管理学大纲知识点总结最新版
第一章 管理与管理者
了解：
1.管理的概念
管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.管理工作的重要性（必要性）
A.合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。
3.管理学的内容体系（见教材）
4.管理学的重要性
对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。
对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。
对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。
对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
5.管理职能
法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。
孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。
本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
6.组织管理层次
高层、中层和基层
理解：
7.管理的特性
1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合
8.管理性质的二重性
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志)
9.管理职能及之间的相互关系
1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据；
2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
掌握和运用：
10.各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重
工作任务：
1.对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
2.中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。
3.基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
职能承担的侧重：
技能要求：概念技能对高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
11.管理者的角色承担及任务要求
亨利˙明茨伯格：十种角色
1.人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）
2.信息角色：监督者角色（获取信息）、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工）、发言人（把信息传递给外界）
3.决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）
第二章 管理思想的演进
了解：
1.古典管理理论阶段的主要管理理论和代表性人物
1.科学管理理论：泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇
2.一般（组织）管理理论：法约尔、韦伯、巴纳德
3.韦伯的组织理论
2.行为科学理论阶段的主要管理理论和代表性人物
人际关系学说：梅奥、霍桑试验； 行为科学：马斯洛（需要理论）、麦克雷格（XY理论）、麦克兰、赫茨伯格（双因素理论）、弗鲁姆（期望理论）
3.现代管理理论阶段主要流派的管理理论和代表性人物
孔茨称其为“丛林” 1.社会系统学派：巴纳德 2.决策理论学派：西蒙 3.经验主义学派：德鲁克 4.行为科学学派：梅奥 5.管理科学学派：伯法 6.管理过程学派：孔茨
理解：
4.管理思想的演进与当时的社会历史环境的影响( 具体参看复P50)
一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）
二、古典管理理论（19世纪末到20世纪30年代）
三、行为科学阶段（30年代后）
四、现代管理理论的丛林（二战后到60年代）
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）
六、新管理理论
5.各种管理理论的优点和局限
科学管理理论：优点：1.历史上第一次使管理从经验上升为科学； 2.讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法； 缺点：1。“经济人”假设的片面性 2.泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
人际关系学说：激发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。
行为科学理论着重人事问题，管理科学理论着重生产与业务管理问题。
6.泰罗的科学管理、法约尔的组织管理
科学管理：（1）中心观点：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。（2）主要内容：1.工作定额。把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间，制定一个工人的“合理地日工作量”。 2.标准化。 3.能力与工作相适应。第一流的工人：最适合、愿意 4.差别计件工资制 5.计划职能与执行职能相分离（3）两大贡献：一是管理要走向科学，二是劳资双方的精神革命。
组织管理：着重研究管理职能和整个组织结构。《工业管理与一般管理》，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的贡献主要在对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板（等级链：从最高的权威者到最底层管理者的等级系列，它表明权力等级的顺序和信息传递的途径）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
7.霍桑实验及梅奥的结论
《工业文明中人的问题》——人际关系学说：
1.工人是社会人，而不是经济人；2.企业中存在着非正式组织；3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
掌握和运用：
8.近20年来管理学的趋势、以及管理理论在现实中的应用
A.发展趋势：
1.科技发展：技术更新速度加快、IT的发展；2.国际化：市场国际化、跨文化；3.竞争：基于资源和顾客 4.劳动日趋以知识为基础；5.人：价值观和工作态度、需求的个性化。
B.管理理论：
1.学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
要点（6p)：1积极变革、2如果新观点产生于此时此刻就拒绝它、3创新是组织中每位成员的事、4担心不学习不适应、5认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势、6管理者的职责是调动别人、授权别人。
彼得˙圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出（1）四条标准：1.能不能不断检验自己的经验；2.有没有生产知识；3.大家能否分享组织中的知识；4.组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（2）五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。（见高P22）
2.精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
3.业务流程再造：对经营流程彻底进行在思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 采取公司再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。
4.核心能力理论：
核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
1990普拉哈拉得和哈梅尔：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
核心能力五个条件：1.不是单一技术活技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2.不是物理性资产；3.必须能创造顾客看中的关键价值；4.与对手相比，竞争上具有独特性；5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
第三章 管理环境、管理的道德与社会责任
了解：
1.环境、管理道德和企业社会责任的概念及对企业的重要性
A.组织环境：是一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。
重要性：1.管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行；2.管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整以利用机会，其利弊害，更好的实施管理。
B.管理道德：一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。
重要性：是对企业进行管理价值导向，是企业持续健康发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉。
C.社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
重要性：是企业增强竞争力的重要途径，吸引、留住、激励员工；通过降低能耗等降低成本；通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；树立品牌形象，提高声誉；是持续满足消费者需要的一种方法。
理解：
2.环境、管理道德和企业社会责任与企业管理理念、经济效益的相互关系
掌握和运用
3.环境因素、企业环境研究的目的及其基本逻辑
一、组织环境分为内部环境和外部环境。
内部环境：是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容组成。
外部环境：是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括一般环境和任务环境。
二、外部环境
（一）一般环境（是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素）
1.政治法律环境 2.经济环境 3.社会文化环境 4.技术环境 5.自然资源环境 6.国际环境
（二）任务（特殊）环境
供应商、顾客、竞争者（现实的竞争者、潜在竞争者、替代品制造商）、政府机构及社会组织。 波特五力模型
（三）组织对环境的反应
1.适应环境，改变自己——当环境变化时，企业需要调整经营策略以适应新环境。
2.影响环境——改变给企业带来麻烦的要素
3.选择新环境——如IBM从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。
环境研究目的：认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，了解企业的长与短、实力与不足，为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配，扬长避短，趋利避害，创造和获取顾客。
基本逻辑：
4.企业管理道德和企业社会责任的具体内容和要求
一、崇尚道德的管理的特征：1.把遵守道德规范看作责任； 2.以社会利益为重； 3.重视利益相关者的利益； 4.视人为目的； 5.超越法律；6.自律； 7.以组织的价值观为行为导向
二、社会责任
（一）企业应承担的社会责任：
1.对环境：企业要在环境保护方面发挥主导作用
2.对员工：尊重、善待员工，经常培训员工，实行人性化管理
3.对顾客：应该为顾客提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供良好的售后服务，赋予顾客自主选择的权利；
4.对竞争对手：在市场中进行公平竞争
5.对投资者：为投资者带来又吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；
6.对所在社区：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。
（二）承担社会责任具体方法
1.通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任 2.把一些社会影响转化成企业的发展机会 3. 通过制定各种规章制度、法律来限制企业对社会的影响
企业承担社会责任最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同事也能获得重大的经济效益。
第四章 决策
了解：
1.决策的含义和特征
决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
特征：目的性、选择性、风险性、非零起点。
2.决策的类型与基本特点
类型：1.长期与短期 2.战略、战术和业务 3.集体与个人 4.程序化与非程序化 （程序型对应的是结构性问题，这种决策时可以重复的，存在专门的方法，可以依赖过去的决策方法来进行； 非程序型对应的是非 5.初始和追踪 6.确定型、风险型与不确定型
3.决策的主要方法
定性决策法：1.集体决策法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术；2.有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵
定量决策法：确定型、不确定型和风险型
理解：
4.决策的影响因素
1.环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；
2.组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性
4.决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度
5.决策的过程
1.诊断问题（识别机会） 2.明确目标 3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.评估效果
6.完全理性和有限理性的理论假设
完全理性：古典决策理论是基于经济人假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
主要内容：1.全面的信息情报 2.充分了解有关备选方案 3.应建立一个合理地层级结构，以确保命令的有效执行 4.目的是使组织获取最大的经济利益 （最佳决策）
忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
有限理性(西蒙)主要内容：1.由于环境的高度不确定性，人的能力是有限的；2.人有知觉的偏差； 3.资源有限； 4.人倾向于接受风险较小的方案； 5.决策者在决策中只求满意。
掌握和运用：
7.企业战略决策制定
见高P132
第五章 计划
了解：
1.计划的概念
计划是指为了实现所决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2.计划的重要性
计划具有承上启下的作用。1.计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；2.计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
3.计划的分类、形式
1.时间长短：长期计划和短期计划；2.职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；3.综合性程度：战略性计划和战术性计划； 4.明确性：具体性计划和指导性计划； 5.程序化程度：程序性计划和非程序性计划
理解：
4.计划编制过程
1.确定目标 2.认清现在 3.研究过去 4.预测并有效地确定计划的重要前提条件 5.拟定和选择可行性行动计划 6.制定主要计划 7.制定派生计划 8.制定预算，用预算使计划数字化
5.长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划
1.长期计划于短期计划 长期通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。
2.职能计划 业务计划、财务计划及人事计划 财务人事计划围绕业务计划展开
3.战略性计划与战术性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期的行动方案。 战略性计划的特点是长期性与整体性，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
4.具体性计划与指导性计划 前者有明确的目标，后者只规定一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
5.程序性计划与非程序性计划 例行活动对应程序化决策，非例行活动对应非程序化决策
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发性问题；专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的非重复性的问题。
掌握和运用：
6.目标管理（MBO）
1.含义 指组织内各部门及个人为了实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理办法。它由著名管理学家彼得˙德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出。
2.出发点： 使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
3.目标管理的特点 1.强调自我参与——目标是共同商定的 2.强调自我控制——业绩反馈 3.注重成果第一——避免主观想象 4.促使权力下放——使失去控制的担心成为多余
目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
4.目标管理基本思想
① 企业的任务必须转化为目标
② 目标管理是一种程序
③ 每个员工的分目标是企业总目标对他的要求
④ 管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理
⑤ 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
5.目标的性质 层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性
6.目标管理过程 A制定目标 B明确组织的作用 C执行目标D评价成果 E实行奖惩 F 制定新目标并开始新的目标管理循环
7.目标管理存在的问题 （1）目标难以确定（2）目标短期化（3）伪参与问题
第六章 组织
了解：
1.组织的概念和特征
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体
组织要素：管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。
2.组织结构的概念和类型
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
类型：直线式、直线职能式、事业部制、矩阵式、网络型
3.组织设计的概念、任务
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
4.组织变革和组织文化的概念、类型和功能
组织变革
（1）概念：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
（2）类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
（3）功能：使组织、管理者和员工更具环境适应性
组织文化
（1）概念：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
（2）类型：学院型（员工不断成长、进步）、俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺）、棒球队型（鼓励冒险和创新）、堡垒型（重视生存）
（3）功能：整合功能、适应功能、导向功能
理解：
5.组织设计的主要内容
组织设计工作者要完成的工作：1.职能与职务的分析与设计 2.部门设计 3.层级设计
组织设计的原则：1.专业化分工原则 2.统一指挥原则 3.控制幅度原则 4.权责对等原则 5.柔性经济原则
6.管理幅度与管理层次、部门化、集权与分权等
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最底层的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层次。
两种组织结构形态：扁平式和锥型式（优缺点：信息、控制难度、提升）
部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本原则：1.因事设职和因人设职相结合的原则 2.分工与协作相结合的原则 3.精简高效的部门设计原则
部门化的基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络结构
集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级中较高层次上的集中； 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
影响组织分权程度的主要因素：1.组织规模的大小 2.政策的统一性 3.员工的数量和基本素质 4.组织的可控性 5.组织所处的成长阶段
7.各种组织结构类型的特点、优缺点
直线式：
优点：1.结构简单系统清晰统一 2.权责明确 3.横联少，内部协作容易 4.信沟速，解题及管效高 缺点：1.缺乏专业化管理分工，适用范围有限
适用规模小，业务活动简单稳定的企业。
直线职能式
优点：1.集权分权相结合，保证统一指挥 2.发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管理效率的形式。
缺点：1.企业规模扩大，横向联系及协作会更加复杂困难 2.使高层无暇顾及企业面临的重大问题
事业部制
优点：1.权力下放，有利于高层专心决策 2.事业部主管能自主处理日常事务，有利于发挥创造性、主动性及责任感 3.各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业 4.各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。
缺点：易造成管理机构重叠，管理人员膨胀 易忽视企业整体利益
适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业
矩阵式
优点：1将横向纵向联系较好有利于部门协作配合 2.组织建设方便 3.较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 4.为企业综合管理提供恰当的结构
缺点：组织关系复杂
网络型
优点：灵活性和柔性 结构简单和精炼，可以进一步扁平化，效率也更高了。
8.影响组织结构设计的因素
四个，即环境、战略、技术与组织结构
不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化进而无法做出正确的判断和决策。
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； 3.根据组织的差异性、整合性程度设计不同的组织结构； 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
公司如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，则一般采用分权的事业部制。
组织生命周期四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
掌握和运用：
9.现代组织结构的趋势
10.组织变革的动因和实施
组织变革的动因：1.外部环境因素：(1)整个宏观社会经济环境的变化 (2)科技进步的影响 (3)资源变化的影响 (4)竞争观念的改变 2.内部环境因素：A.组织适时调整的要求 B.保障信息畅通的要求 C.克服组织低效率的要求 D.快速决策的要求 E.提高组织整体管理水平的要求
组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）——变革（转换阶段）——再冻结（强化）
程序：1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
第七章 领导
了解：
1.领导、领导者的概念
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者是居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者三要素：追随者、影响力、明确的目的。
2.领导职能的重要性
1.协调与沟通 2.团结 3.激励 4.指导
3.激励的概念和重要性
激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
4.沟通的含义和作用
沟通时借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。
作用：1.沟通是协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
5.沟通的特点
1.心理因素对沟通的效果影响很大 2.沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程 3.沟通是以语言为工具和载体的
6.沟通过程
构成要素：1.信息源——信息发送者 2.信息内容——正式和非正式的 3.信息接受者 4.沟通渠道
1.需要 2.译 3.传递 4.接受 5.译 6.理解 7.反馈
理解：
7.领导者与管理者的区别和联系
就组织中的个人而言，可能既是领导者又是管理者；也可能只是领导者而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
8.领导方式及其理论
领导方式：1.专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行 2。民主型，领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作 3.放任型，领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
连续统一体理论（7种典型领导方式）、管理方格理论、权变理论
9.激励理论
采取行动来满足未实现的需要。
10.沟通的障碍及克服
障碍1.个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异 2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源地可靠度和发送者与接受者之间的相似程度 3.结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束 4.技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
克服：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.培养听的艺术 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
掌握和运用：
11.管理方格理论、权变理论
P231图11-1 两个维度：对人员的关心、对生产的关心
（1，9）型，乡村俱乐部型，只注重关怀下属不关心任务和效率
（1，1）型，贫乏型，领导者不愿努力工作，对绩效和人员都关心很少
（5,5）型，中庸之道型，维持足够的任务效率和令人满意的效率
（9,1）型，任务型，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
（9，9）型，团队型，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气
缺点：未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式概念化提供框架
权变理论
菲德勒。权变理论认为，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E)
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力包括法定权、惩罚权和奖励权；任务结构指任务的明确程度和部下的负责程度。
LPC:领导对最不与自己合作的同事的评价。 低LPC比较重视工作任务的完成，高LPC比较重视人际关系。
12.需要理论、期望理论、公平理论、强化理论
需要层次论，马斯洛，两个基本论点：1.已经得到满足的需要不再起激励作用；2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。
缺点:由于其简捷性，不知其分类方法是否科学，如高低需要的满足是一种相对的过程。
双因素理论，保健—激励理论，赫兹伯格。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，大多与工作条件和环境有关；激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。
启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
缺陷：可靠性；只考察满意度，没有涉及劳动生产率。
成就需要理论，大卫˙麦克兰，三种需要：成就的需要、依附的需要和权力的需要。
XY理论，麦格雷格，X消极，Y积极，建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性。
期望理论，弗鲁姆，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
M=V*E,M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。
期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。
公平理论，亚当斯，也称社会比较理论。主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。员工的参照类型：其他人、制度和自我。横向和纵向比较。
公式P245
启示：员工对工作任务以及公司的管理制度都有公平性的影响作用。 不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。管理者应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
强化理论，斯金纳
认为人的行为时其所获刺激的函数。
正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化，惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标实现不受干扰。
启示：通过适当运用奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。不足：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，强化并不是员工工作积极性差异的唯一解释。
第八章 控制
了解：
1.控制的概念、重要性
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
作用：1.是保证目标实现必不可少的活动 2.通过纠正偏差与其他管理职能紧密结合在一起 3.有助于管理人员及时了解组织环境饿变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安全。
4.为进一步修改完善计划提供依据。
2.控制的类型、方法和优缺点
根据控制标准Z值：1,程序控制 2.跟踪控制 3.自适应控制 4.最佳控制
根据时机、对象和目的的不同： 1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制
方法：1.组织目标法，以组织最终完成目标程度而不是手段衡量绩效
2.系统方法 优点：防止管理层因眼前利益失长远利益 当组织目标模糊或难以度量时，仍可行
3.战略伙伴法，假定一个组织
理解：
3.控制的有效前提和要求
前提：1.计划前提，要制定一套科学的，切实可行的计划 2.结构前提，要有专司控制职能的控制机构 3.信息沟通网络前提，应建立其相对完善的信息沟通网络。
要求：1.适时控制 2.适度控制 3.客观控制 4.弹性控制
掌握和运用：
4.控制的过程和内容
过程：1.确立标准 （1）确定控制对象 （2）选择控制的重点 （3）制定标准的方法 2.衡量绩效（1）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 （2）确定适宜的衡量频度 （3)建立信息反馈系统 3.纠正偏差（1）找出偏差产生的主要原因 （2）确定纠偏措施的实施对象 （3）选择恰当的纠偏措施
5.财务控制、预算控制、审计控制
财务控制：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察
1.财务比率：（1）流动比率 企业的流动资产与流动负债之比； （2）速动比率 流动资产和存货之差与流动负债之比 （3）负债比率 企业总负债与总资产之比 4.盈利比率 企业利润与销售额或全部资金之比
2.经营比率： 1.库存周转率 销售总额与库存平均价值的比例关系 2.固定资产周转率 销售总额与固定资产之比 3.销售收入与销售费用的比率
预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种互动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。
预算涉及：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。
预算实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。
作用：1.指明方向 2.提供依据 3.联系控制 4.方便可靠
局限性：只是可计量的；沿用上期的预算忽视本期活动的实际需要；缺乏灵活性和适应性；使主管精打细算，忽视本来目的；主管会多申请预算。
审计控制 审计师对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。
外部审计、内部审计、管理审计
第九章 创新
了解：
1.创新的概念、重要性
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
重要性：1.是管理过程的重要一环 2.是重要管理活动。创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。是组织谋取竞争优势的利器。是组织摆脱发展危机的途径 3.创新工作具有逻辑结构
理解：
2.创新与维持的关系
（维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。）维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3.创新的内容
1.目标创新
2.技术创新（1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）要素组合结果创新
3.制度创新 产权制度（根本性制度）、经营制度、管理制度
4.组织机构和结构的创新
5.环境创新 主要内容是市场创新
掌握和运用：
4.创新的过程、组织和实施
抵制创新的原因：1.个人利益 2.缺乏了解 3。评价差异 4.惰性 5.团体心理压力
过程：寻找机会 提出构思 迅速行动 忍耐坚持
管理技能：1.正确理解和扮演“管理者”角色 2.创造促进创新的组织氛围 3.制定有弹性的计划 4.正确的对待失败 5.建立合理地奖酬制度。