第一章 绪论
【要求】理解管理的含义；领会管理的性质；掌握管理的基本职能；明确管理者的分类；掌握管理者的技能要求。
【知识点】
一、管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
二、管理的含义：
1. 管理是任何组织生存与发展所必需的活动
2. 管理的目的是为了有效的实现预期的目标
3. 管理工作的过程是由一系列相互关联的活动所构成的，包括计划、组织、领导和控制，他们是管理的基本职能。
4. 管理的本质是协调
5. 管理者是实施管理职能的主体
6. 管理工作是在一定的环境条件下开展的。
三、管理的职能：计划、组织、领导、控制
四、管理者分类：
1 按照管理者在组织中的层次划分：基层管理者、中层管理着、高层管理者
2 按照管理者所从事的工作领域划分：一般管理者、职能管理者
五、管理者的技能要求：
1. 技术技能：指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
2. 人际技能：与人共事、激励和指导组织中各类员工或群体的能力。包括表达能力、协调能力、激励能力。
3. 概念技能：对事物进行抽象思考和整体把握的能力。
【例】 一、【名词解释】
管理（P5）（理解）▲
二、【简答题】
1、 简述管理的含义（P5-6）（掌握）（可以把管理的定义也写进去）
2、 简述管理者的基本技能（P14-15）（掌握）（名词解释也要有）
▲3、简述管理的基本职能（P8-9）（掌握）
三、【其他知识点】
1、 管理的性质（P7-8）（领会）
2、科学性与艺术性。
第二章 管理基本原理
【要求】掌握二重性原理、系统原理、动力原理、弹性原理和人本原理的基本概念和基本内容；知道如何在实际中灵活运用这些基本原理
【知识点】
一、二重性原理：
1. 一方面，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属性），是生产过程固
有的属性。
2. 另一方面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性）。
3. 自然属性与生产力相联系，体现为合理组织生产力。社会属性与生产关系相联系，体现为维护和
完善生产关系。（富士康跳楼事件）
二、系统原理：
指管理者在管理实践中要运用系统的思维与观点看问题，将管理对象看做一个系统，深入系统分析每一个要素及要素之间的联系，把握系统的特征及系统整体的运行规律，运用科学系统的理论、方法和手段，对系统进行有效的管理、控制和优化，进而实现系统的总体目标。
强调“一加一大于二”
三、弹性原理：指现代高效的管理必须保持充分的弹性，留有缓冲余地。管理必须有很强的适应性和灵活
性。
四、动力原理：管理必须具有动力，并且管理者必须会正确的运用动力，才能使管理活动持续而有效的进
行下去。
分为：物质动力、精神动力、信息动力（知识） 五、人本原理：人本原理认为，管理主要是人的管理和对人的管理。人本原理不是把人看成是脱离其他管
理对象而孤立存在的人，而是强调作为管理对象的整体系统中的人。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。
【例】
一、【名词解释】 1、系统（P20）（理解） 系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的机构和功能，并处在一定环境下的有机整体。要素、结构、联系、功能和环境是构成系统的基本条件。
2、要素（P20）（理解） 要素是指构成系统的基本部件或成分。
3、结构（P20）（理解） 结构是指系统内部各要素的排列组合方式。
4、联系（P20）（理解） 联系是指系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。
5、功能（P20）（理解） 功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。
6、环境（P20）（理解） 环境是指系统与边界之外进行物质、能量和信息交换的客观事物或其总和。
二、【简答题】
1、何谓管理二重性原理？结合实际谈谈你的看法。（注意P19案例分析）（掌握）
2、何谓系统原理？（P22）（掌握）
3、何谓动力原理？作为一个管理者应如何灵活运用动力原理？（P26-27）（掌握）
管理者要学会科学地、灵活地运用物质动力，掌握好物质刺激的“度”；通过精神刺激调动员工积极性、主动性和创造性；注重信息动力的作用，建立合理的信息交流网络，确保信息的通畅性与及时性，充分利用各种信息为企业发展做贡献。（随意拼凑）
4、管理活动为什么要遵循弹性原理？（P25）（掌握）
管理活动要遵循弹性原理的原因：
管理是一门软科学，没有最优解，只有满意解；管理中考察的问题是多样的，信息不能穷尽（多因素性）；社会活动具有不确定性；管理对象主要是人，需要考虑行为问题。
5、对人本原理的看法？（P27）（掌握）
三、【其他知识点】
1、系统的特征（P21）（理解）
集合性、整体性、层次性、有一定的周界、目的性、环境适应性
第三章 管理发展史
【要求】掌握传统管理阶段、科学管理阶段产生背景及特点；掌握科学管理阶段主要代表人物及贡献；知道现代管理阶段不同的管理学派
【知识点】 一、传统管理阶段：
产生背景：
（1）18世纪80年代至20世纪初为传统管理阶段。18世纪下半叶开始，随着科学技术的发展，在英国爆发了工业革命。其特征是以蒸汽机取代生物能源。由于机器的使用，生产力得到了很大的发展。
（2）工业革命使资本主义最终战胜了封建主义。企业规模不断扩大，需要筹集大量资本，雇佣大量工人。资产阶级和无产阶级这一新矛盾开始显现。此时需要新的管理思想和手段处理好劳资关系。
（3）随着人们对自然的认识水平的提高、生产组织方式的变化，工业企业的效率问题、对企业中人的管理问题显得更加突出，尤其是生产控制、财务控制等管理职能逐渐引起人们的高度重视。管理日趋复杂。
特点：
（1）企业成分主要为私人企业、合伙性企业、家族性企业。
（2）没有摆脱小生产的经营方式的影响。
（3）多数企业所有者职能与管理职责没有分开。管理的依据是个人的经验。
（4）员工被认为是经济人，激励方式为“胡萝卜加大棒”。
（5）主要解决分工和协作问题。计划职能、控制职能受到人们重视。
（6）理论上尚未出现专门论述管理原理的著作。 二、科学管理阶段
产生背景：
生产力方面：
（1）1870年以后，欧美资本主义国家科学技术的发展与进步，各种新发明、新技术层出不穷。电力作为一种新能源被广泛应用。
（2）生产力的变化以及机器在工业生产中的广泛运用，使企业生产成本下降。需求的增加使企业数量增加，生产规模扩大，生产复杂程度提高。这就要求人们把过去在企业管理方面积累的经验加以标准化、系统化和科学化。
（3）规模的扩大使企业需要筹集大量资本，雇佣更多的工人。股东的增加使得企业所有者职能与管理职能需要分开。需要建立某种法定的组织形式。
生产关系方面：
由于传统管理方法的局限，资本家与工人矛盾越来越激烈，出现了工会组织。经验式的管理不能满足社会化大生产的需要，必须用科学的管理代替传统的经验式管理来解决劳资关系。
特点：
（1）科学管理阶段提出了理想的组织理论体系，以及以提高效率为主的科学管理方法
（2）泰勒等人开创的科学管理方法，第一次将科学引进了管理领域，使管理从经验升为科学，为管理理论的系统形成奠定了基础。
（3）法约尔、韦伯等人建立的古典组织理论，设想了理想的组织结构框架，提出了保证组织有效运作中的许多重要原则，为后来组织理论的发展创造了条件。
（4）理论基础并不扎实，机械模式及经济人假设使劳资关系不能长久。
代表人物及贡献：
亚当斯密，代表作《国富论》，提出了生产合理化与劳动分工的思想
泰勒：科学管理之父。
（1） 提出了“泰勒制”。
（2） 提出标准化管理思想（磨洋工）。进行了著名的“搬运生铁块实验”和“铁锹实验”。
（3） 进行了时间研究。
（4） 进行了动作研究，提出了差别计件工资制。
（5） 提出了例外管理。
吉尔布雷斯：动作研究之父。
（6） 进行了著名的动作研究。即把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性和定量分析，找
出最合理的动作。（对砖瓦匠的活动进行了分析）
（7） 提出了动素的概念。
哈林顿·埃默森：
（8） 对“科学管理”进行推广。
（9） 出版了《十二个效率原则》，积极宣传效率观念。
亨利·劳伦斯·甘特
（10） 发明了甘特图。
三、科学管理的局限性：1.经济人假设 2.机械模式 3.管理者单方面测试，劳资关系不长久 4.只注重
工作现场作业效率的提高
四、古典组织理论
亨利·法约尔：
（1） 提出了一般管理理论。
（2） 从经营职能中独立出管理活动。
（3） 提出管理活动所需的5大职能。
（4） 提出管理活动应遵循的14条管理原则。
马克思·韦伯：组织理论之父。
（5） 提出了理想的行政集权制理论
五、现代管理阶段不同管理学派：决策理论学派（西蒙）、管理科学学派（伯法、运筹学）、管理过程学
派（孔茨）、行为科学学派（梅奥）、系统管理学派、经验学派 【例】
一、【名词解释】
1、例外管理（P40）（掌握）
是指企业的上级主管要把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项或重要问题的决策与监督。
2、动作研究（P41）（掌握）
就是研究工人干活的合理性，研究工人干活时其各部位的动作是否合理，有无浪费。
二、【简答题】
1、简述传统管理阶段与科学管理阶段的产生背景（掌握）
2、简述传统管理阶段与科学管理阶段的特点（掌握）
▲3、科学管理阶段的主要代表人物有谁？他们对管理的重要贡献是什么？（P38-45）（掌握）
科学管理理论思想：
古典组织理论：
三、【其他知识点】
▲1、现代管理阶段（20世纪50年代至今）不同的管理学派（现代管理理论丛林）（P47-48）（知道）
（1）决策理论学派（2）管理科学学派（3）管理过程学派（4）行为科学学派（5）系统管理学派（6）经验学派
第四章 行为科学
【要求】掌握行为科学基本知识体系及在其管理中的重要作用；掌握行为科学的概念、霍桑实验的内容及结论；掌握激励理论的主要内容。
【知识点】
一、行为科学概念：是利用多种学科的知识与方法研究自然和社会环境中人类行为规律的科学。狭义：主要对于工作环境中个体、群体，领导的行为进行分析和解释的心理学和社会学说。 二、霍桑实验的内容：
（1）照明实验：研究照明强度对生产效率产生的影响。
（2）继电器装配实验（福利实验）：寻找更有效地控制影响职工积极性的因素。
（3）访谈实验：研究倾听员工诉说对解决问题的帮助，进而实现生产效率的提高。
（4）继电器绕线组的工作室实验（群体实验）
结论：
（1）工作条件与工作环境不是引起生产率变化的决定性因素。
（2）工作中职工除了考虑金钱因素外还考虑许多其他因素，如领导的重视、与周围人的关系等。
（3）企业中存在着非正式的利益群体。
三、行为科学基本知识体系：涉及社会学、心理学、人类学、伦理学、政治学、经济学、历史学、法律学、教育学、精神病学等。
四、行为科学在管理中的重要作用：
1. 行为科学是传统管理思想与现代管理思想的分水岭，使人们用崭新的思想认识管理，主张从社会学、心理学方面研究管理。
2. 行为科学引起了管理对象中心的转变。由事物到人
3. 行为科学饮起了管理方法的转变。由监督管理到人性化的管理
五、激励理论的主要内容：
马斯洛的需要层次理论；强化理论；双因素理论（保健因素、激励因素）；期望理论；公平理论。 【例】
一、【名词解释】
▲1、激励（P55）（掌握）
就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的过程。
二、【简答题】
1、简述行为科学的概念（P50-51）（掌握）
▲2、简述霍桑实验的内容与结论（P51-53）（掌握）
3、概括激励理论的主要内容（P55-59）（掌握）
▲（1）马洛斯的需要层次理论：从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，将人的需要划从低到高划分为五个层次，依次是：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊的需要、自我实现的需要。认为人要先满足低级需求再满足高级需求。
（2）斯金纳的强化理论：认为人的行为与主体目标、行为结果以及影响行为的环境因素有着必然的联系。将强化分为：正强化、负强化、连续强化、间歇强化四个类型。
▲（3）赫茨伯格的双因素理论：认为引起人们工作的动机有两个：保健因素和激励因素。保健因素是与职工工作的客观情况有关的一些因素，如工作环境、工作条件、人际关系、安全和生活条件、工资福利等。激励因素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作是否具有成就感和挑战性、工作成绩能否得到认可、职业上成长和发展的可能性、未来能否受到重用和被提拔、专业是否对口等。
（4）弗鲁姆的期望理论：认为推动人们去实现目标的力量，等于效价与期望值的成绩。即人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价至估计的大小和判断实现此目标概率大小的成绩。有：激励水平=目标效价*期望值
（5）亚当斯的公平理论：认为当一个人做出了努力并取得报酬后，通常要考虑是否值得。比较结果将直接影响今后工作的积极性。
三、【其他知识点】
2、群体压力（P61）（知道）
当一个人与群体中多数人的意见发生分歧时，就会感到有一种压力，这种压力成为群体压力。
群体压力也称为从众行为或随大流，是指群体的共同思想、行为规范对个体行为产生的影响。群体压力往往会导致个体放弃自己的主张，产生从众行为。
3、群体士气（P62）（知道）
群体中个人对群体的满足感、自豪感、归属感和较强的集体意识称为群体士气。
士气高的群体，其成员对于能成为其中的一员感到满足、自豪、不愿离开，并能自觉地实现群体目标。士气高也意味着群体凝聚力强，团结互助好，为集体作贡献的积极性高。
4、群体的凝聚力（P62）（知道）
群体对其成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力称为群体凝聚力。凝聚力高的群体，其成员对群体的向心力也大，集体意识强，相互关系好，能相互密切合作。这样的群体往往战斗力和集体效率较高。
影响群体凝聚力的因素：群体规模，信息沟通的程度，目标的达成，成员对群体的依赖性，成员的共同性，群体与外部的关系，领导方式，群体的社会地位。
5、信息沟通（P62-63）（知道）
沟通是信息交流过程，这个过程常伴有激励或影响行为的意图。沟通活动由信息、信息发送者、信息接受者、沟通渠道组成。
沟通渠道可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道
沟通的方式有口头沟通，书面沟通，非语言沟通，电子媒介沟通
沟通时管理的重要手段之一。沟通的作用有：
（1）提高个人在公司或部门内外的影响力
（2）得到他人或下属的支持和信赖
（3）获得良好的工作氛围和健康的人际关系
（4）能充分激励下属的积极性，增加组织的凝聚力
（5）提高管理效率和生产效率
6、马洛斯需要层次理论的贡献与缺陷（掌握）
贡献：
（1）从人的需要出发，抓住了问题的关键
（2）是研究需要结构和人员激励的重要理论，也是解释人格、动机的重要理论。
（3）解释了人类需要由低级向高级不断发展的客观规律。
（4）强调了人的价值和尊严
（5）对企业管理者如何有效地调动人的积极性起着重要的启发和指导作用
缺陷
（1）对需要分层次的分析简单、机械。忽视了人的主观能动性
（2）以人本主义为其理论基础
（3）诞生在私有制的社会里
（4）没有反映社会的意识和环境对人的需要模式产生的巨大影响
第五章 计划
【要求】理解计划、目标管理、SWOT分析等概念；掌握计划工作的性质、计划不同的表现形式、按时间跨度分类的计划、战略性计划与战术性计划、计划工作的程序
【知识点】
一、计划：广义指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程。狭义指计划的制订工作。
二、计划工作的性质：首位性、目的性、普遍性、有效性、科学性、创新性
三、计划不同的表现形式：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、方案、预算
四、计划按时间跨度分类：长期计划（超过5年）、中期（1-5年）、短期（1年以内）
五、战略性计划： 由组织高层管理者制订的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 特点：包含时间跨度大，涉及范围广；基于组织整体而制定，强调组织整体的协调；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划的前提条件大多不确定，计划的执行结果也带有很大的不确定性。
六、战术性计划：一般由组织中层管理者制订的、如何将战略性计划付诸实际的计划，也就是关于组织活动如何具体运作的计划。 特点：时间跨度较短，覆盖范围较窄；内容具体、明确，并要求具有可操作性；计划的前提条件大多是确定的，风险程度比战略性计划低。
七、目标管理：提出人是彼得德鲁克
主要贡献之一：使我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
目标转化及管理既是“自上而下的”又是“自下而上的”
八、计划工作的程序：估量机会；确定目标；确定前提条件；拟定可供选择的可行方案；评价可供选择的方案；选择方案；制订派生计划；编制预算。
九、SWOT分析：优势，劣势，机遇，威胁 【例】
一、【名词解释】
▲1、计划（理解）
二、【简答题】
1、计划的定义是什么（P65-66）（理解）
2、何谓目标管理（P72-73）（理解）
目标管理是当代管理学的重要组成部分。其主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。它通过一种专门设计过程使目标具有可操作性。这样的目标转化及管理既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。任何目标管理都具有四个共同的要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效。
3、何谓SWOT分析法（P71）（理解）
SWOT分析法也称为态势分析法、TOWS分析法，道斯矩阵法等。它是组织或企业制定假话、尤其是中长期计划或战略性计划的重要工具。它着重于组织的优势、劣势、机会和威胁等分析，进而给出自主未来发展的基本对策。其步骤为：分析环境因素、构造SWOT矩阵、制定相应的计划。
▲4、计划工作有哪些性质？（P66-67）（案例）（掌握）
5、计划有哪些不同的表现形式？（P68-69）（掌握）
▲6、按时间跨度分类，计划可分为哪几种？ （P70）（掌握）
▲7、谈谈你对战略性计划和战术性计划的理解（P71）（掌握）
8、计划工作的程序有哪些？（P76-78）（掌握）
第六章 组织
【要求】理解组织的含义；掌握组织结构的设计原则和结构类型；掌握组织变革的类型与方式；掌握组织文化含义、特点和结构。
【知识点】
一、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
二、组织设计的原则：1.劳动分工原则 2.统一指挥原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5.部门化原则
三、P92/结构类型：简单结构、职能型结构、分部型组织结构、矩阵型组织、网络型组织
四、组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
五、组织变革的方式：P104/
1. 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式的变革
2. 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。
3. 按变革进行的步调可分为突破式和渐进式的变革
六、组织文化：P108/是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 特点：
1.个人自主性：组织中个人拥有的、能激发个人努力工作的责任、独立性及机会。
2.结构：监督和控制行为的有关规章制度完善程度以及直接监督的程度
3.支持：经理对下属的支持程度和热心度。
4.认同感：称冠把组织看做一个整体，而不认为自己属于某一特定群体或某一专业领域。
5.绩效回报：基于工作业绩，组织给予员工的回报
6.对冲突的容忍程度
7.风险承受度
8.对待变化的态度
9.集中点：组织对可控运营目标与结果的关注范围
10.标准和价值观：
11.仪式活动：
12.对人的关心：
13.公开、交流和监督:
14.市场和消费者取向:
15.兴奋、自豪以及集体荣誉感:
16.贡献:
17.工作团队:
七、组织文化的结构：P110/精神层（企业精神、企业最高目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨）、制度层（一般制度、特殊制度、企业风俗）、物质层 【例】
一、【名词解释】
1、组织（P81）（理解）
▲2、组织设计(P85)（掌握）
组织设计就是指对一个组织的结构进行规划，构造，创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。
▲3、权责对等原则(P87)（掌握）
权责对等原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致。
▲4、管理幅度(P87)（掌握）
管理幅度是指一个单位的负责人能够直接而有效地管理下属的可能人数。
5、组织变革(P100)（掌握）
组织变革是指组织采纳新的思想和新的行为准则。
6、组织文化（掌握）
二、【简答题】
▲1、组织设计具有哪些原则？(P85-88)（掌握）
▲2、组织结构有哪几种类型？分别有什么特点？有何优缺点？适合于什么样的组织？(P92-97)（掌握）
（重点看第四个）
（1）简单结构
特点：有一个简单的组织结构；
优点：反应快速，灵活，运营成本低；
缺点：随着组织的成长，它就显得日益不适合了
（2）职能型结构
特点：能将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的压力，使其能专心工作。
缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全部责任。
（3）分布型组织结构
特点：“集中决策，分散经营”的管理原则
优点：最高管理层可以专注于公司的战略策略等事物；各部门可以更好的以客户为中心促进资源的有效整合；有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经验者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的经验与挑战
缺点：各事业部有有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本高，互相支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。
（4）矩阵型组织
特点：由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
优点：促进专业资源在各项目中共享，便于一系列复杂而独特的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点：最大缺点是它放弃了统一指挥，向两个老板汇报会造成一定程度的混乱，又隐藏着共同下属管理者的权力斗争。
（5）网络型组织
特点：小的核心组织，通过合作关系依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
优点：组织机构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也可以随时根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外组织结构简单、精炼。
缺点：可控性太差。
3、组织变革的类型有哪些？(P100)（掌握）
4、组织变革的方式有哪些？(P104)（掌握）
5、简述组织文化的含义和特征(P109)（掌握）
4、组织文化的结构分为几个层次，具体描述(P110)（掌握）
（1）精神层：企业精神；企业最高目标；企业经营哲学；企业风气；企业道德；企业宗旨
（2）制度层：一般制度；特殊制度；企业风俗
（3）物质层：企业标志，标准字，标准色；厂容厂貌；产品的特色，式样，品质，包装；企业的技术工艺设备特性；厂服，厂旗，厂徽，厂花，厂歌；企业的文化体育生活设施；企业造型或纪念建筑；企业的纪念品；企业的文化传播网络
（4）企业的精神层，制度层和物质层是不可分割的，浑然一体的。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂；制度层制约和规范物质层和精神层的建设；物质层是企业文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。
第七章 领导
【要求】掌握领导的概念；理解人性假设理论及管理对策，能结合实际谈自己的观点与看法；掌握领导者应具备的基本素质；领会领导艺术相关思想
【知识点】
一、领导：是通过一定的组织形式和必要的手段、方法，率领和引导被领导者实现某种特定目标的行为过
程。 二、人性假设理论：是对下属的本性及需求做界定。
三、中国传统思想对人性的认识：
1.孔子（人之初性本善）
2.孟子（人之学者，其性善）3.荀子（人之性恶，其伪也善也）
4.老子（人性自然）5.庄子（推崇人类的自然本性）
四、西方关于人性假设理论：1.X理论（经济人假设理论）（人性丑恶，人喜欢享乐，胡萝卜加大棒，强制
和监督）
2.社会人假设（注重人际关系、工作环境及社会环境的改善）
3.Y理论（自我实现人假设）（创造条件，使更有责任感、成就感、挑战性；激励措施）4.复杂人假设（因人而异）
五、领导者基本素质：
1.道德高尚，有独特的领导魅力（海尔）
2.有较好的智力因素（各种知识尤其法律知识）
3.善于发现人才、团结人才、使用人才
4.有市场观念(外部市场、内部管理)
5.有雄心、有创新能力，勇于承担风险
6.有较好的组织、指挥和激励能力
7.培训能力
8.领导要会讲故事
六、领导艺术：（芭比娃娃） 1. 意识、思维方面：弹性原理。灵活性，直觉、创造力、经验。
2. 文字表述方面：艺术性的语言会产生奇异的效果，事半功倍。
3. 方法手段方面：充分考虑各种环境因素，制定可行性方案。
【例】
一、【名词解释】
▲1、X理论
▲2、Y理论
二、【简答题】
1、领导的定义是什么？（P118-119）（掌握）
▲2、领导者应该具备哪些基本素质（P124-129）（掌握）（注意各种案例）（海尔）
▲3、简述X理论和Y理论的区别（关于西方人性假设理论的理解及其对策）（P123-124）（理解）
（1）X理论：人性丑恶，人喜欢享乐，凡是得过且过，尽量逃避责任，但求生活安全
管理对策：采取胡萝卜加大棒的方式，需强制和监督管理，靠金钱奖勤罚懒刺激工作
（2）Y理论：人性本善，人天生勤奋，并非懒惰，为达到目的能自我调节，自我控制
管理对策： 管理重点放在关心和满足人的高层次需求方面，创造条件，使下属的工作更具有挑战性，使下属更有责任感和成就感，制订合理的激励措施，使职工自发地努力工作，积极参与管理，为企业做贡献
三、【其他知识点】
1、社会人假设：人除了物质利益等生理需要外，还要有社会与精神方面的需要。人是“社会人”，金钱或者物质奖励可以提高生产率，但社会心理因素对提高生产率的影响更重要。
管理对策：物质刺激的同时，实施情感管理、差异化管理等措施。注重对工作环境及社会环境的改善。
2、复杂人假设：人性本身是复杂的。人的需要时多种多样的，且不断变化。人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”。
管理对策：了解员工在不同时期、不同环境下的需求差异，因人而异，因事而易，采取不同的管理措施。
第八章 控制
【要求】理解控制的内涵；掌握控制的基本过程及控制的类型；掌握好有效控制的实施。
【知识点】
一、控制：就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保
组织目标的实现。（所有管理者都应承担控制的职责）
二、控制的作用：1.起检查作用，检查各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；
2.起调节作用，在计划的执行过程中对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
三、控制与计划关系密切：
（1）计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的管理职能。
（2）计划预先指出了所有期望的行为和结果，二控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）管理者通过控制的过程，获取部门，生产线，整个组织过去和现在状况的信息，从而制订出有效的计划
（4）没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制
控制和计划是问题的两个方面，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
四、控制的基础和前提：
1.控制要有明确、完整的计划
2.控制要有明确的组织结构
3.控制要依据有效的信息
五、控制的基本过程：确定控制标准（计划目标任务）（简明、适用、可行、易于操作）；衡量实际成效（个人观察或称为直接观察；统计报告；口头汇报；书面报告）；鉴别并分析偏差（大小、方向）；采 取纠正措施
六、控制的类型：
按控制活动的性质分：预防性控制、更正性控制
按控制点的位置分：预先控制、过程控制、事后控制
按照控制源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制
按照控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制
按控制的手段：直接控制、间接控制
七、有效控制的实施：
（一）特征：适时控制；适度控制；客观控制（根据企业实际情况）；弹性控制
（二）原则：
1. 控制要反映计划要求
2. 控制要与组织结构相适应
3. 控制应突出重点、强调例外
4. 控制应具有及时性
5. 控制应具有客观性
6. 控制应具有准确性
7. 控制应具有灵活性 8. 控制应具有经济性
【例】
一、【名词解释】
▲1、控制(P133)（理解）
▲2、预先控制（P141）（掌握）
也称事前控制或前馈控制，是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。
▲3、过程控制（P142）（掌握）
也称事中控制、现场控制或同步控制，是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时既是采取纠正措施。
4、正式组织控制（P144）（掌握）
根据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。
5、群体控制（P144）（掌握）
是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取控制行动。
6、自我控制（P144）（掌握）
是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。
▲7、反馈控制（P145）（掌握）
是管理控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
▲8、前馈控制（P146）（掌握）
是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响。
9、直接控制（P147）（掌握）
是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式
10、间接控制（P147）（掌握）
控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。
11、关键点原则（P151）（掌握）（课后题）
是指控制过程中要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的，关键的因素实施重点控制。
12、例外原则（P151）（掌握）（课后题）
是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差。
二、【简答题】
▲1、在管理中控制的作用是什么？（P133）（理解）
2、控制与计划是如何产生联系的？（P133-134）（理解）
3、控制的基础与前提（P134-135）（理解）
▲4、控制有哪些种类，它们是怎样划分的？（P141-147）（掌握）
▲5、控制过程的基本工作的四个阶段（P135）（掌握）
▲6、有效控制有哪些原则？（P150-153）（掌握）
7、有效控制有哪些特征？（P148-149）（掌握）
8、为什么衡量过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？（P137）（掌握）
衡量什么，这是处理有效控制的关键。在实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，控制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点或是容易出现偏差，变化大而又不容易掌控的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷，准确控制实施的有效过程。那么关键控制点如何选择是首要解决的问题。
如何衡量，这是对实际情况实施的具体办法。管理者在衡量实际工作绩效时，常采用4种收集信息的方式：个人观察，统计报告，口头汇报和书面报告。这四种方法综合使用时能大大增加信息来源并提高信息的可靠性。
9、反馈控制的优缺点？（P145-146）（掌握）
优点：
（1）反馈控制可以用来抵消或减少时滞，从而改善反馈控制的效果。
（2）反馈控制可以用来控制系统的最终成果。
缺点：只有当输出量偏离目标时，纠正措施才能开始产生，因此这是一种事后控制，特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以当偏差出现后再采取纠正措施时，可能造成的措施已成事实，无可挽回。
三、【其他知识点】
1、常见的控制标准（P136）（掌握）
实物量标准；价值标准；时间标准；质量标准
2、控制标准的要求（P136）（掌握）
简明；适用；可行；易于操作
3、制订控制标准的方法（P136-137）（掌握）
统计法；工程法；经验估算法
第十章 决策技术
【要求】知道定性决策方法的类型；掌握“定量决策”中的“风险决策”方法及不确定性决策的悲观、乐观、折中等可能；遗憾决策准则和方法
【知识点】
一、定性决策方法的类型：
1. 头脑风暴法：严格限制预测对象范围，明确具体要求；不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研
究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；与会专家不能宣读事先准备好的发言稿（10-15人，20-60分钟）
2. 电子会议法：匿名、诚实、快速，超越空间的限制；但打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相
形见绌，缺乏面对面的口头交流所传递的丰富消息
3. 淘汰法：根据一定的标准和条件，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择
范围
4. 环比法：所有方案中进行两两比较，优者得一分，劣者0分。
5. 情景分析法：（城市建设）
二、风险决策方法：
1. 期望值法：基本方法；通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望
值所对应的方案为最优方案
2. 最大可能法
3. 决策树法P212/决策点，状态点，结果点
三、不确定型决策：
1. 悲观决策准则：最佳选择是从最不利的结果中选择最有利的结果（保守、稳健可靠）“小中取大”
2. 乐观决策准则：以收益最大为目标，找出各个行动方案的收益最大值，，选择这些收益最大值中的
最大者所对应的方案为最优方案。对于损失，要找出各个行动方案的最小损失值“大中取大”
3. 折中决策准则：a=0时为悲观决策准则；a=1为乐观决策准则，折中收益值=a*amax+(1-a)*amin
4. 等可能决策准则：在各种状态发生的可能性不清楚时，假定未来这些自然状态发生的概率相等，然
后按照相同的概率求出各个行动方案的期望收益率，具有最大期望值的方案为最优方案。
5. 遗憾决策准则：计算各个行动方案在不同自然状态下的后悔值，大中取小。后悔值rij=ajmax-aij
第十一章 网络计划技术
【要求】掌握双代号网络图的基本绘制方法；掌握时间参数与关键路径的概念与计算。
【知识点】 时间参数：包括各道工序的作业时间、节点的最早时间和最晚时间，各道工序的最早开始时间和最早结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间及时差。 关键路线：由总时差为零的工序组成的线路，关键路线上各工序作业时间之和即为总工期。
第十二章 工程经济
【要求】掌握工程经济的基本概念及工程经济分析的基本原则；理解并掌握资金的时间价值的概念及等值换算公式；理解名义利率和实际利率的概念；掌握各个评价指标的定义与计算
【知识点】 工程经济：是介于工程学与经济学之间的交叉学科，是研究工程实践活动经济效果的相关理论。工程经济学是运用工程学和经济学的相关知识以及工程经济分析的原理与方法，对各类工程项目进行财务数据提炼、方案设计并进行科学评价与决策的一门应用性学科。 基本原则：1.客观公正原则
2.系统分析原则
3.资源最优配置原则
4.兼顾宏观经济效益与微观经济效益原则
5.兼顾直接经济效益与间接经济效益原则
6.注重长期经济效益原则
7.定性分析与定量分析相结合原则
8.静态评价与动态评价相结合原则
9.统计分析与预测分析相结合原则 资金的时间价值：亦称货币的时间价值。指资金随时间的延续而发生的价值变化。钱会贬值的，是资金时间的消极面，即资金承受着通货膨胀的压力
资金增值能力是积极面，钱能生钱 名义利率：P272/ 评价指标：
1. 静态投资回收期Pt：不考虑资金的时间价值，以项目各年的净收益抵偿期初投资所需要的时间。
2. 动态投资回收期P’t：考虑资金的时间价值，以项目各年的净收益抵偿期初投资所需要的时间。
3. 净现值NPV：按照基准收益率ic将寿命期内各点净现金流量折到期初之现值和。
4. 净年值NAV：利用ic讲项目寿命期内所有净现金流量平均折算到每期末的结果
5. 净现值率NPVR：净现值与投资现值之比
6. 内部收益率IRR：使净现值函数等于零的利率
第十、十一、十二章的名词解释及计算题 【名词解释】
1、风险型决策（P211）（掌握）
是指决策者对决策未来的情况无法做出肯定的判断，但可判明其各种情况发生的概率。
2、期望值法（P211）（掌握）
是风险型绝决策的一种基本方法，是通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。
3、决策树（P212）（掌握）
是一种用来描述各个方案在未来可能出现的各种状态下的损益情况的树形图，它借助若干个节点和分支形象地描述了这些方案可能出现的状态及其概率、各方案在各种状态下的损益值等信息。
4、不确定型决策（P214）（掌握）
是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。
5、工程经济（P256）（掌握）
▲6、资金的时间价值（P265）（掌握）
亦称货币的时间价值，指资金随时间的延续而发生的价值变化。
▲7、静态投资回收期Pt（P273）（掌握）
8、动态投资回收期P’t（P274）（掌握）
9、净现值（NPV）（P276）（掌握）
10、净年值（NAV）（P277）（掌握）
11、净现值率（NPVR）（P278）（掌握）
【计算题】
▲1、画决策树，并进行决策，会列出损益值表（P213-214）
▲2、画现金流量图，一般要求求出每年应等额回收多少（P270）
▲3、计算静态投资回收期、动态回收期、净现值标、内部收益（P274-280）
▲4、画网络图并求出关键路径（P248-250，主要参考往年卷子）
3管理者角色
人际关系：挂名首脑 领导者 联络者
信息联系：信息接收者、 ～传播者、发言人
决策：企业家 资源分配者 故障排除者 谈判者
8现代管理理论丛林。
哈罗德 孔茨提出
内容现代管理阶段不同管理学派 10激励定义
就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的过程。 12双因素层次各个表现
双因素理论：保健因素是与职工工作的客观情况有关的一些因素，如工作环境、工作条件、人际关系、安全和生活条件、工资福利等。（引起员工的不满情绪）激励因素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作是否具有成就感和挑战性、工作成绩能否得到认可、职业上成长和发展的可能性、未来能否受到重用和被提拔、专业是否对口等。激励因素是形象促使人们进取的内在因素。
13公平理论自己和别人比较
自己结果和投入比等于他人的则公平
16目标管理
目标管理是当代管理学的重要组成部分。其主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。它通过一种专门设计过程使目标具有可操作性。这样的目标转化及管理既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。任何目标管理都具有四个共同的要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效。
24管理幅度及其与组织层次的关系
管理幅度是指一个单位的负责人能够直接而有效地管理下属的可能人数。
管理幅度越大层次越少 越扁平化。
25企业文化
精神层和制度层物质层
26领导风格
集权剥削 集权仁慈 民主协商 民主参与
27管理方格
（1，1）贫乏型
（1，9）俱乐部型
（9，9）高效型
31过程控制
也称事中控制、现场控制或同步控制，是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时既是采取纠正措施。
36虚工序
仅仅起着表示活动先后顺序的作用，不是真正的活动，没有名称，不消耗时间和资源。作业时间为0 37节点最早最晚时间
最早时间：该节点为起始节点所有工序的最早开始时间 最晚时间：该节点为终止节点所有工序的最迟必须完工时间 40净现与净年关系
41亚当斯密《国富论》劳动分工提高是生产效率 42公式