项目组织协调制度

1 一般规定

1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

1.3 组织协调应包括下列内容:

1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

2 组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。

3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。

4 协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。 2 内部关系的组织协调

2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。

2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。

2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:

1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况，防止因为责任不清相互推委。

2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。

3 充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。

3 近外层关系和远外层关系的组织协调

3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。

3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。

3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。

3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。

3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。

3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。

3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。本文拟从业主项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。

一、 项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以

最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、 项目组织协调工作的内容

我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、 协调与政府有关部门的关系

2、 组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、 组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作

4、 工作中存在的问题或争议的协调、处理

(一) 与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：

1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

(二) 与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

(三) 做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。

与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

第二篇：第五章 项目的组织协调

第五章 项目的组织协调

一、项目组织协调机制

1、项目内层协调机制

项目内层关系由公司的有关制度进行约束，各项目人员对自己职责和任务范围内的工作应自觉、积极、主动的进行联系和协调。

2、项目外层（包括近外层和远外层）协调机制

项目外层关系的协调包括与业主、政府有关部门、拆迁单位、设计单位、监理单位、施工单位、材料供应商、当地及周边单位和个人等外部的协调，主要依据合同、政府有关政策和批文进行工作联系.

二、本项目组织协调的内容

（一）、我项目管理部内部组织协调的主要内容

1、明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求。

2、分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作。

（二）、外部组织协调工作的主要内容

1、接受业主的指令、指导和监督，协助业主完成前期工作。

2、加强与规划、建设、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，办理好前期相关审批及报建手续，以保证建设项目的顺利开工和实施。

3、协调好本项目施工单位和监理单位之间的关系。

4、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及 24

时向设计单位如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调，负责本工程项目的设计及技术管理。

5、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，尊重业主，随时向业主报告实施情况，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。

6、公正公平地处理本项目参与各方的矛盾及问题。

三、本项目组织协调的工作方法

（一）、与项目业主的协调方法

我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，并主动积极的协助业主处理项目的拆迁安置等相关工作。我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。同时遵重业主意见，对业主要求改进的项目管理工作和人员要求应及时进行自我完善和更换。

（二）、与政府各部门的协调方法

必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，我公司项目管理部将主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。

25

（三）、与设计的协调方法

我公司将指定专人与设计单位负责联系，并负责同设计单位的合同谈判、合同签订工作，在签订设计合同时向设计单位明确进度要求，向设计及时提供工程的实施进度计划和设计所需的基础资料，及时了解业主的规划意图并向设计明确。设计必须满足工程实施进度的需要和现场施工需要，按照设计合同并根据工程设计随时检查落实设计单位设计施工图的进度情况，在必要时设计人员到现场解决有关问题。

同时充分尊重设计的意见，认识设计的重要性，项目管理部应组织设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图的差错予以理解，并严格按施工图组织施工。要求设计单位参加地基验槽、工程验收、竣工验收和根据工程需要邀请现场技术指导。

（四）、与施工单位的协调方法

施工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿，尽量减少工作上的对抗和争执。双方应对质量、进度、投资坚持原则，建设管理人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。

同时给予监理公司对施工单位的施工质量、进度、投资和现场安全文明的监督检查以充分授权，并承担对施工单位的相应协调责任。

（五）、设计与施工之间的协调方法

施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。我公司项目管理 26

部组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设施工中设计应及时解决施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。

（六）、承建单位与监理单位之间的协调方法

我公司项目管理部将全力支持监理的工作，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，要求监理单位在监理工作开展前向承建单位提出其监理的基本要求，使承建单位了解其监理工作程序，对承建单位提交的施工组织设计、施工方案、施工措施及其他质量技术资料文件及时审批，对进场材料、设备及完工项目组织验收。承建单位应严格执行监理的指令，对不合格或不符合规定的坚决支持监理的意见。

（七）、前期工作协调方法

在与业主签订合同后，我公司即组建了该工程建设项目管理部，并安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经理负责）开始办理相关前期手续。经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。

在正式开工前，项目管理部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，确定施工运输路线，提供地质地貌资料和现有地下管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须安全具备开工条件后才允许开工。

（八）、进度与质量控制之间的协调方法

当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。

（九）、变更与投资、质量、进度之间的协调方法

27

任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。

四、本项目组织协调的具体措施

1、建立项目建设协调会议制度。根据施工中出现的问题多少，紧急程度,定期或不定期地召开协调会议，并形成会议纪要，及时解决施工现场发生的问题，落实会议确定的内容。

2、落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录，建立通讯联系网络，保持信息畅通。

3、建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。

4、会议协调

（1）、定期召开协调会

参加人员包括：项目管理部经理、各部门负责人及相关人员；监理单位项目总监理工程师、其他有关监理人员；承包商项目经理、其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。

（2）不定期协调会议

除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，例如加工订货会、业主直接分包的工程内容承包单位与总包单位之间的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由项目管理部主持会议。

5、交谈协调

28

在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。

6、书面协调

当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：

（1）、不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。

（2）、需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。

（3）、事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。

7、情况介绍协调法

情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，向对方进行的情况介绍。形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。介绍往往作为其它协调的引导，目的是使别人首先了解情况。因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。

29