出物类和区域。
2 有物必有区——物有所归，划区管理堆方，区域明确。
3 有区必挂牌——标牌颜色、大小、文字、数字大小和字体，全公司统一纳入标准化。 4 有牌必分类——将生产现场物品分成A、B、C三类。
5 按图定置——实行定置管理必须认真研究分析，给出定置管理图，用定置图表示区域。 6 按类存放——各类物品在各类区域内定置，做到个就其位，不得占用通道。
7 账务一致——使物品的台帐或定置图与实物相符。
四 定置管理设计要点
1 整体性与相关性
2 适应性与灵活性
3 最大的操作方便和最小的不愉快
4 最短的运输距离和最小的装卸次数
5 切实的安全和防护保护
6 单一流向和看得见的搬运路线
7 最少的改进费用和统一标准
第二节 定置管理的第一阶段
为确保环境质量，就要做好定置管理的六项活动。第一阶段也就是最早的3S活动：整理、整顿、清扫。
6S之间的关系见图
5-3.
只有整理没整顿，物品真难找的到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3S的效果怎保证，清洁出来献一招；
标准作业练修养，公司管理水平高。
1 整理——清除杂乱、腾出空间
2 整顿——随手可取、节省时间
3 清扫——亮丽环境、消除污染
第三节 定置管理的第二阶段
一 清洁——维护成果、形成习惯
二 素养——遵章守规、自我规范
三 安全——根除隐患、保障安全
四 定置管理的五大功能
1．6S是“最佳推销员”
2．6S是“节约专家”
3. 6S是安全保障
4. 6S推动标准化
5．6S能够形成满意的工作环境
五 定置管理能使企业达到四方面满意
通过6S活动，企业能够健康快速的成长，逐渐发展成为对地区有贡献和影响力的优秀企业，这样的企业可以达到四方面的满意：
投资者满意
顾客满意
员工满意
社会满意
第六章 班组长的目视管理
第一节 看板管理
看板管理：是指把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，是管理状况达到众人皆知的管理方法。
一 看板管理的作用
1 传递情报，统一认识
2 帮助管理，防微杜渐
3 强势宣导，形成改善意识
4 褒优贬劣，营造竞争的氛围
5 加强客户印象，树立良好的企业形象
二 看板管理的内容
现场所有的墙壁，都可以作为现场管理的场所，看板管理的内容主要包括：
（1）质量的信息：每日、每周及每月的不合格数值和趋势图，以及改善目标。
（2）成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
（3）交货期的信息：每日生产图表。
（4）设备管理信息：机器故障数值、趋势图及目标、设备总和效率。
（5）提案、建议件数。
（6）品管圈活动。
（7）包括其他它需要公布的信息项目。
三 看板制作的要求
1 设计合理，容易维护
2 动态管理，一目了然
3 内容丰富，引人注目
第二节 目视管理
目视管理：是指利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感之信息，来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看的见的管理”。
一 目视管理的内容
作为目视管理，即透过图表、看板、标识、实物、灯号及颜色等视觉化工具，可以轻而易举有的达到解释、认知、警告、判断和行动等功能，从而使资讯公有化。问题透明化。具体内容为：
一见钟情：吸引有关者的兴致。
一目了然：传达有关者必备的资讯。
触目惊心：提醒或警告有关者，免受伤害。
触景生情：激发有关者产生“联想”效应，从而萌生创意。
二 目标管理的要点
1 要能从远处就能辨认出来
2 任何人使用都一样方便、一样准确，不会产生歧义
3 在想要管理的地方做标识
4 任何人都容易遵守，也容易更改
5 易知正常与否，任何人都能看得出来
6 有助于把作业场所变得明亮、整洁，维持安全、愉快的环境
三 设备的目视管理
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对从放区域进行规划、标识及目视管理。设备的目视管理是以能够正确、高效地实施清扫、点检、加油和紧固等日常保养工作为目的。
四 工装模具的目视管理
（1）为了减少工具遗失的可能，可透过“工装模具离库广告牌”来掌握工装模具的动态。
（2）刷上或贴上颜色，辨别身份。
（3）替模具建立一个温馨的“家”。
（4）用履历表来掌握模具的使用情况。
五 物料的目视管理
在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品及半成品等进行目视管理，其管理要点如下：
（1）明确物料的名称及用途。
（2）物料的放置之处容易判断。
（3）物料的放置能够能够保证顺利的先进先出。
（4）确定合理的库存数量，只存放必要的最小数量，但要防止断货。
（5）目视大容器内的容量用连通器的玻璃管刻度表示。
（6）目视物品是否采购了，是否该补料了。
（7）目视材料在哪里。方法是明确摆放位置，用颜色或标识牌标识。
六 品质的目视管理
（1）防止因“人的失误”导致品质问题。
（2）如何区分物品的检查状态。
（3重要管理项目要一目了然。
（4）能快速准确的进行判断。
（5）张贴质量管理的宣传标语和质量谚语。
七 作业的目视管理
作业的目视管理要点主要包括：
（1）核查实际进度与计划要求是否一致。
（2）清楚地判断定作业是否按要求在正确的实施。
（3）设备负荷是否正常，状态如何。
（4）在早期发现异常上下功夫。
八 安全的目视管理
（1）让员工知道何处是安全禁区。
（2）让员工知道何处是工厂的易燃易爆物品区域、有害有毒区域、高雅点区域等。
（3）消防器材的正确摆放和使用。
（4）应急响应和预案，再出现危机时知道如何正确处理。
（5）对职工进行正确辨认安全知识的教育。
九 目视管理的三级水准
目视管理取得的效果可以分为三级:
初级水品：谁都明白现在出于什么状态。
中级水品：谁都能判断是否正常。
高级水品：异常处理、管理标准都非常明确。
第七章 班组长现场管理的妙招
第一节 现场诊断和分析
一 怎样进行现场分析
现场诊断和分析是班组长的基本功之一，对应下列问题应该反复认真诊断：
（1）分析现有生产、工作的全过程，确定经济合理的工艺路线和运输路线。
（2）分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见。
（3）分析生产工人的作业方式和设备、实施的配备，研究作业者的工作效率，找出不合理的部分，提出改进措施。
（4）研究工作者的动作，分析人与物的接合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法。
（5）分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法。
（6）现场管理上还有什么问题，如何改进。
二 现场管理的六个为什么
1 对生产的现象要经常问几个为什么
我在生产什么产品？
我为什么要生产这个产品？
我们能不能生产别的？
我到底应该生产什么？
2 对目的要问几个为什么
公司生产是为了什么目的？
为什么要确定这个么的？
能不能换一个母的？
到底应该确定一个什么样的目的？
3 场所问题的几个为什么
我在什么地方干这个活？
我为什么要在这个地方干呢？
能不能换个地方干？
到底应该在什么地方干？
4 时间和程序的为什么
这个事是在什么时候干的?
为什么呢？
能不能换一个时间或程序呢？
5 从作业员进行分析
现在谁在干这个活？
为什么有他干呢？
能不能换一个人？
到底应该谁来干？
6 从手段，即生产工艺上分析
我们用什么办法来进行生产？
能不能换一个别的办法？
三 优化的四种妙招
在提出问题以后，要解决问题。班组长可以采用“取消、合并、重排、简化”四大妙招来进行改革。
1 取消——考虑能不能取消一些环节。
2 合并——把产品各种优点合并到一起、把各种结构进行合并重组。
3 重排——把工厂中所有的人、物等生产设施做出必要的重排和重组。
4 简化——简化方法和动作、简化设计结构、简化手续等。
四 方法研究的三个因素
作业研究的内容基本分为两个部分：一部分是方法研究，母的是为了去掉作业中的不合理、不经济和不均衡的因素，寻求最高效的作业方法；另一部分是作业测定，目的是调查作业时间，规定作业的标准时间。
方法研究项目要考虑的三个因素：
全局性——从全局出发，考虑对总体影响较大的项目。
有效性——经过方法研究以后，能够马上见效的项目。
可能性——选择的项目要具有可能实现的条件。
五 作业研究的步骤
（1）认真查阅
（2）分析研究记录的事实，寻求新的方法。
（3）拟定改进的工作方法
（4）贯彻落实新的工作方法
第二节 向现场管理要效益（1）
工艺流程查一查——查到合理的工艺路线
平面图上调一调——调出最短路线的平面布置
流水线上算一算——算出最佳的平衡率
关键路线缩一缩——缩短工程项目的关键路线
搬运时空压一压——压缩搬运距离、时间和空间
第三节向现场管理要效益（2）
动作要素减一减——减去多余的动作要素
人机效率提一提——提高人与机器的合作效率
目视管理看一看——看清指示、信息和问题
问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决
模具快速换一换——寻求将换模时间降到最低的方法
第八章 质量改进是班组长的基本功
第一节 班组长的质量控制技巧
优质产品取决于优质生产，控制好每一道工序的质量，把关结果便微观因素，这是质量管理的基本观点之一，也是现场管理工作的重要组成部分，故强化现场工序质量控制，对优化现场管理具有十分重要的意义。
一 质量控制先要以人为本
对于以手工操作为主体的工序或过程来说，操作人员的工作质量起着主导作用，而操作者的工作质量又取决于他的质量意识和技术素质。操作者的技术素质是文化程度和操作技能的综合体现，特别是当生产手段的现代化水品越来越高时，操作者的技术素质必须与其相适应，否则，工序质量也打不到要求。而这一切手先要以人为本。
二 质量控制中载设备精良
设备工装是影响工序质量的重要因素之一。由其是高精尖的设备和生产效率极高的自动化设备，有定位或自调装置的设备，对工序质量的影响是巨大的。
三 工欲善其事，必先利其器
由于工具老化后变得顿、松、打滑、起毛等，常常会导致工具的功能下降，严重时会影响产品质量和交货期，所以，这类问题也是班组长必须关注的重点。
四 首道关口确保原料合格
原材料包括毛坯、半成品和辅助材料。这些原材料的化学成分和物理性能，配套件、元器件和零部件的外观质量和内在质量食品业的原料质地等对成品的质量起着重要的作用。工序质量控制的首道关口就是对原材料进行严格控制，要是他们在制造、流转时保证合格。
五 精细质量源于工艺先进
工艺是人们利用设备和工艺装备对产品对象进行加工过程中所采用的技术和方法，首先要保证工艺的合理性和正确性。加强工艺管理，提高工艺技术水品，采用先进工艺，是实现优质、低耗、高效益的重要保证。
六 彰显质量要看计量准确
测量和试验设备是否准确直接影响测量的质量数据的准确性和可靠性，从而影响到对原材料、外购外协件、半成品和成品是否满足规定要求判断的正确性。为此，有必要对测试设备进行控制，以确保测量测试设备的准确和可靠。
七 质量形象依赖文明环境
在一个清洁、整齐、文明、安全和舒适的环境中从事劳动，是提高产品质量一项必不可少的条件，环境因素是“5M1E”中重要组成部分。环境可以约束员工的行为，改善环境
对提高工人的质量意识有非常重要的作用。
第二节 质量改进的八个步骤
一 现状调查
是指掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。
二 原因分析
再找到主要问题之后，就可根据因果关系群策群力寻找原因，在意产品质量问题为对象的产品分析中，一般可按人、机、料、法、环、检六大要素进行分析，也可从技术、管理、外界影响等方面去分析，但不能生搬硬套。
三 确定主因
确定主要原因是在原因分析的基础上，对初步确定的主要原因进行验证和进一步帅选，其目的可以避免无效劳动，经一部缩小包围圈，即便集中优势兵力打歼灭战。
四 制定对策
要因确认后，要针对要因采取相应的措施，以达到预期的目的。制定对策，通常要回答5W1H——Why What Where Who When How
五 实施对策
对策制定只是走完了万里长征的第一步，实施方案才是决策的保证，实施对策是对措施的细化和具体化，有计划到实施需要做很多细致的工作，需条条落到实处。
六 检查效果
检查是PDCA循环中的主要一环。分析正确与否，对策有效与否，实施得力与否，在这里都可以得到检验。
七 巩固措施
按照PDCA循环的原则，检查之后就到了总结阶段，此时要把成功的经验和行之有效的措施巩固下来，八有效的能防止问题在发生的措施纳入有关文件、制度或者技术标准之中，对那些一次性有效的临时措施，则予以舍弃。
八 遗留问题和下步打算
按PDCA循环的观点，改进质量是连续进行的，“质量改进使永恒的主题”。其一：任何改进都从在这不足，找出不足之处，才能向更高的台阶攀登；其二：改进是一个持续的过程——老的问题改了，又有新的问题出现。所以，QC小组活动是没有止境的，每完成一次PDCA循环之后，就应该考虑下一步计划，制定新的目标，展开新的循环，使活动连续不断的进行下去。
第三节现场管理的金科玉律
1 现场调查找关键 2 原因分析挖根源 3 确定主因易聚焦 4 制定对策不漏项 5 实施对策抓落实 6 检查效果中对比 7 巩固措施定标准 8 遗留问题新目标
第九章 沟通与激励
第一节 沟通的功能及作用
一 沟通的含义
沟通是一种人际关系，沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并彼此达成共识的过程。
二 沟通的分类
1 按沟通流动的方向可分为垂直沟通、水平沟通。垂直沟通又可分为下行沟通和上行沟通
两类：
下行沟通：是指由上级领导向下级、领导者向被领导者进行的信息沟通，起着控制、指导、吉激励的作用。
上行沟通：是指采用请示、汇报、申诉、设立意见箱、定期地接待上访、召开座谈会等形式进行。
水平沟通：是指在同一层次传递信息，其形式主要有举行集体演讲、召开各部门汇报会、举办培训班等。
2 按照沟通的方式可分为语言沟通和非语言沟通两类：
语言沟通：是指使用语言文字进行的交流。
非语言沟通：出语言以外，人们利用其它方式，如动作姿态、表情等作为传递信息的沟通方式。
三 沟通的功能
沟通最基本的功能是信息交流，是双方达到理解和共识。但对于想通过信息沟通来影响他人或其他群体的管理者来说，沟通还具有多种的管理功能。
（1）控制：沟通可以控制对方的行为。
（2）指导：是通过信息的交流给予对方建议，协助其完成任务。
（3）激励：管理者通过对组织目标、任务的宣传，工作进展的跟踪说明以及绩效评估的公开，来激发员工为实现组织的目标而积极主动的工作。
（4）决策参与：企业的高层领导着与具有丰富经验的基层员工开诚布公地共同讨论解决企业某一特定问题的方案，可以体现员工参与企业决策的权利，保证决策的准确性和可操作性。
（5）整合：通畅和谐的信息沟通，可以使员工间彼此相互理解，消除误会，形成优秀的组合团队。
第二节 如何沟通
一 与下属沟通的原则
在与部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。具体来说，沟通管理有以下原则。
原则1：率先表明自己的态度和做法。
原则2：寻找共同的语言。
原则3：批人不揭“皮”，有进步立即表扬。
原则4：要想人服，先让人言。
原则5：要求员工帮助解决问题。
原则6：让上级给他打个感谢电话。
原则7：对员工的生活和家庭密切关注，常常问寒问暖，这会使员工很感动。
二 如何进行协调
协调能使组织的经营富有弹性及机动性，因此他是管理上不可或缺的重要手段和功能。在进行有效地协调时要注意以下一些原则：
（1）要有高度的自信心：这是坚持要求的心理基础与前提。
（2）避开拒绝的锋芒：沟通的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
（3）要有灵活多变的策略：在“提出要求——拒绝要求——检出要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是要求的简单重复。
（4）要解决他人拒绝时提出的理由。
三 务必取得领导的支持
1 领导的支持是动力
有了领导的支持，班组长的工作会受益无穷，这些益处又能促进其它工作进一步顺利
地进行。
2 取得领导支持的方法
（1）把领导交给的事项放在第一时间完成；
（2）在工作中遇到重大事项时，必须通报领导并寻求指导；
（3）自己有好想法时刻报告领导，获得批准后再实施；
（4）做出成绩时，别忘了和领导一起分享。
第三节 激励理论的运用
员工积极性的激励和调动，十一人为中心的企业管理的核心问题，同时也是经营管理者的根本大事。只有调动了企业中对物占有统治地位的、最富有活力的人的积极性，企业的发展才能有保证。
一 激励的基本原理
所谓激励就是通过科学的方法，激发人的内在潜力，开发人才的能力，充分发挥人才的积极性和创造性，是每个人都切实感到有力可用、才有所展、劳有所得。采取激励艺术必须充分了解各层次职工的需要，把组织利益同个人需要尽可能的结合起来。
1 了解个人的需求
第一级，生理需求。这是人类最基本的需求，包括衣、食、住，行等活动。
第二级，安全的需求。是指人们为防备生理损伤、疾病、经济损失和意外事故的发生，要求经济上有来源，工作条件上有保护，生活上有保证，环境无害，劳动强度低。
第三级，社交的需要。指在团体中与同事们保持良好的关系，希望给别人爱和接受别人的爱。
第四级，尊重的需要。有较高的学历，有较高的技术水平，有一定的地位，希望得到别人的高度评价，需要自尊、自重或为他人所尊重。
第五级，自我实现的需要。这是最高一级的需要，只一个人需要做他最合适的工作，发挥它最大的潜在能力，希望越来越成为自己所期望的人物，完成与自己相匹配的一切事情，。
2 激励过程
根据需求层次的理论，一般情况下，人的需求和冬季激发，只有当下一级需求获得基本满足后，才会进一步追求高一级的需求，并产生驱动行为的新的动力。目标达到了，需求满足了，激励过程也就完成。人们的要求是不断变化和提高的，某一种需求满足了，激励消失了，为满足的另一种新的需求又产生了，又导致了新的激励、新的行动，这样周而复始形成一个连续不断的激励过程循环。但这种需求冬季模式不是一成不变的。对不同的职工来说，在每一个特定的时期往往都有某一种需求占主导地位，而其它需求则处于从属地位。因此，作为一名好的班组长，在重视员工物质激励的同时，必须充分主义精神激励，做到物质和精神两个文明一起抓。
二 激励的方法
（1）目标激励立志气
（2）榜样激励树正气
（3）荣誉激励鼓士气
（4）关怀激励聚人气
（5）培训激励增底气
三 提高工作效率的艺术
班组长在工作中能否抓住要点、提高工作效率，是决定着他能否胜任这个角色的关键所在，而提高工作效率的艺术具体表现在以下几个方面;
（1）善于运用时间——“时间就是生命”，我们要做时间的主人，去驾驭时间。
（2）提高会议效率——开会的目的就是解决问题，提高管理效率，会议必须准时，对迟到者应给与批评；主持会议要有充分的准备，发言要求精确简单，不能信口开河，漫无边际；会议应有决议。
（3）绝不负债——坚持当日事当日毕，凡事赶前不赶后，不要负债。
（4）利用先进手段——凡事能采用先进手段节省时间就不要浪费大量的时间去做无用功。
（5）善于分解授权——为了保证团队的高校合作，我们应该将能有别人替代做的事情进两分接授权出去，不要事必躬亲。
（6）要懂得说“不”——要勇于对浪费我们时间的人和事说“不”。
（7）寓教于乐、生动活泼——为了提高工作效率，我们在把握方向的前提下，要努力创造和采用各种新型的思想工作方法，力求生动活泼、丰富多彩，浮游时代特征，使人乐于接受。
第十章 班组文化
第一节 班组文化的定义和作用
一 什么是班组文化
1 企业文化：是指企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，企业文化实际上是一种企业管理的哲学理念，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业核心能力。
2 班组文化：班组文化是企业班组的价值观、信念、仪式、符号、处事方式、工作干劲、协作精神、语言特色等诸多因素组成的特有的文化形象。班组文化是推动企业发展的不竭动力。
二 班组文化的作用
（1）良好的班组文化有利于实现班组的共同目标
（2）良好的班组文化有利于协调好班组成员的关系
（3）良好的班组文化有利于执行文化的建立
（4）良好的班组文化有利于是形成班组共同价值观的基础
第二节 班组文化的内容
班组文化的内容包括两个方面：一是班组理念的塑造；二是班组行为建设。
一 班组理念的塑造
班组理念的塑造是指文字描述与班组期望达到的一种价值状态、思想诉求和统一指向，班组成员为此而努力的过程，班组的理念首先要由员工自己来制定，从内心激发出来的东西，才能成为班组员工共同遵守的行动指南。不能由上级强行规定，否则会无动于衷，口号归口号，行动归行动。
二 班组行为建设
班组行为建设是指根据班组理念塑造班组形象和个人行为约束的过程，是推行和传播过程。只有将班组理念转化为行动，贯穿在每个员工的一言一行当中，才能使班组形象焕然一新。
三 班组文化表现出的内容
班组文化表现为一种班组风格，它的内容很多，可以概括为：
（1）建设班组的思想文化
（2）建设班组的技术文化
（3）建设班组的安全文化
（4）建设班组的责任文化
四 班组的和谐文化
1 班组和谐是和谐企业的基础
2 班组和谐是班组资源的优化
3 班组和谐是班组长的重要责任
五 班组行为建设的几条措施
（1）开展班组劳动竞赛、技术比武活动。
（2）开展QC小组活动和小改革活动。
（3）组织各种合理化建议活动。
（4）创建学习型班组。
（5）鼓励员工参加专业对口的在职学习。
（6）开展班组文体活动，寓教于乐。
第十一章 做一个聪明的班组长
第一节 聪明的班组长要学会使用有半脑
右脑不需要很多能量就能够高效率工作，这与他独特的信息处理方式密切相关。又闹出从的信息是左脑的10万倍，这使得他处理信息的方式与左脑既然不同。右脑用表象思维，左脑用逻辑思维。
右脑是行动脑——人类的行为，特别是大量情绪性行为，均处于右脑的控制之下。 右脑是创造脑——如果抑制左半球的支配，给右半球的功能增加能量是指活跃起来，就可以进行感情的、创造性地思考。
“头脑风暴”一词的含义就是用风暴猛击脑细胞，激活头脑潜能，从而一脑数用。头脑风暴法的特点是：
（1）不不守常规约束
（2）创造性地思考问题
（3）运用灵感
第二节 立竿见影的12种聪明方法
下面的12种思维方法是从常用的120多种装早的方法中提炼出来的，它具有强大的生命力，曾在许多企业试用，得到了立竿见影的效果。
一 加一加
考虑可在这件东西上添加些什么呢？需要加上更多时间或次数吗？把他提高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？
二 减一减
考虑可在这件东西上减去些什么呢？可以较少些时间或次数吗？把他降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消些什么东西呢？
三 扩一扩
考虑把这件东西放大、扩展会怎样啊？加长一些、增强一些能不能提高速度？
四 缩一缩
是这件东西压缩、缩小会怎样呢？折下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割的小一些行不行？
五 变一变
改变一下形状、颜色、印象、味道、气味、型号、姿态会怎么样呢？改变一下次序会怎样呢？
六 改一改
这件东西还从在什么缺点？患有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人们
带来不变或麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪作他？或保持现状，做稍许改变？
七 联一联
某个事物的结果，跟他的起因有什么联系？能从中找出解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？
八 学一学
有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？
九 代一代
什么东西能代替另一样东西呢？如果用别的材料、零部件、方法行不行？换个人做、使用其他动力，换个机构、换个音色行不行？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程行不行？
十 般一般
把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？
十一 反一反
如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？
十二 定一定
为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏。需要规定些什么？在经验和教训的基础上，制定一些规章制度和技术标准以及规定，以便有章可循，实行文件化、制度化、这就是定一定。