1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体地说，概念技能
包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。
11、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。
12、跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
13、马斯洛的需求层次理论：马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。
14、斯坎伦计划：斯坎伦计划强调协作和团结，采用集体办法。该计划规定，凡因工人就减少劳动成本提出建议而使劳动成本减少的，工人可以得到奖金。但这奖金不是发给提议者个人，而是在工厂或公司范围内由工人集体共享。
15、林肯计划：林肯计划，强调满足职工要求别人承认其技能的需要。激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认。所以要求职工最充分地发挥他们的技能然后以“奖金”来酬谢职工对公司的贡献。
16、双因素理论：员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，称之为激励因素；使员工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面，称之为保健因素，它不能起激励员工的作用。
17、管理环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。如政治形势、社会秩序、竞争对手、人文精神、经济发展、城市建设、乡村发展、生活习惯等。
18、组织文化：是指组织在自己特殊的环境条件和历史传统下所形成的自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式。 或指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。
19、企业文化：工业社会中的企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。
20、社会责任：是指组织或自然人在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务。
21、计划：指确定目标和制定全局战略任务，以及完成任务和目标的行动方案。
22、战略计划和战术计划：战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织所对应的环境中的地位的计划。战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的变化。
23、滚动计划法：是一种动态编制计划的方法。是指在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期。
24、投入产出法：在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入和产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各个产品的生产和消耗之间数量依存关系的经济数量方法。
25、网络计划技术：是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。
26、使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。
27、政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书和理解书。
28、程序：是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。
29、企业的社会责任：是指企业在争取自身的生存与发展的过程中，面对社会需要和种种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益，所应履行的义务。这些义务包括对环境、投资者、顾客、债权人、职工、社会、竞争对手、社会、政府等方面权益的保护。
30、企业伦理：是企业体系内，或是在企业与社会中的道德规范系统，其所规范的关系包括管理与管理者、职工与企业、企业与其他企业或非企业个人、组织之间的关系等。
31、决策：所谓决策，就是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施地过程。
32、追踪决策：是指原有决策的实施表现将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。
33、确定型决策：对决策问题的未来情况已有完整的信息，没有不确定因素时，这类决策问题的决策称为确定型决策。
34、风险型决策（随机型决策）：指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况出现的概率事先知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先都不能完全知道的决策。
35、非确定型决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。
36、战略决策：确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策的决策。
37、战术决策：根据战略目标的要求，为解决经济系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分阶段决策。
38、常规决策（程序化决策）：例行的、重复出现的日常管理的决策。
39、非常规决策（非程度化决策）：非例行的、非重复出现的决策。
40、管理道德：道德，通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。或指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接受的标准。
或是指管理者用来明辨是非，判断行为正确与否，是否被大众所接受的规则或原则、价值标准。
41、战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
42、战略管理：是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
43、组织哲学：是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。
44、组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
45、具体环境：是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。
46、企业组织结构：是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互关联方式。
47、企业文化：就是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
48、行业：所谓行业是指以劳动分工为基础的生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。
49、经营战略实施推进：是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。
50、企业经营战略实施评审与控制：是指经营战略管理者为保证经营战略计划有效的实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过
不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与经营战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。
51、跨文化管理：是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。如20世纪80年代，美国来中国开展肯德基快餐连锁经营就经历了由失败到成功的过程。
1．企业再造Re-engineering）
企业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革，台湾在过去十年，相当流行企业再造的风潮。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆士。钱辟（JamesChampy）在其?企业再造?（ReengineeringtheCorporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。
2．价值管理ValueManagement
价值管理（ValueManagement）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯。布兰佳（KenBlanchard）在?价值管理?（ManagingbyValues）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此?共好?（GungHo）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的?核心信念?（CoreBeliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
3．学习型组织LearningOrganization
学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得。圣吉（PeterM．Senge）在?第五项修练?（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
二、团队学习（TeamLearning）：团队智能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
三、改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标竿学习，才能改变心智模式，有所创新。
四、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种?创造性的张力?，正是自我超越的来源。
五、系统思考（SystemThinking）：应透过信息搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
4．知识管理KnowledgeManagement
知识管理（KM，KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：?知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。?受到一九九○年代的信息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络
建构入口网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：
一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。
四、提高企业效率。五、建立企业新文化。
5．竞争力优势CompetitiveEdge
竞争力优势（CompetitiveEdge）是美国哈佛大学教授麦可？波特（MichaelPorter）在?竞争策略?（CompetitiveStrategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。
企业为争取竞争力优势，应制订竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。
二、成本领导策略（CostLeadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔集中、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
1．远景管理Vision
远景（Vision），或译做愿景、远见，在九○年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
远景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。 一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，做为企业发展的指引方针。在西方的管理论着中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯用借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。
2．人力资源管理Human Resource Management
人力资源管理（HRM， Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自一九六○年代，企业界之前名称为?人事管理?，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：
一、协助组织达成发展目标与愿景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。
3．全球运筹管理Global Logistics Management
在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。
全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合金流、
信息流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业竞争力。
企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。
例如，行政院在二○○○年十月四日通过经建会的?全球运筹发展计划?，目的是建构台湾成为适合发展全球运筹管理的有利环境，发展台湾成为全球采购重镇，经建会预估可在五至六年内，为产业节省新台币两千亿元的物流成本，以及争取庞大的商机。
4．外包Outsourcing
所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用?人力派遣?外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。 另外，例如公司的清洁工作、庶务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。
5．供应链管理Supply Chain Management
在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM， Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网络的整体解决方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。
具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路讯息透明化。
四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流，达到效率极大化。
1．企业资源规划Enterprise Resource Planning
在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。 何谓ERP？这是一种企业全方位信息系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供货商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等
传送给顾客，再等待顾客响应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些信息能够运用网际网络有效实时的分享信息。在互动的过程中，企业不只是共享信息或商情而已，而是能够事前协议建立线上互动接口，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。
2．顾客关系管理Customer Relationship Management
顾客关系管理（CRM， Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。
CRM的定义，就是导入信息系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与信息，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立信息架构，企业等级的CRM软件，通常包括?行销管理?、?销售管理?、?顾客管理?等三大功能。
CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性响应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。
CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销信息。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询接口与透过线上记录，随时响应顾客的问题和抱怨，且实时检讨服务流程和进度。
3．电子商务Electronic Commerce
在网络新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网络的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。
所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网络等方式，传递信息、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的计算机技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：信息流、金流、商流与物流。
俗称企业e化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP， Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM， Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM， Supply Chain Management）、知识管理（KM， Knowledge Management）。藉由网际网络无远弗届的特性，企业运用此五项信息化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。
企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。
4．标竿管理Benchmarking
标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有?最佳表现?（Best Practice）或?足为楷模?（Exemplary Practices），或?出类拔萃?（Business Excellence）的顶
尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其它组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正该见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。
5．风险管理Risk Management
风险管理（Risk Management）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之机率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
风险的种类包括：一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。五、法律风
险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。七、信息风险：信息系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或计算机病毒预防与处理等。八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。
风险管理原则：一、强调事前管理。二、数量化左证以衡量风险程度。 三、预设最坏的情境。
四、仿真评估。五、弹性化调整。对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、内控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。
1．加盟连销权Franchising
加盟连销权（Franchising），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。 加盟连销权也经常以特许连锁（FranchiseChain）的形式出现，特许连锁系指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其
营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（RegularChain）的不易快速发展，但自愿连锁（VoluntaryChain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。
从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授与特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供货商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给与适当的理念及技术训练是事业成功的关键。
2．一对一行销OneonOneMarketing
为顾客提供一对一的行销（OneonOneMarketing），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非?市场占有率?，而是?顾客占有率?。?市场占有率?是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调?顾客占有率?的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。
一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。二、可以针对所瞄准的对象做行销。
三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传播，具有隐私性。 五、每个人被传播的内容可以因人而异。 一对一行销的想法或做法很早就有，但在信息科技及网络普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。DonPeppers与MarthaRogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。 一对一网络行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客信息的取得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。
网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。
3．大量客制化MassCustomization
大量客制化（MassCustomization）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的
工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
戴尔（Dell）计算机是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其它企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网络与直接销售（DM），计算机不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网络下单，几天后就可以收到产品。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速响应顾客的需求。
4．平衡计分卡BalancedScoredoard
平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于一九九○年所从事的?未来组织绩效衡量方法?研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的?策略?能够转变为?行动?。
该研究的结论?平衡计分卡：驱动绩效的量度?发表在一九九二年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩
效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。
借着这四项指针的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指针，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串连起来，以衡量指针与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指针之间，以及外部与内部绩效之间的平衡
5．经营结果取向管理Results-BasedManagement
经营结果取向管理（RBM，Results-BasedManagement）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以?按绩效付给薪酬?、?按绩效实施管理?、?按绩效分配预算?为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。
经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指针，但是传统的绩效衡量指针却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指针之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。
1.高绩效组织High Performance Organization
高绩效组织（High Performance Organization），意即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、信息系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
2.企业流程再造Business Process Re-engineering
企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering），系指?由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的信息科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织
内各间关系?。在管理学上，企业流程再造系将在一九八○年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与信息技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于一九九三年出版的经典性的著作?Reengineering the Corporation?中，予以系统性地整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。
企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
其特色为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
3.六个标准差Six Sigma
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少?不良品质成本?（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。 ?六个标准差?的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循?M-A-I-C?的四个步
骤：M即?评量?（Measure），A即?分析?（Analyse），I即?改善?（Improve），C即?控制?（Control）。此外，为了推动?六个标准差?，选需要设计?战士层级?（Warrior Class），使员工接受?六个标准差?所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
4.消费者教育customer education（ED）
消费者教育就是通过一定的手段，将公司、产品、服务、政策、策略等期望消费者了解的信息传播给消费者，并获得认同的过程。 它的好处就是可以创造忠诚客户并使新产品（服务）得到比较大的投资回报。但是在操作过程中一定要注意研究和战术的运用。一定不能将它与广告、促销或公关活动混为一谈！
详细的论证和举例过程将在公司专业文章中体现。
5.支持性价格（SUPPORT PRICE）
支持性价格我们也可以将其称呼为维持性价格，我们不难从其英文演绎中了解其核心含义——SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（你如何支持产品的价格呢？）
我们不要在市场上出现价格竞争的时候，首先想到降低产品价格。我们应该首先分析产生价格波动的根本原因，然后将支持我们的产品价格的有利因素进行重要性排序，通过关键因素分析法来加强我们稳定价格的支撑力！！！
为了启发读者，我们提供一些常见的支撑手段：1、非直接降价性促销；2、经销商关系处理；3、公共关系活动；4、品牌建设；5、行业联合行动；6、新产品研发与替代；7、增加服务投资；8、一线员工训练；在你们决定降价前，请各位多想一想：how can i support my price？！！！
1．变革管理ChangeManagement
变革管理（ChangeManagement）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
2．工作生活品质QualityofWorkingLife
所谓工作生活品质（QualityofWorkingLife）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。
推行工作生活品质，对员工做?全人关怀?，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。二、工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。三、生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。四、决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。五、工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。六、信息分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能够分享信息，感觉会像个生产的机器。反之，经由信息分享可以提升一体感与满意感。
研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生
活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。
3．情境领导SituationalLeadership
管理学者肯？布兰佳（KenBlanchard）博士说：?没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态?。情境领导（SituationalLeadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给与必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，
给与多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。
4．灌能Empowerment（empower为允许，empoweredperson为全权代理人）
灌能（Empowerment）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划打拼，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。 有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世纪末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。 二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能够真正分享决策权和参与权。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。
七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。
5．团队建立TeamBuilding
团队建立（TeamBuilding）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。 二、灌能（Empowerment）：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。三、关系与沟通（RelationshipsandCommunication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。五、最佳绩效（OptimalPerformance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。六、肯定与欣赏（RecognitionandAppreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。
通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。
1.核心才能Core Competence
核心才能 （ Core Competence）的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。
例如，一家零件供货商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这家工厂的核心才能。以半导体产业而言，台积电的不良率远低于美国及业界的水准，这就是台积电的核心才能之一。 一般而言，短交期，低成本，快速响应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。
核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。
3.体验行销Experiential Marketing
体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上?理性消费者?的假设，认为消费者消费时是理性与
感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成?货物?（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克（Starbucks）真正的利润所在，就是?体验?（Experiences）。
在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理论中，行销工作就是透过各种体验媒介，包括沟通（广告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。在网络时代，e-mail与ICQ盛行，消费者的使用经验将以十倍速传递，因此让消费者有愉快的消费体验，将是品牌与产品成长的关键。
经理人与股东的冲突基本上表现在权力与利益这两方面。
第一，对于权力。职业经理人想通过充分的授权以保证公司的快速应变，面对机会的时候能够很好的投资和把握住。但是，事与愿违！比如，针对一项投资可能只有建议权，涉及到审批权限的时候超过某个经额还必须请示。往往是权力与责任不想匹配，当然我在这儿说的是没有很好的公司治理结构以及建立好现代制度的企业，职业经理人是心有余而力不足。
第二，针对利益。职业经理人希望自己做出成绩之后能得到相应回报，表现在期权期股方面的激励。如果没有的话可能职业经理人更多的想私吞，或者通过兼并与收购的方式把企业做大之后得到更多的报酬。
代理学说对现代企业财务理论的发展具有重要的参考价值。根据这一理论提供的思路，可以正确处理股东与经理之间、股东与债权人之间、债权人与经理之间以及公司内部之间的代理关系。
现代企业的代理关系可以定义为一种契约或合同关系。在这种关系下，一个或多个人(委托人)雇佣其他人(代理人)，授与其一定的决策权，使其代替雇主的利益从事某种活动。在公司制下，代理关系一方面表现为资源的提供者(股东和债权人，即主人或委托人)与资源的使用者(管理当局，即代理人)之间以资源的筹集和运用为核心的代理关系；另一方面也表现为公司内部高层经理与中层经理、中层经理与基层经理、经理与雇员之间(在这里，上一层经理既作为代理人又表现为下一层的委托人)以财产经营管理责任为核心的代理关系。代理关系的本质体现为各方经济利益关系，委托人和代理人之间各有不同的“个人利益”，他们受个人利益的驱动，从市场进入企业，以谋求个人利益最大化。由于关系人各方目标不一致，这就不可避免地引起代理各方利益的相互冲突，解决这一冲突的有效方法就是由关系人各方共同订立各种形式契约。因此，从某种意义上说，公司在本质上是由若干个人之间的一组相互重叠的“契约关系的综合”。现代企业经营的不确定性和代理关系复杂性，决定了契约各方存在着利益不均衡
性、信息不对称性和风险不平等性等，由此决定了契约的监督在客观上需要建立一系列沟通、激励、协调代理关系的管理机制，促使代理人采取适当的行动，最大限度地增加委托人的利益。