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项目管理制度
（VER:01-11-01）
第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章 定义
第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 适用范围
1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。
第四条 名词解释
1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项
目的签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工
验收。
3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
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第三章 流程
第五条
第六条 第七条 第八条 第九条 第四章 项目准备
第十条 适用范围：销售中心
第十一条 业务信息的管理
1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、工作流程：业务员 每日 部门经理 汇报
部门经理 每日 市场总监 汇报
市场总监 每周 总经理 汇报
3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会
4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第十二条 意向客户的确定
1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。
2、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 部门经理
汇汇报总协指调导
售前技术人员 市场总监
3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第五章 项目立项
第十三条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。
第十五条 任务
1、提出立项申请、进行可行性分析
2、成立项目小组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十六条 立项审批流程：
1、 程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2、 流程
提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 审批（按项目大小规定权限）
立项项目编号
第十七条 可行性分析的内容
1、价值（预计利润达X万元以上）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间；
6、成功的可能性；
7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
8、公司其他的竞争优势；
9、其他需要提供的分析资料。
第十八条 立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）
第十九条 确定项目小组
一、 原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会
议讨论决定。
二、 成员组成
1、一般项目：利润X万元以下
责任业务员（兼项目业务经理） 1人
售前支持技术人员 1人
2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下
部门经理或市场总监（项目业务经理） 1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 1~2人
3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）
总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人
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责任业务员 1人
售前支持技术人员 1~多个人
第二十条 项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理 项目小组成员
汇报、反馈工作信息
3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监 总经理
重大项目：总经理
5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十一条 项目签约
1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2、合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十二条 提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章 项目实施
第二十三条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项
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第二十四条 适用范围：各部门。
第二十五条 项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十六条 成立实施小组的程序
1、项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。 第二十七条 制定实施计划
1、详细设计方案（施工设计方案）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
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5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十八条 实施计划的审批
1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十九条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第三十条 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十一条 项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第三十二条 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十三条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。 第三十四条 提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章 项目变更及确认
第三十五条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三十六条 项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十七条 项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。
第八章 项目终结
第三十八条 项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章 项目文件归档
第三十九条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
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附件一
销售立项申请表
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 附件二
销售立项撤消单
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 附件三
项目设计方案审批表
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附件四
项目合同实施情况表
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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 附件五
浙江星际信息产业股份有限公司项目联系单
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大量的管理资料下载管理资源吧 （） 提 ， 供海量管理资料免费下载！附件五带格式的: 字体: 四号 格式 的浙江星际信息产业股份有限公司项目联系单项目编号：SUNKIN GX XX 项目名称 主要事项：联系事项浙江星际信息产业股份有限公司 代表签字： 日 意见： 期： 年 月 日甲方签证签字： 日期： 意见：第三方签证签字： 日期：带格式的: 居中 格式 的 更多免费下载，尽在管理资源吧（） 1
大量的管理资料下载管理资源吧 （） 提 ， 供海量管理资料免费下载！附件六带格式的: 字体: 四号 格式 的项目终结审批表项目名称 责任业务员 项目执行情况： 1、完成部分 终止日期 年 月 日2、未完成部分3、未完成原因项目实施经理签字： 年 月 日 备注：审核人意见：签字： 年 月 审批人意见：日签字： 年 月日带格式的: 居中 格式 的 更多免费下载，尽在管理资源吧（） 1
第二篇：公司项目技术部管理制度
项目技术部管理制度
1、目的和作用：
项目技术管理是企业在激烈的商业竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业的持续发展、技术创新、业务开拓、工作效率等方面至关重要。为了使项目技术部管理有序，有章可循，特制定本制度。
2、工作职责：
2.1协助业务部门新工程的前期调研分析工作（新工程的可行性分析是项目技术部不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的工程需要、市场占有率、技术现状、系统匹配以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。），制作方案及技术咨询等相关的技术支持。
2.2负责项目的设计（工程设计时从确定项目招标书起到确定项目系统结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是工程设计的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序。）、施工、签证、移交投产等方面的实施及管理。
2.3协助采购部门采购产品。
2.4 对公司人员进行初级技术知识培训。
3、项目工程部绩效管理
3.1考核目的：
为能更好的为公司提供工程技术支持，切实履行好部门职责，加强员工工作的积极性、有效性，对部门内各岗位员工实施绩效考核制度，以推动本部门员工工作绩效的持续改进。
3.2考核原则
1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，平时工作表现（如平时出勤、迟到等）做参考评估。
2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；
3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。
3.3考核种类
分为月度考核、季度考核、半年考核及年度考核；
3.4考核内容
（1）工程施工： 考核内容为月度内员工本人所承担的工程施工任务的完成情况；
（2）现有产品改进完善： 考核内容为月度内员工本人所承担的现有工程施工中技术改进完善任务的完成情况；
（3）工艺改进：考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。
（4）内部管理：考核内容为月度内员工本人所承担的项目技术内部管理改进计划的完成情况或工程技术项目负责人所承担的项目内的管理、成本控制、协调等任务的完成情况。
（5）临时性工作： 考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时性工作任务的完成情况。
3.5、考核细则
1、月度工作计划及考核依据
（1） 每年初公司相关领导和工程技术部充分沟通后，制定工程技术部年度计划，包括已建售后服务计划，现有工程改进完善计划、施工工艺改进计划及工程技术内部管理改进计划；
（2） 工程技术部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；
（3）工程技术部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人，明确项目负责人及相关人员所承担的工作，制订每位员工月 （附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《工程技术部员工考绩表》 ，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；
（4） 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在工程技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；
2、季度考核（工程技术部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分）
（1）季度末工程技术部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。
（2） 考核结束后，工程技术部于每季度第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；
（3） 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。
3.6年度考核
（1）方案设计的合理性和中标率：
（2）已完工程甲方管理部门的评价。
（3）工艺改进、技术革新。
（4）内部管理：
（5）临时工作：
年度考核细则：
项目工程部员工年度考核得分为：本人四个季度考核得分的平均分及年度考核条例总评。
3.7奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；
2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
4、工程技术部设计人员连续两个季度考核结果位于部门设计人员前列，除发放奖金外，公司应予以嘉奖。
5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。
6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。
3.8绩效面谈与复评
1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；
2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。