一、名词解释
1) 管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2) 社会责任：企业为了追求有利于社会长远发展目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
3) 计划动词定义：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
4) 战略性计划：应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划。
5) 战术性计划：规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
6)
7)
8) 滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。 组织设计：对组织的结构和活动进行创构变革和再设计。 组织的部门化：按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业和职能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
9) 组织层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度。
10) 职权：组织内部授权的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
11) 授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
12) 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点，并根据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的需要。
13) 人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
14) 冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
15) 组织文化：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
16) 组织的领导职能：组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。
17) 激励：针对人的行为和动机而进行的工作。
18) 沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
19) 有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪声的抵抗能力强，因而和组织的智能是联系在一起的。
20) 控制：根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对的采取必要的纠正措施，以确保组织资
源的有效利用和组织目标的圆满实现。
21) 市场细分：将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
22) 路径—目标：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
23) 技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
24) 激励：和动机连在一起，主要指人类活动的一种内心状态。包括努力、组织目标、需要。
25) 沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。
26) 社会责任：是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，他超越了法律与经济对企业所做出的要求。
27) 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
28) 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
29) 管理的领导职能：组织成员在一定的组织环境中，通过管理者得指挥和协调，完成组织目标的过程。
30) 计划：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
31) 控制：是管理工作的重要职能之一。保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
32) 战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在整体环境中的地位的计划。
33) 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
34) 授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
35) 组织文化：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
36) 管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
37) 组织层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
38) 组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似相或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
39) 市场细分：就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
40) 统一指挥：组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。
41) 统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
42) 泰罗被称为“科学管理之父”
二、大题：
1.管理者的角色及其作用：
角色：人际角色、信息角色、决策角色。作用：人际角色作用，作为所在单位的领导，管理者必须行使一些礼仪性质的职责。信息角色：管理者必须确保和其再一起工作的人能够得到足够的信息，把信息传递给外界。决策角色的作用：管理者做出决策，并分配资源，确保决策的正确实施。
2.简述管理者的技能以及定义：
技术技能：管理者所掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化地思维能力。
3.泰罗的科学管理理论主要内容包括以下几个方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
4.法约尔提出一般管理的14条原则，其中包括统一指挥（组织内一个人只能服从一个上级并接受他的命令）、统一领导（凡目标相
同的活动，只能有一个领导、一个计划。）
5.梅奥的霍桑试验（人际关系学说）内容：①、工人是社会人，而不是经济人。②、企业中存在着非正式组织。③、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
6.企业应建立学习型组织的四条标准：①、人们能不能不断检验自己的经验。②、人们有没有生产知识。③、大家能否分享组织中的知识。④、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
核心能力的作用和两个例子（24页）：
7.影响管理道德的因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度。
8.（填空）有关道德发展阶段的研究表明：①、人们一步一步地依次通过六个阶段，不能跨越。②、道德发展可能中断，可能停留，可能停留在任何阶段上，也可能倒退和堕落。③、多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己的原则，出淤泥而不染。
8.（简答）企业与社会责任的体现：①、办好企业，把企业做强、做大、做久。②、企业一切经营管理行为应符合道德规范。③、社会福利投资。④、社会慈善事业。⑤、自觉保护自然环境。
10.（必考）行为决策理论的主要内容：①、人是有限理性的，人的理性介于理性与非理性之间的。②、决策者在识别和发展的发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③、决策者选择的理性是
相对的，由于受决策时间和可利用资源的限制。④、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更重要的作用。⑤、决策者在决策中往往只求满意的结果。
11.（简答）影响决策的因素：环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）、组织自身因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应对模式）、决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）、决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）
12.集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。
13.头脑风暴法的四项原则：（1）、各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论。（2）、建议不必深思熟虑，越多越好。（3）、激励独立思考、奇思妙想。（4）、可以补充完善已有的建议。
14.（填空）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵。
15、企业经营业务的状况被分为四种类型：
（1）、瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都很低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
（2）、幼童型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。可能是企业刚开发的很有前途的领域。
（3）、金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
（4）、明星型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
16. 计划的分类：（1）、按时间长短分为长期计划、短期计划。
（2）、按职能空间分为业务计划、财务计划、人事计划。
（3）、根据时间长短以及范围的广狭分为战略性计划、战术性计划。
（4）、根据计划内容的明确性标准分为具体性计划和指导性计划。
17. （选择）计划编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算用预算使计划数字化。
18. （必考）最有效地抗击五种竞争作用力的行业环境：（1）、现有企业间的竞争研究（2）、入侵者研究（3）、替代品生产商研究（4）、双方的讨价还价能力研究（5）、供应商的讨价还价能力的研究。
19.（必考）目标管理的基本思想：（1）、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）、目标管理是一种程序，使一个组织中上下各级管理人员统一起来制定的共同目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）、每个企业管理人员或工人的分目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总
目标的贡献。（4）、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们之所以要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
20.（必考大题）目标管理的过程：
（1）、制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
（2）、明确组织的作用：目标可以设置为任何时期的。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。
（3）、执行目标：目标中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
（4）、评价成果。既是实行奖罚的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。
（5）实行奖惩：组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。
（6）、制定新目标并开始新的目标管理循环：既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
21. （简答题）滚动计划法的基本思想含义及评价：
含义：这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、长期计划、中期计划有机的结合起来。
评价：优点，（1）最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。（2）、相对缩短了计划时期，加大
了计划的准确和课操作性，是实施决策最有效的方法。（3）、大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
缺点：（1）、计划针对的时期长，不确定性就越大，实施的难度就越大。
22.组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与人员之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
23.（论述、简答必考）组织设计的原则：（1）、专业化分工原则，是组织设计的基本原则。（2）、统一指挥原则，要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在下级和上级之间形成一条清晰的指挥链。（3）、控制幅度原则：一个上级直接领导与直接指挥的下属人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。（4）、权责对等原则：职权与职责要对等，要求保质保量的完成工作，同时组织必须以自主完成任务所必需的权力。（5）、柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境变化而进行灵活调整和变动的。
24.（填空题）组织生命周期各个阶段的特点有以下几个方面：创业阶段（组织是小规模的、非官僚制和非规范化的。）、集合阶段（组织发展的成长期）、规范化阶段（组织进入成熟期后就会出现官僚制特征。）
25.组织部门化的基本形式和优缺点：（1）、职能部门化，优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：由于人财物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的组织分工。
（2）、产品或服务化部门化，优点：划分方式为多面手式的人才去管理人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多的多面手去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义趋向。（3）、地域部门化 优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。缺点：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺。（4）、顾客部门化 优点：利于企业不断发展自己的工作。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。（5）、流程部门化 优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理。缺点：不利于培养多面手式的人才。（6）、矩阵式结构 优点：有效的克服职能部门之间灵活分配。缺点：存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。（7）、动态网络型结构 优点：具有更大的灵活性和柔性。缺点：可控性太差。
26.扁平式组织结构的优缺点 优点：由于管理的层次较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，
同时，下属也缺少了更多的提升机会。
27.管理幅度的设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。
28.职权的三种形式：直线形式、参谋职权、职能职权。
影响组织分权程度的主要因素有以下几个方面：（1）、组织规模太小。（2）、政策的统一性。（3）、员工的数量和基本素质（4）、组织的可控性。（5）、组织所处的成长阶段。
29.授权的原则：重要性原则、适度的原则、权责一致原则、极差授权原则。
30.组织变革的原因：外部环境（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的变化）、内部环境的因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）。
31.组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。
32.组织文化有三个层次结构：潜层次的精神层（包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念）、表层的制度系统（包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则）、显现层的组织文化载体（包括组织实体性的文化设备、设施、带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等）。
33.组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。 （多选）组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。
34.（论述）组织文化的塑造途径：（1）、正确的价值观，是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略性问题。（2）、强化员工的认同感，做法：①、利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。②、培养和树立典范。③、加强相关培训教育。（3）、提炼定格①、精心分析 ②、全面归纳。③、提炼定格。（4）、巩固落实（5）、在发展中不断丰富和完善。
35.领导与管理的区别：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成上看，两者也都与组织层次的岗位设置有关。
36.领导权力的五种来源：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力。
37.（填空）生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导、推销型领导、参与型领导、授权型领导。
38.马斯洛需要层次论内容：有两个基本出发点，一个基本论点，人是有需要的动物，另外一个基本论点，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层才出现。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要， 尊重的需要，自我实现的需要，
39.（简答）双因素理论的内容： 也叫保健---激励理论，影响人们行为的因素主要有两类，保健因素和激励因素，保健因素是那些
与人们的不满有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪产生的；处理的好可以预防或消除这种不满。激励因素是指那些与人们的满意情绪引起的因素。与激励有关的因素处理得好，能够使人们产生满意因素，如果处理不当，其不利后果顶多是没有满意情绪，不会导致不满。
40.成就需要论中需要最多的三种要素：成就的需要（创业者）、依附的需要（渴望与他人结成紧密的联系，回避冲突、建立亲密的友谊）、权力的需要（高层领导）
41.公平理论 论述：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得到耳朵绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。 意义：公平理论对企业管理的启示是十分重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都可能会产生某种关于公平性的影响作用。
42.激励的强化理论分为两种类型：正强化和负强化。正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
43.影响沟通的障碍包括以下因素：外在因素（一是有选择的接受，二是沟通技巧的差别）、内在因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度）、结构因素、技术因素。
44.（论述必考）如何处理沟通？克服沟通障碍一般有以下几条准则，（1）、明了沟通的重要性，正确性。（2）、培养听的艺术。（3）、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。（4）、缩短信息传递链，拓展沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）、建立特别委员会，定期加强上下级之间的沟通。（6）、组成非管理工作组。（7）、加强平行沟通，促进横向交流。
45.优秀管理者管理冲突的方式：（1）、谨慎地选择想处理的冲突。
（2）、仔细研究冲突双方的代表人物。（3）、深入了解冲突的根源。
（4）、妥善的选择正确处理方法。
46.谈判两种方法：零和谈判、双赢谈判。
47.控制类型：根据确定控制标准Z值的方法分类（程序控制、跟踪控制、自适应控制）根据 时机、对象和目的分类（前馈控制、同期控制、反馈控制）
48.梅奥（人际关系说）：工人是社会人，而不是经济人、企业中存在着非正式的组织、生产率主要取决于工人的工他作态度以及他和周围人的关系。
49.企业建立学习型组织的标准：人们能不能不断检验自己的经验、人们有没有生产知识、大家能否分享组织中的知识、组织中的学习是否和组织的目标相关。
50.行为决策理论的主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间、决策者在识别和发现问题中容易知觉上的偏差与影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用、
由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的、在风险型决策中，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
51.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
52.泰罗的科学管理理论主要包括：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
53.双因素理论：保健因素（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系，保健因素处理不好，引发对工作的不满情绪，这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用）和激励因素{成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长，能够使人们产生满意情绪，处理不当，只是没有满意情绪，不会导致不满（那些与人们满意情绪有关的因素）}
54.管理者的角色及作用(简答)：
(1) 人际角色。人际角色归因于管理者的正式权力。
(2) 信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能过得到足够的信息。
(3) 决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
55.需要的层次论：人是有需要的动物，其需要取决于他自己已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层需要才出现。（生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现）
56.组织设计的原则：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。
57.组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、低于部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵部门化、动态网络型结构。
决策的影响因素：环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质、决策主体的因素
58.经营单位组合分析法：瘦狗（经营单位市场份额和业务增长率都比较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，应采取收缩和放弃的战略）、幼童（经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低）、金牛（市场占有率较高，业务增长率较低，为企业带来较多的利润）、明星（市场占有率和业务增长率都较高）。
59.管理者与领导者的区别：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织曾记得岗位设置有关。分离的原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因为追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者得追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者得职位与合法权利。
60.优秀的管理者一般按照下列方式管理冲突：慎重地选择处理的冲突、仔细研究冲突双方的代表人物、深入了解冲突的根源、妥善的选择处理方法。
61.冲突的五种处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作
62.扁平式组织结构的优缺点：优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
63.领导权力的来源：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力。
64.目标管理基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总体目标的实现、目标管理是一种程序，使一个组织的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是对这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
65.滚动计划法的含义及评价：滚动计划法是定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和坏境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际、使长
期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接、加强了计划的弹性。
66.需要的管理学意义：书中254页
67.组织文化的塑造途径：树立正确的组织价值观（组织价值是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题）、强化员工的认同感（把基本的认可方案通过一定的强化灌输的方法深入人心）、提炼定格（不是一蹴而就，必须经过分析、归纳和提炼方能定格）、巩固落实（建立必要的制度保障）、在发展中不断丰富和完善（组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机的丰富、完善和发展组织文化）。
希尔顿（宾至如归，提供统一服务、敢想敢做、微笑服务）
三、案例
组织设计结构：
部门设计和职责：
组织文化特征：
战略性技能：
计划职能：
四、论述
组织文化设计的途径：
怎样才能实现有效的沟通：
职能层次化的主要内容：
企业有代表性的激励形式：
流动计划（内容及评价）：
职权的三种形式：
管理幅度设计的影响因素：
权变理论：
影响有效沟通的结构性因素：书中278页
有效控制的基本技能：
个人道德发展三个层次：
企业基本竞争策略：
双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢的方案
零和谈判：是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失 组织生命周其特点：
道德发展阶段特点：
影响管理者管理
集团决策方法：
组织结构三种特征：
不同层次的管理者的技术要求：
控制的主要内容：