技术型管理者如何制订计划
一、制订计划的两个基础原则
技术型管理者制订计划时要做到以终为始，应当遵循两个基础原则：一是思考目标，二是自我领导。
1.思考目标
在制订计划时，管理者要思考好目标，清楚目标在哪里以及如何评价结果，这是以终为始的第一个基础原则。
任何事物的产生都是经由两次创造而成，第一次是愿景的创造，指的是在头脑中对事物的构想、构思，是一种智力上的创造；第二次是实践的创造，指的是将头脑中的构思付诸实践，是一种体力上的创造。
2.自我领导
以终为始的第二个原则基础是自我领导，自我领导就是把事情想正确。
例如，有三组人同时向一个目标进发，其中：第一组，告诉他们目的地，却不告诉他们距离、时间、路线等；第二组，不告诉他们目的地，但是告诉他们距离和大致方向，并有人带领他们向目的地出发；第三组，告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线，并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来，尽管三组人的任务相同，但完成任务的辛苦程度却相差很大，第一组人最累，而第三组人最轻松。
可见，企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点，否则就会迷失方向，影响企业发展。为此，企业应当做好从愿景到组织目标的细化。
愿景
愿景是企业的最高发展目标，企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如，联想集团的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，等等。
【案例】
万科的“加法”和“减法”
万科是我国的知名房地产企业，它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领跑者，但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。
最初，万科曾经是一个涉足行业众多的企业，它在十年间实行的是“加法”的战略，将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议：“王总，你做这个行业吧，非常赚钱……”“王总，你干嘛不投资这个行业，这个很好……”于是，万科投资的行业越来越多，越来越杂。终于有一天，王石感到了一种深深的迷茫，他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来的目标究竟在哪里……”想来想去却如同一团乱麻，王石干脆离开公司去登山，他站在山顶登高望远，居高临下，将自己的内心完全放空，终于找到了答案。
下山之后，王石召开了公司董事会，宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略：放弃其他行业的项目，只做房地产；放弃所有楼层馆所的商业项目，一心一意做居民住宅。同时，万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后，万科的“减法”战略大获成功，成为了中国房地产企业的NO.1。
然而，此时的王石又陷入了迷茫之中，他看到业内外的人士公认万科的房子最好，大家纷纷追捧他，所有的企业都在向他学习。但是，他和万科又向谁学习呢？于是他再次选择了通过登山放空自己，寻求答案。下山后，万科再次召开了董事会。在这次会上，王石提出了“颠覆”的战略，这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此，他谈到，当有人快要接近自己时，自己就要做出新的改变，这样一来别人就永远不可能追上。这个战略实施后，给万科带来了全方位的颠覆，包括产品线、顾客线、管理模式等都有了新的策略，随后他又将这个策略分成了年度以及更具体的目标，将这个愿景延续到了企业的上上下下。
愿景必须有一定的高度，只有这样才能对企业有强大的引领作用，才能够促进企业的业绩提升，对员工产生激励作用。同时，愿景也要兼顾社会效益，通过回馈社会赢得社会的认可。
【案例】
康师傅的“三级跳”
20世纪90年代，当康师傅刚刚来到中国大陆时，每一名员工身上都有一个MARK——Come The Best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企业。于是，公司从台湾的CPC（中国生产力中心）请来了许多专家，帮助公司设计组织和流程，甚至有的专家直接成为了公司的高管。很快，康师傅红烧牛肉面一炮而红，风靡大江南北。
当公司发展起来后，老总开始了对愿景的思考，他感觉追求卓越的口号比较模糊，给人的感觉很不实在。于是，康师傅提出了新的愿景——做中国的面王——一个非常宏伟、非常大的目标。
到20世纪90年代中期，康师傅已经超过了行业内所有的对手，成为了中国市场上的第一名。这时，老总宣布：我们已经是中国的面王了，下一个目标是做世界的面王。然而，身边的人告诉他：老板，您已经是世界的面王了，因为中国吃面的人最多，我们成为中国的面王，也就意味着成为世界的面王了。
面对这样的局面，康师傅依然没有停下前进的脚步，开始拓展产品线，生产矿泉水、糕点，开连锁店等，很快就形成了产业集团。此时，康师傅却又有了更高的愿景——成为中国健康食品的领跑者。
战略目标
愿景建立后，企业要在愿景之下制定战略目标。战略目标就像渡河的船，能够承载着公司达成愿景。战略通常有三年战略、五年战略或者更长。
年度策略目标
为了便于执行，企业需要将长期战略分解为年度策略目标。年度策略目标一般分为两组：一是成果指标，如企业产值、销售额、利润等；二是管理指标，如企业的管理平台的提升、经营组织的扁平化、员工的培训、流程的改善等。管理指标是成果指标的牵引，只有建立科学健全的管理体系，才能够推动企业创造更高的业绩。
团队目标
公司层面的年度目标继续分解和细化，就会进入各个部门，形成团队目标，变为有预算支持的行动计划。行动计划的达成则依赖于基础性管理平台的提升，包括流程、制度、组织和表单以及现场管理水平等。例如，制造业的5S管理、EPR管理等都属于基础性管理。
企业目标具有双重性，既包括企业发展的大方向，也包括部门工作的开展方向。作为管理者，不但要确保与公司大方向的一致性，同时也要明确本部门的职能定位，以部门指标推动公司目标的实现。必须将企业目标放在第一位，从全局角度看待问题。在处理各种日常问题时，要认识到问题只是一些琐事，是为目标服务的，以确保所有工作与团队目标、部门目标和公司目标保持一致。要学会抓大放小，按照计划的时间和节点开展工作，不能过于关注过程和细节的完美，而忽视了工作目标和企业目标，否则就会得不偿失。
二、制订计划的两个因素
管理者根据企业的年度计划分解部门计划时要考虑两个因素，一是有哪些可以运用的资源，二是目标是什么。
1.资源
资源分为时间资源、信息资源和环境资源。
时间资源
分析时间资源时，要分两个层次来看：一是达成目标的总体时间够不够；二是达成目标的总体时间中，每个节点的时间够不够。管理者要在合理分析外部的有利和不利因素以及自身的优劣势的基础上，科学设计、合理安排时间，按照合理的节奏，一步步达成目标。由于时间资源配置不合理导致时间紧张，“争时间，抢速度”的工作方法不可取，难以高质量完成工作任务。
信息资源
信息资源是企业的一项非常重要的资源，管理者要改变过去生产、销售、人力资源、财务等部门各自为战、信息不通，极易产生矛盾的局面，实现企业资源共享。从优秀专才转为管理者后，掌握信息是一个很重要的因素，要通过OA管理系统等现代化手段，实时掌握与团队目标达成有关的各类信息。
要点提示
管理者如何有效地利用各种资源：
① 科学设计、合理利用时间资源，避免前松后紧；
② 掌握所有与目标达成相关的信息资源；
③ 对于硬环境资源和软环境资源都要高度重视；
④ 认识到目标达成必须依靠其他部门和同事的支持。
环境资源
环境包括硬环境和软环境。硬环境指的是企业生产经营所需的硬件环境，包括生产设备、人流、物流等；软环境包括国家政策的支持以及公司的各项政策制度等。目标的达成与否，必须依托环境资源，例如其他部门和同事们的支持力度等。
2.目标
目标的特性
目标包括一致性、协调性、具体性和前提性四个方面。
一致性。所谓一致性，指的是所有目标是一个上下衔接的金字塔结构，都是从上而下分级制订的，都具有自上而下或自下而上的指向性。同时，企业的项目安排和考核指标要有统一性，企业要有完善的组织体系和命令系统等。
协调性。所谓协调性，指的是企业要在流程化运作中实现无间隙管理，做到一动百动、整体联动，所有部门能够协调行动，共同完成目标。在现实生活中，许多企业是条块式的本位管理，在协调性上做得比较差。
具体性。所谓具体性，是指对所有工作任务都要有一个具体的描述，最好采取量化方式，明确现状值、目标值和标准，实行精细化管理。
当前，国内许多企业仍是粗放管理，无法实现各个环节的具体和量化。例如，许多冶炼企业采用的仍然是“倒算账”的得率计算方式，不能实现中间环节的精细管控。
前提性。所谓前提性，指的是要了解各种与计划相关的外部因素，清楚这些外部因素能否支撑计划的实施。企业只有对决策的前提性有正确的判定，才能保证计划的顺利实施。
【案例】
知错就改的康师傅
康师傅是一家非常成功的方便面企业，在全国各地建了许多工厂。几年前，康师傅开始筹划在西安建厂。对于快速消费品市场而言，沿海地区就像一张弓，而中西部地区则是箭射向的方向，这种一弓一箭的战略非常有效。西安背靠陕西、甘肃、宁夏，这些地区既是面食流行的区域，又是回民的聚集地。康师傅认为在这一地区做红烧牛肉面肯定有很好的市场效益。可以说，这个如意算盘打得是非常不错的。
然而，没想到西安的工厂建好以后，却成了业绩最差的一个。所有人都觉得非常奇怪，在回民聚集的地区，红烧牛肉面应当很好销售才对啊，到底出了什么问题？经过仔细调研，发现有两个问题：一是人们认为康师傅的红烧牛肉面调料包中含有猪油成分，二是康师傅工厂的牛不是阿訇宰杀的。这无疑会严重影响产品在回民客户人群中的销售情况。
于是，康师傅赶紧出台了改善措施。首先，西安厂建立起了全国唯一的配套屠宰场和肉联厂，请阿訇来宰杀牛。然后又向公众澄清，声明调料包绝对是清真食品。很快，康师傅牛肉面的销售量就开始了快速攀升。
目标的沟通
制订计划时，企业要在前期跟下属进行目标设定的沟通，在此基础上制订目标和计划。首先，上级要做好目标的衔接和说明；其次，双方要进行深度讨论，认真分析达成目标所需的条件和可能遇到的问题，并制订相应的解决方案；最后，部下要对目标和职责进行确认和承诺。如果前期的目标设定沟通不畅，就会出现目标认定不一致、目标设定不合理、绩效管理无法实行等状况。
【案例】
企业不能“一刀切”
某集团企业一直试图压低成本，为此采取了很多措施。在长期的经营中，集团对分公司一直采取的是“以领代耗”的制度，分公司从集团领多少原料，就等同于消耗了多少原料。一开始，所有分公司都试图把本单位的成本压到最低，少从集团领取原料。但是，时间一长，有的公司就留了一个心眼，开始多报多领，剩余的原料就存放在自己的仓库中。有的公司则仍然尽力压低成本，用多少原料就从集团领多少，自己没有任何库存。
年底，在做下一年度预算的时候，集团想压低成本，并进行目标管理，提高绩效，于是就规定所有分公司明年的成本必须比今年减少5%！一刀下去，那些兢兢业业、实实在在，已经把成本降到最低的分公司叫苦不迭，被砍了一个头破血流；而那些往年就在自己的仓库中存下不少原料的公司则不慌不忙，反正企业的原料已经富余10%，现在砍掉5%，也还剩5%，最多是削去了一点头发，连头皮都没碰到！
目标的设定要贯彻KISS原则，Keep It Simple and Stupid，即简约化。企业在推行KPI（关键绩效指标法）时，要明确关键指标，不能设定过多指标，而稀释了关键指标的重要性。比如，对于一个销售人员，他的关键指标应当是销售任务指标，如果既让他负责销售，又让他负责追讨货款、售后服务乃至学习培训等，就会使其误认为销售任务只是诸多指标中的一个，从而降低对关键指标的重视程度。
三、制订计划的五个要诀
企业制订计划时需要注意五个方面，如图1所示：
图1 制订计划的五个要诀
1.内容详尽实际
管理者制订计划时要有时间表，要明确各个项目在整体计划中的权重以及责任者、执行者、监督者、考核者和完成时间等。
2.确定计划期限
要确认计划开始和完成的期限，确保计划按预定期限完成。如果分配任务时不设定具体期限，就会导致工作拖沓，效率低下，影响计划的实施。
3.明确岗位责任
要通过层层分解，将计划落实到各个项目和执行者头上，同时设定考核指标。岗位责任必须要明确具体，每个项目、每项工作都要有对应的负责人。以企业的人力资源部门为例，薪酬体系制订、人员调动、招聘、考勤、福利保险等工作都要有具体责任人，如果岗位分工不明确，任务布置下去就无法有效执行。
4.要有过程追踪
对于制订的计划，管理者要有过程的追踪，确保随着时间的推进逐渐接近目标。管理者要随时追踪各个项目的进展，通过日例会、周例会、月例会等掌握项目的主管是谁、开始时间、结束时间、进度等信息。
5.时间效能
时间效能的要诀是指要合理利用时间，尤其是对于计划中的重要事项，要留出足够的时间去完成。
四、目标分解的三个维度
对于企业的目标，可以从三个维度对其进行分解：
1.层级分解
层级分解，指的是一个企业从上到下，从CEO到总监、经理，再到主管和员工，每个层级都有不同的指标担当。
2.功能分解
功能分解，指的是企业的各个部门，包括生产、销售、人力、财务部门等，或者是集团下属的各个分公司要有明确的指标分解和担当。
例如，一个公司的管理体系分为利润中心、成本中心、效率中心等几个系列，当企业的总目标制订后，就要将总目标分解到各个系列，使其有各自的目标担当。
再比如，一个集团公司有东北、华北、西北、华南、华中五个销售区域，20##年的产值是100万元，20##年计划达到110万元，就要将这110万元的产值目标按照各个销售区域的情况进行分配，使其都有各自的指标担当。
3.时间分解
时间分解，指的是要将总的年度目标分解到各个时间段，一般是分解到每个月，这样就等于为目标计划的实施设置了若干节点，有助于计划的完成。
五、制订计划的SWOT分析方法
1.运用SWOT方法确立目标
SWOT方法是一种有效的目标确立方法，具体操作如下：
S：企业内部的优势
O：企业外部的机遇
W：企业内部的劣势
T：企业面临的挑战
在对企业的四种因素进行分析后，可以把企业内部的优势与企业外部的机遇结合起来，以此为依据制订出发展战略，也就是创新战略，确定企业的成果目标；把企业内部的劣势与企业面临的挑战结合起来，在此基础上制订企业的改善战略，确定企业的管理目标。即：
S(优势)+ O(机遇)=创新
W(劣势)+ T(挑战)=改善
将这二者整合到一起，就形成了企业的年度策略目标。
表1 运用SWOT方法确立目标简表
2.从公司目标到部门方策
年度策略目标的制订也要以企业的预算为依据。企业通常会在10月或11月份，对本年度的经营活动进行盘点，根据企业的原材料采购价格、成本控制能力、市场销售形势等，做出下一年度的预算。如表2所示：
表2 从公司目标到部门方策
单位名称： 填表日期： 年 月 日
表号： 核准： 审核： 制定：
年度策略目标制订好以后，要将其分解到各个部门。这时就要详细分析年度策略目标与各个部门的关系，将其中与部门有直接关系或者是有较大关联性的部分作为该部门的策略重点。然后，各个部门对策略重点进行认真研究，综合考虑年度增长幅度、在本部门工作中的权重等因素，形成能够支撑目标达成的部门方策。
例如，某家企业的战略是“人才强企”。首先，要根据这个战略制订年度策略目标。比如通过内部养成培养10个经理，再通过“空降部队”的方式从外部引进5个经理；同时要做好全公司的员工培训等。其次，要将年度策略目标分解到部门。人力资源部门要形成部门方策，包括何时盘点公司人员，何时建立梯队制度并对梯队人员进行经理级别的培训，何时进行考核和晋升，如何建立外部经理能力模型等。这样就形成了几个具体的方策，并且要明确行动时间、所需支持和预算等，以确保方策的执行。
3.从部门方策到科室的行动计划
管理者要将部门方策分解到下属科室，形成团队行动计划。各个科室和团队具体负责出台内部经理晋升管理办法、员工培训和考核、建立外部经理能力素质模型等各项工作，将计划细化到月份。如表3所示：
表3 从部门方策到科室行动计划
单位名称： 填表日期： 年 月 日
表号： 核准： 审核： 制定：
如同分析，管理者就可以从上到下，一步一步分解到每一个岗位，这就是目标分解的过程。
4.行动计划的实施与评估
最后，管理者还要对这些层层分解的计划进行管控。计划的整个执行过程可以概括为“PDC”，其中：P就是plan，指的是制订好目标和规划；D就是do，即展开行动，实施计划；C指的是check，即评估计划的完成情况，采用具体手段衡量计划是否得到执行，完成结果如何等。
要点提示
例会管理的程序和要点：
① 会前议——在会前解决部门之间预知会有异议的问题；
② 会而议——会议有明确议题；
③ 议而决——对议题形成明确决议；
④ 决而行——对决议认真落实；
⑤ 行而果——对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。
例会管理是计划追踪考核的有效平台，可以对计划实施有效的评估。要做到会而议——会议有明确议题、议而决——对议题形成明确决议、决而行——对决议认真落实、行而果——对实施结果进行追踪，力求达成目标。同时，要做好“会前议”，在会前解决部门之间预知会有异议的问题，这样就能保证议题集中和会议的高效。