Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社
第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理与组织导论
一、谁是管理者
1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？ 答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。 答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么
补充：⑴管理：要点：①②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。 答：上面要点①。
5.定义效率和效果。 ，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。 ，所以必须有效地利用这些源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）
三、管理者做什么
7.简要描述所有管理者履行的四项职能。 答：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：④控制：监控活动以确保其按计划完成。
注：20。
8. 答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、
9. 答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研
注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。 定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。
补充：职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。 答：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。③概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？ 答：不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。
12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 答：处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。
13.运用系统观点描述组织。 答：今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出被分配到环境中。
补充：一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。①封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；②开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 答：因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。①运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉；且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？ 答：①管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②在于，它强所处的情景。 补充：四种普遍的权变变量：
总结：每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。
四、什么是组织
16.组织的三个基本特征是什么？ 答：组织都具有三种共同的特征：明确的目的，精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，，人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）
补充：⑴什么是组织？
17.组织在发生那些变化？
18.为什么组织要不断变化？
五、为什么要学习管理
19.管理普遍性概念的含义是什么？ 管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各种规模
20. 答：工作的现实：你将要么是管理者要么是被管理者。对于不想
补充：对于管理者，
21. 答：⑴挑战：从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常只能借助有限的资源⑵作为管理者也是极富报偿性的：任何组织最重要的工作是创造一种工作环境，使组织成员充分发有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道工作，达到组织及社区的承认和地位，发挥影响组织产出的作用，得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬，组织需要优秀的管理者。上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。
第二章 管理的昨天和今天
一、管理与其他研究领域的联系 二、管理的历史背景
1.早期的管理实践有哪些证据？ 答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商业管理实践。 注：不管在哪个时代，人们怎么称呼管理者，总得有人计划该做什么，组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制，以确保每一件事都能按计划完成。
2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。 答：两件20世纪以前的事件在促进管理研究方面扮演着重要的角色。①1776年，亚当?斯密发表他的古典经济学说《国富论》，主张组织和社会从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，因为它提高了每个工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 促进了节约劳动的机器的发明。②第二个事件是，或许是20世纪之前对管理影响最重要的事件，是产业革命。开始于英国。工业革命的主要贡献是以机械力代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在手工作坊中生产更经济。那些高效率、采用电力驱动的大型工厂对管理技能提出了更高的要求；大型公司的发展要求建立正式的管理系统。于是，产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织。
3.四种主要的管理研究方法是什么？ 答：科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。
注：管理理论的发展可以按照对管理的不同见解来表征，这些不同见解反映在对管理者做什么以及管理者应当怎么做的不同观点上。每一种理论都是关于同样的对象，区别仅在于研究者的背景和兴趣不同。但，四种管理视角都是正确的，都对我们理解管理作出了贡献，但是每一种都有它的局限性。
三、科学管理
补充：⑴19xx年，泰罗的《科学管理原理》发表，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。
补充：⑵科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。
4.科学管理与当今的管理实践有什么关系？ 答：泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。
5.描述泰罗对科学管理的贡献。 答：①产效率的指导原则。②泰罗提出了四条管理原则：1.2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3.4.管理③或许最广为认知的泰罗指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。④泰罗被公认为“科学管理之父”。
6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。
四、一般行政管理理论
注：⑴一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。
7.①法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步阐述了14：1.工作分工；2.职权和责任；3.纪律－组织的规则；4.统一指挥5.统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬－付给公平的工资；8.9.等级链；10.秩序；11.公平－管理者和蔼公平地对待下属；12.人员的稳定；13.团结精神。②两者共同之处：将人视为机器；将组织和环境分开。③异：泰罗
8. 答：韦伯描述了一种理想的组织类型，他称为官僚行政组织。①官僚行政组织是一
9. 答：定义：数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方发展史：数量方法是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。20世纪40年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。贡献：数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。但，许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。
六、理解组织的行为
10.什么是组织行为？ 答：管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为（organizational behavior，OB）。
11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？ 答：许多人在19世纪晚期和20世纪早期都认识到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中有四个人对组织行为方法作出了早期的奠基性贡献。⑴罗伯特?欧文，18世纪晚期：关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。⑵雨果?芒斯特伯格，20世纪早期：创立了工业心理学领域；建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励。⑶玛丽?福莱特，20世纪早期：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想；认为组织应该遵循群体道德原- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 则。⑷切斯特?巴纳德，20世纪30年代：实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；首先提出组织是一个开放系统。 这些人的贡献是不同的，但都具有一个共同的信念，就是人是组织最重要的资产，以及应该对人进行适当的管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织与外部环境的关系的管理技术。
12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。 答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。⑵梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。
补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。
七、当前的趋势和问题
13.全球化如何影响管理者履行职责的方式？ 围内都面临全球市场经营机会和挑战。??第四章 全球环境中的管理
14.什么是劳动力的多元化，它对管理者来说意味着什么？ 征方面更加多样化。影响：
15.讨论创业者定义的三个重要的主题。 能的增长，员工能够拼命工作。
补充：创业精神
16. 答：电子企业（eb）是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键 开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子商务（ec）务，但电子企业的含义远远超出了电子商务。不止是外部交易还包括公司的内部合作，Ec只是交易的电子化。） 电子商务交易的类型有：①企业对企业，B2BB2G：公司与政府组织之间的所有交易；③消费者对消费者，C2CB2C：电子零售。
17.通常是电子商务能力；采用互联网来更好地完成它的一些传统的业务功能，
18. 答：⑴创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力。没求的变化，雇员以及他们的技能需要在不同的项目之间转换——你可以看到弹性是多么的重要。 所以，成功
19. 答：TQM是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。①高度关注顾客；②坚持持续改进；③关注过程；④改进组织各项工作的质量；⑤精确测量；⑥向雇员授权。强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。
注：日本公司的经验表明，高质量的制造商完全可能是最低成本的制造商。
20.知识管理如何适应学习型组织的概念？ 答：在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，一个学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力。管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。
21.什么是工作场所精神境界以及管理者应该如何处理这类问题？ 答：工作场所精神境界不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团队环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。研究表明，当公司对雇员实施某种精神诱导项目时，生产率得到改进，流动率下降；另一方面，具有信仰的雇员更能够对他的职责作出承诺。作为一种影响管理者的现实问题，工作场所的精神境界问题更可能表明管理者是如何对待雇员的，以及是如何尊重和评价雇员的贡献的。
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第Ⅱ篇 第三章 组织文化与环境：约束力量
一、管理者：万能的还是象征性的
1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。 答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性？试讨论之。 答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化
4.什么是组织文化？
5.描述组织文化的七个维度。
6.强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？
补充：
7.组织文化的来源是什么？
8.描述故事、仪式、 答：员工学习文化的途径多种多样，其中最为重要的是故事、仪式、
9. 答：①组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，以及把什么是恰当的行为传递给了管理
三、环境
10. 答：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境分为具体环境和一般环境。
11.描述组织具体环境的四个因素。 答：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。①顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。对于每一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，他们对组织的产品或服务感到不满。②供应商：不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、大学等。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。③竞争者：通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。④压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。
12.描述组织一般环境的六个因素。 答：一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。
13.环境不确定性的两个构成要素是什么？ 答：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。①首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态的和不可预测的环境。如果变化很小，则称之为稳定的和可预测的环境。②不确定性的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 - - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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注：当谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。
14.谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？ 答：利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。为什么管理利益相关者关系如此重要呢？①这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。这最终将影响组织的绩效。②另一个原因：这是应该做的“正确”的事。意识就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。
15.描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。 答：选择什么具体的方式管理利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。⑴环境的不确定性－A.高度不确定性，B.低度不确定性；⑵利益相关者的重要性－C.重要而又关键，
D.重要但不关键。①BD：扫描和监控环境－没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只需要跟踪了解他们的动向、可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。②AD：跨域管理－即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。③BC：利益相关者管理。④AC（P79）
补充：什么具体的方式管理外部利益相关者关系。
第四章 全球环境中的管理
一、你持有怎样的全球观
1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？
2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？ 界观。具有狭隘主义的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
3.比较三种看待全球业务的不同观念。 ，多国中心论（东道国取向），全球中心论（全球取向）界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
二、理解全球环境
4. 答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。②北美自由贸易协定（NAFTA）③东南亚国家联盟（10国的贸易联盟。 ④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。
5. 答：①多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主②跨国公司（TNC）同样在多个国家拥有重要③无国界组织
注：许多消费品公司采用跨国公司的形式管理全球企业，其原因是它们必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求。
三、组织如何走向全球化
7.描述全球化经营的前两个阶段。 答：组织走向全球化往往经历三个阶段。①阶段Ⅰ，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家或从国外进口产品。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。②阶段Ⅱ，管理当局主动进入，然而公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。
8.比较全球化经营在第三阶段的各种方式。 答：阶段Ⅲ，管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段。有多种实现方式：①许可证贸易和特许经营是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。唯一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织，而特许经营用于服务业组织。②战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。③合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。④外国子公司，是指管理当局在国外直接投资建立自主经营而- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 又独立的生产机构或办事处，这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。
注：每一个相继的阶段要求更多的全球投资，因而也会承担更多的风险。
四、在全球环境中进行管理
9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和经济因素分别是什么？ 答：①法律－政治环境：管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系，认识其差异性。在某些国家由于政治的不稳定而面对着剧烈变动的高度不确定性。在众多亚洲国家，政治干预是现实生活的一个方面。②经济环境：最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
10.比较民族文化和组织文化。 答：组织有不同的文化，国家也有文化。和组织文化一样，民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。
11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。 答：霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。①个人主义是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所国家－集体主义。②权力差距员工对权威显示出极大的尊敬。权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。③不确定规避行为。④强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调生活的质量幸福的敏感和关心。弱的生活数量相当于高的生活质量。
注：取向有着重大影响。
12. 答：当管理者调往四个文化维度相似的五、是否会由你担任全球性职务
13.
14. 答：候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有15. 答：⑴个人因素包括下述各方面的个人能力：乐观的态度，在东道国补充：
第五章 社会责任与管理道德
一、什么是社会责任
1.比较社会责任的古典观点和社会经济学观点。 答：①根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化，即利润最大化。不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。但它并不是不支持组织承担社会责任，但认为管理当局唯一的社会责任是为股东实现组织利润最大化。②社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利——企业应对更大的社会负责。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。社会经济观认为，企业组织不仅仅是经济机构。社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。
2.赞成和反对企业承担社会责任的主张分别是什么？ 答：主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权力的平衡、股东利益－具有社会责任感将提高企业的股票价格、资源占有－支持公共项目和慈善事业的资源、以及预防社会弊端的优越性。而反对一方的观点认为：承担社会责任违反利润最大化目标、淡化组织的使命、成本太大、给予企业太多的权力、要求企业并不具备的技能、缺乏明确规定的责任、以及缺乏公众的广泛支持。
3.区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。 答：①社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。这是法律所要求的最低- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 程度。这种做法是以社会责任的古典观点为基础的，亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。②社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。③社会责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益；同时将企业看做是一种道德的行为者。一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。
注：与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。
二、社会责任和经济绩效
4.在研究中有关一个组织的社会参与与其经济绩效的关系方面有什么发现？ 答：大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，处于方法论的考虑，我们不能轻易下结论——因为这并不意味着社会参与产生了更高的经济效益，也许正是高利润才使企业能够参与社会活动。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
补充：社会屏障筛选
三、以价值观为基础的管理
5.以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？ 答：推行和实践的运营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，
6.共享的价值观目的何在？应该如何建立共享价值观？ ；在组织中建立团队精神（注：）②让雇员接受一套正确做事的核心价值观，陈述的建议：公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，保持陈述简明扼要，提出质疑，身体力行?
四、管理的“绿色化”
7.管理的绿色化使什么？为什么这一点很重要？ 答：
8.描述组织如何才能走向绿色。 答：①第一种方式仅仅是实现法律的要求：法律方式（浅绿）仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的法律义务。②随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，。这种方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，中，组织选择对利益相关者的多种需求作出反应。绿色组织的工作将会满足诸活动家（也称做深绿色）方式，那么该组织就是在
注：
9. 答：组织社会责任扩展的一个四阶段模型：①处于阶段1的管理者，股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是阶段1的管理者并未感到有义务满足其阶段2，管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，因为他们希望招聘、保留和激烈优秀的员工。阶段2的管理者将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。③在阶段3，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者，即顾客和供应商。阶段3的管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。④阶段4同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。在这一阶段，管理者感到他们对社会整体都负有责任。承担这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动。即使这样的活动对利润产生消极的影响，他们的态度也不改变。
注：这里没有简单的非此即彼的对错之分来帮助管理者进行社会责任决策。显然，管理者有遵守他们所在国家和地区的法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注利益相关者及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够作出更有责任的选择。
五、管理道德
10.什么是道德？管理者对道德的认识为什么很重要？ 答：道德是指规定行为是非的规则和原则。管理者制定的许多决策要求他- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 们考虑谁会受到其结果和过程的影响。
11.比较经营道德的四种观点。企业运营管理人员中最流行哪种观点？为什么？ 答：有关企业道德的四种观点包括功利观、权利观、公正理论观和社会契约整合理论。①道德的功利观是指完全按照结果或后果制定道德决策。功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方式来制定道德决策。功利主义鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但是，它能导致资源的不合理配置，尤其当那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时。此外还会造成一些利益相关者的权利被忽视。②道德的权利观是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点。积极一面是它在保护个人的基本权利；消极一面是它能够造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，而阻碍生产力和效率的提高。③道德公正理论观要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。它保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益，但它也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。④社会契约整合理论认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。这种经营的道德观提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德准则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动。
大多数的经营管理人员会采用哪种道德方式呢？要以非功利标准为基础的道德准则。
注（12-14）：些变量的调节之间复杂地相互作用的结果。
12. 答：
⑴道德发展阶段：来越不依赖外界的影响。①第一个水平是前习俗水平—1.严格遵守规则以避免物质惩罚；2.仅当符合其直接利益时遵守规则。时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他们的期望之中——3.做你周围的人所期望的事情；4.③在原则水平上，个5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见；6.
补充：关于道德发展阶段的研究的几个结论：4上，局限于遵守社会准则和法律。
⑵个人特征：——关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。研究表现，有两是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们
注：
⑶结构变量：
13. 答：组织文化：如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。
14.决定道德问题强度的因素是什么？ 答：道德问题本身的强度：与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。
15.在国际环境中影响道德的因素是什么？ 答：①国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。②但是全球组织也必须清楚他们的道德准则，从而让雇员明白，当他们在国外工作时对他们的期望是什么，这是作出道德判断的另一个维度。③在19xx年1月的世界经济论坛上，联合国秘书长号召全球企业的领导者“采纳并参与”《全球契约》。该契约概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的9项基本原则。
注（16-20）：如何改善组织中的道德行为：努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意这里的关键词是潜力，一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。
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16.阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为？ 答：??甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。
17.什么是道德准则？如何改善它们的效果？ 答：道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范的正式文件。道德准则是减少迷惑的一种流行做法。建立道德准则应注意的一些事项：首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传送与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违法准则的人。最后，组织的道德准则可以围绕一些问题进行设计：准确确定问题了吗？首次发生这种情况会怎样？何种情况允许例外？?
补充：道德准则应当是什么样的呢？一方面，道德准则应当尽量具体，从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，应当足够宽松，以允许雇员有判断的自由。
道德标准的变量分类：类型1－做可靠的组织公民；类型2－不作任何损害组织的不合法或不恰当的事；类型3－为顾客着想。
18.高层管理者的领导工作在鼓励道德行为方面扮演了什么角色？ 答：道德准则要求高层管理者以身作则，因为正是高层管理者建立了文化基调。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。
19.如何才能利用工作目标和绩效评估来鼓励道德行为？ 个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括这方面的内容。
20.描述独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。 没有预先通知的情况下随机抽查。
21.那些显示工作场所道德行为状况的调查对管理者有什么潜在影响？ 雇员考虑在工作中采用不道德的或不合法的行为，56
第Ⅲ篇 计划
一、决策制定过程
1.什么是决策，以及组织中谁制定决策？ 2.在决策制定过程的第1步中， 3.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？
4. 5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案？如何评估决策是否有效？
（2-51：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始⑵步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定⑶步骤3：为决策标准分配权重序。⑷步骤——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。（每种方案的得分＝∑对应每项决策标准的价值评估×权重）。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。⑻步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
注：这个过程既适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。
二、决策的普遍性
6.为什么管理者通常被描述为决策制定者？ 答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地位。
注：几乎管理者所做的每一件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。
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三、作为决策者的管理者
7.描述理性和有限理性的决策观点。 答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使组织利益最大化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可量度的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
注⑴：管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，追求满意方案。 注⑵：决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。
8.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么？ 答：
9.描述直觉在决策中的作用。 时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。
补充：五种不同的直觉：③基于经验的决策；④基于价值观或道德的决策－根据道德价值观或文化；
10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。 答：⑴结构良好的问题有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。
11.区分程序、政策和规则的差别。
12. 答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它
补充：集成——决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。⑥组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。
13.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。 答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每个方案的期望值×概率）。⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；B.悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能收益）；C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。
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注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。
14.对比四种决策风格。 答：①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式；他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。②分析型风格——高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的；分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。③概念型风格——高承受力，直觉思维方式；趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。④行为型风格——低承受力，直觉；具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。
注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。⑴第一个是每个人的思维方式。A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。
注⑵：
15.什么因素影响决策制定？ 、决策制定条件（确定性，风险性，不确定性）、问题的类型（结构良好－程序化，结构不良－非程序化）。
第七章 计划的基础
一、什么是计划工作
1.定义计划工作。 答：织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
注：
二、为什么管理者要制定计划
2.计划服务于什么目的？ 答：并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。
3.计划与组织的绩效之间是什么关系？ 4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划
注：
4.区分目标和计划。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划
5. 答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。
6.描述每一种类型的计划。 答：⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。
7.区别传统的目标设定与目标管理。 答：⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
补充⑴：手段—目的链 意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。
补充⑵：目标管理方法是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：
8.设计良好的目标具有哪些特征？ 灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。④具有挑战性但却是可达到的；充分沟通过的；——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。
9.管理者应当怎样设立目标？
补充：
10.权变因素怎么影响计划工作？ 环境具有较高的不确定性时，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。承诺概念意味着计划应该扩展到未来足补充：计划工作的方法——关注怎么开发计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。
11. 答：①它可能对组织的决策和行动造成刚性；②不能根据动态的环境制定计划；③正式
12.在动态的环境下管理者如何有效地计划？ 答：动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
第八章 战略管理
一、战略管理的重要性
1.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。 答：组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2.为什么战略管理是重要的？ 答：①战略管理包含了许多重要的管理决策，绝大多数企业的重大事件都涉及战略管理。②战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿境。③战略管理能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。④此外，对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、战略管理过程——战略管理过程包括8个步骤：
⑴步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略——①每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。②搞清组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。
3.战略管理过程的第1个步骤包含哪些内容？ 答：包括确定组织当前的使命、目标和战略。
⑵步骤2：分析环境——在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，第2步才算是完成了。
⑶步骤3：识别机会和威胁——在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。
⑷步骤4：分析组织的资源和能力不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力
4.当管理者分析环境和组织的资源和能力时，他应当收集哪些信息？ 一般的环境。步骤4等等）资源管理等等）。
⑸步骤5：识别优势和劣势——组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势5的一个关键部分，这种考察通常被忽略。管理者应当意识到强势文化或者弱势文化对战略具有不同的影响。
注：组织文化。①在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的使命是什么，
5.SWOT分析有哪些用途？ 答：将步骤3这种方法通常称为SWOT分析，
⑹步骤6：构造战略6的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。
⑺步骤7：实施战略 ⑻步骤8：评估结果
6. 答：即使最佳的战略也可能失败，如果管理当局不能恰当地实施和评估的话。
三、组织战略的类型
——寻求确定公司应该从事什么事业，以及计划从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。公司大战略（或总体战略）涉及稳定性、增长或紧缩。
7.区分稳定性战略和紧缩战略。 答：⑴大战略——稳定性：稳定性战略的特征为基本不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者什么时候应当追求稳定性？当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于目前的状态，不必进行重大的变革的时候，这种情况下可以采取稳定性战略。通常当一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，他们实行的就是稳定性战略。⑵大战略——紧缩：紧缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
8.描述组织追求增长战略的不同方式。 答：大战略——增长：增长战略意味着企业不断地提高经营的层次，寻求扩大组织的经营规模。增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。①直接扩张方式（又称集中方式）是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增长。②纵向一体化是试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商；对- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 于前向一体化，组织是通过对输出（产品或服务）的控制从而拥有自己的分销商。③横向一体化：公司通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。④多元化：包括相关多元化或非相关多元化。相关多元化是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
9.BCG矩阵说明了什么？ 答：当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。目的是确定哪项业务可以提供较高的的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。⑴二维：预期的增长率（高/低）、市场份额（高/低）：①现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。②明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。③问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。④瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。 ⑵BCG矩阵的战略含义是什么？①管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；②利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。
10.组织的事业层战略追求什么目标？ 的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。
11.为什么竞争优势是一种重要的概念？ 12.质量管理怎么成为一种竞争优势？
补充：
13.五种竞争力量模型表明了什么？ 但是即使是在不活跃的产业中，）
⑴新加入者的威胁。一⑵替代威胁。一些因素，如转换成本、⑶购买者的议价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，⑷供应商的议价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可⑸现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产
14. 答：（注：一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹配。）
三种基本的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。①成本领先战略——组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。②差异化战略——寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的公司。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。③波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 种战略。
补充⑴：如果组织不能够开发成本或差异化优势，这类组织将“徘徊其间”，发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。
补充⑵：兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须强烈地承诺产品和服务的质量，同时，消费者也必须关注产品和服务质量。过程：高质量差异产品或服务－需求增加－经济规模－低成本。
15.组织的职能层战略寻求什么？ 答：职能层战略寻求决定如何支持事业层战略。它们的战略需要支持事业层的战略。
第九章 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术——环境扫描、预测和标杆比较
1.什么是环境扫描？ 答：环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2.描述竞争者情报。 答：环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程
补充：竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程）3.什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具？ 答：管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
4.预测作为一种计划技术怎么才能更有效？ 答：当环境基本上保持稳定时，常有50
注：的。预测技术分为两种类型：定量预测定性预测是运用判断和根据熟悉情况
5.标杆比较过程都包含什么内容？ 答：标杆比较的基本思想是，标杆比较过程通常包括四个部分：①建立基准比较计划团队。
6. 答：首先，决定究竟要与谁进行比较，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸易协会和产业专
7. 答：资源是一个组织的资产，它包括财务资源（债务、权益、留存权益以及其他金融资产），，人力资源（经验、技能、知识和人员的素质），无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版权以及数据库），还有结构/文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。
注：在分配资源方面有四种重要的技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的程序，谁负责哪项活动以及每项活动完成时间。盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
8.为什么预算是一种很流行的资源分配工具？ 答：预算是一种普遍应用的计划工具，因为货币是一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。
补充⑴：预算的类型：⑴可变预算：考虑到成本随业务量的变化——①现金预算：手头的和将要用的现金预测；⑵固定预算：假定销售或生产水平是固定的——①费用预算：列出主要的活动并为每种活动分配资金数额；⑶两者之间包括：①收入预算：计划未来的销售；②利润预算：综合各个单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献。
补充⑵：改进预算的建议：保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。
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9.比较甘特图和负荷图。 答：甘特图和负荷图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但是甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则是通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。
补充（书P239）：⑴甘特图——是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。甘特图可以作为一种控制工具，因为管理者可以从图上看到计划与实际的差异。⑵负荷图——是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。
10.管理者在计划工作中怎么构建和应用PERT网络？ 答：⑴PERT（计划评审技术）网络是是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。⑵四个术语：①事件：是一个节点，代表了主要活动的完成；②活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；③松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间；④关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。⑶估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te＝（最佳时间估计totm＋悲观时间估计tp）/ 6 ⑷开发PERT网络包括五个步骤：的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
11.盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么？ 低于盈亏平衡点。
补充：⑴盈亏平衡分析BE）是由产品的单位价格（P）、单位可变成本（VC）和全部固定成本（TFC。⑶这个公式告诉我们：①当我们以超固定成本。
12.线性规划适合于何种类型的计划情况？
三、现代计划技术
13.项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。项目管理响应市场机会的要求。
注：
14. 答：①定义项目的目标；②确定完成项目的活动和所需资源；③排序－决定活动的顺序；④
项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。项目管理者唯员把精力集中在他所管理的特定项目上。
15.脚本计划对今天的环境有哪些用途？ 答：脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看做是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。不同的假设会导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。脚本计划对于可预见的事件是很有用，但是要预测随机事件是很困难的。
第Ⅳ篇 组织 第十章 组织结构与设计
一、组织结构的定义
1.组织工作为什么很重要？ 答：结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。
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注：⑴组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。
⑵组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。⑶组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
2.工作专门化有什么优缺点？ 答：“工作专门化”一词被用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实
质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出现了一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。（注：在这种情况下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。） 当今，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度专门化会导致问题的产生。
3.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。 通用的部门化方式：①职能部门化：依据所履行的职能来组合工作；②产品部门化：是依：是按照地理区域进行工作的组合；⑤顾客部门化好地予以满足。 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。
注：在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化要变化作出更好的反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队一起协同工作。
4.指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？ 答：⑴指挥链发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。③统一指挥原则（法约尔），它是指每个下属应⑵管理跨度
补充⑴：
补充⑵：及管理者偏好的管理风格等。5. 答：影响因素有：①经营环境条件和业务活动性质；②组织的规模和空间分布广度；
④对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；⑤组织的历史和领导者的个性。
注：集权化分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。请注意，集权或分权只是一个相对的下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。尤其是在大型企业中，地层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。
6.在组织结构中，正规化起着什么样的作用？ 答：正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。要是
一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。①由于员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。②高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程定立明确的程序。③标准化不仅取消了员工采取其他行为方式的可能性，而且甚至连员工思考是否还有其他的方式也显得多余。
注：在不同的组织中，正规化程度有很大差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。
二、组织设计决策
7.描述机械式与有机式组织的差别。 答：⑴机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、
窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规
则条例、工作标准化和同一模式的控制作为润滑剂。绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。 ⑵有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 迅速地作出调整。虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制称为不必要。
注：影响组织设计的四个权变因素是：组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性。
8.概括说明战略——结构关系。 答：组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以，应使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。绝大多数现有的的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：⑴创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求；⑵成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；⑶模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。那么，什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？①创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；②成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；③模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。
9.组织的规模如何影响结构？ 答：组织的规模明显地影响着结构。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。
10-12（书中缺题目）——归纳如下：
⑴技术与结构：模将企业区分为三种类型，这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。①式）—代表的式单件或小批量的生产。②大批量生产—（有机式）—技术最复越可能实行有机式结构。
⑵环境不确定性与结构：①不确定性作出反应。因此，我们看到了组织的设计更加有机化。
三、常见的组织设计
13.简单结构何时可以成为一种理想的组织设计？ 答：因而采取由所有者和员工组成的简单结构。合一的小企业中得到最广泛的应用。 随着员工的增多，结构通常会变成更具专门化和正规化的特征。
14.对比职能型和事业型组织。
15. 答：常见的几种传统组织设计的优缺点：⑴简单结构——优点：快速、灵活；维持成本低、责任明确； ⑵职能型结构——优点：专门化带来成本节约的好处（如；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起； 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组⑶事业部型结构——优点：强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责；分部有权利于积极性；灵活应付市场；保证总公司稳步发展；有利于培养高级管理人才； 缺点：
注：传统的层级制机构设计常常不能适应企业所面临的愈益动态和复杂化的环境。作为对市场对简约、灵活和创新要求的应对之策，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使组织能对顾客、员工及其他利益相关者的要求作出更好的反应。以下是——现代的组织设计：
16.试描述基于团队的结构。 答：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。很显然，在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。 （注：在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业型结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。）
17.比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。 答：两者都目的性、协调性好。⑴矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。是项目小组的长期化。 （补充：横轴－传统职能部门；纵轴－多个项目。关于矩阵设计的一个特点是，它创设了双重指挥链，这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。矩阵型组- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 织中的员工有两个上司：职能部门的经理（－拥有与实现该项目目标相关的职权－）和所工作的产品或项目小组的经理（―晋升、工薪建议和年度评价等决策―）。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。） ⑵项目型结构：项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。即为了完成特定的任务而临时招集在一起。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的。 （注：项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物，他们“服务”于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。）
18.在什么情况下组织可以按内部自治单位来设计结构？ 答：内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部的一个关键区别就是这些单位是自治的。内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。
19.什么是无边界组织？ 授权的团队取代部门。
20.说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？ 值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
21.描述学习型组织的特征。
补充：决策或做好他们的工作。
总述：
管理沟通与信息技术
一、理解管理沟通
1. 答：沟通是指意义的传递和理解。①它强调了意义的传递。如果信息或想法没有被
注：
2. 答：管理沟通包含了人际沟通和组织沟通两大方面。前者指存在于两人或多人之间的沟通；后
3. 答：信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将受到的信号再转译过来（解码）。沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。这整个过程还受到噪声的影响。所谓噪声就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。记住，所有对理解造成干扰的因素都是噪声。噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。注：信息质量的高低——发送者和接受者受他们的技能、态度、知识，以及社会－文化系统的限制。
4.解释管理者可用来评价各种沟通方法的标准。 答：可帮助管理者对各种沟通方法进行评价的12项标准：⑴反馈潜能－接受者能多快作出反应；⑵复杂性能力－能有效处理复杂信息吗？⑶潜在宽度－同时能传递多少不同的信息？⑷私密性；⑸编码容易度－发送者能方便而快捷地使用吗？⑹解码容易度；⑺时空限制－双方需要在同样的时间及同样的地点进行沟通吗？⑻费用；⑼人情味；⑽正规度；⑾信息可得性－能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？⑿信息消费点－哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权。
5.以这些标准来比较各种沟通方法。 答：沟通方法主要有：面对面、电话、小组会议、传统信件、备忘录、电子邮件等等。管理者最终选用哪一种方法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的综合反映。比较（书P298）。
6.为什么非言语沟通是人际沟通中的一个重要部分？ 答：非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态言语和语调来表达的沟通。它所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力，会对有效沟通造- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 成极大影响。“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。”人们既对所说的内容，也对怎么说的作出反映。
补充：非言语沟通中最为人熟知的，就是体态语言和语调。体态语言指传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。语调是指一个人对传达意义的某些词汇或短语的强调。
7.阐述人际间有效沟通的障碍。 答：人际间有效沟通的阻碍包括：①过滤－指故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关；②选择性知觉－是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息；③情绪；④信息超载－一个人面对的信息超过了它的处理能力。这时候他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决；⑤防卫－当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能；⑥语言－同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。行话：一组人员内部沟通中所用的专业术语或技术语言。⑦民族文化。
8.解释管理者如何能克服人际沟通的障碍。 答：①运用反馈－很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。②简化用语－通过简化用语，尽量使用与接受者一致的言语方式来发送信息，这有助于增进理解。③积极倾听；④控制情绪；⑤注意非言语提示。
9.管理者如何能做到积极倾听？ 答：①倾听是对含义的一种积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。是指不带先入为者的共情积极倾听的行为：
三、组织中的沟通
10.区分组织中正式与非正式的沟通。答：⑴正式沟通织中既定的工作安排场合的沟通，都可称为正式沟通。⑵非正式沟通可发挥两方面作用：①促进员工满足社会交往的需要；
11.描述组织中沟通的四种方式。 12.比较不同类型的沟通网络。 由地流动。 标准有四个：速度、准确性、领导者的产生和成员满意度（链。——没有一个网络是在任何情况下都是最好的。
注：小道消息的非正式沟通网络。了解小道消息网络的信息流动及传播方式，管理者就的信息网络加以“管理”
四、理解信息技术——
13. 答：计算机网络系统在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、音频邮
14. 答：无线通信意味着组织成员不必登录计算机网络，就可发送和接收信息。使管理者拥有了与有关人员“保持联系”的全新方式，可以随时随地方便地发送和接受信息。随着信息技术的进一步发展，越来越多的组织成员开始运用无线通信技术实现合作工作和信息共享。
15.信息技术正在对组织产生何种影响？ 答：信息技术对组织的影响表现在，它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。
第十二章 人力资源管理
一、为什么人力资源管理很重要
1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面？ 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
二、人力资源管理过程
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2.列示人力资源管理过程的八步骤。 答：八步骤——招聘、解聘、甄选；上岗引导、培训；绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程？ 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。
三、人力资源规划——人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源；⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要？ 答：职务分析收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范甄选人员时应该持有的重要文件。
注：组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。
四、招聘与解聘
5.可行的招聘渠道有哪些？ 究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。
6.什么是解聘？
五、甄选
7.甄选活动的主要目的是什么？ 答：⑴甄选是一种正确的决策－成功地接受了这个申请人，或成功地拒绝了这位申请者；②错误的拒绝错误的接受－错误地接受了后来表现过既有效度、效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。②信度：
8. 答：管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。常用的手段包括：应聘者（优缺点：P326）⑴绩效模拟测试：就是测试①工作抽样——就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技能和能力。这一方法适用于常规的职务，更适合于低层次的职务。②评价中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法。在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。评价中心法更适合于管理职务。⑵面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。面谈的建议（使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具）：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息；减少先前认识；多提问哪些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。⑶履历调查：有两种形式：申请资料核实（有价值的渠道）和推荐信查询（无多大价值）。
9.为什么真实工作预览很重要？ 答：为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。结果是新员工预期外的辞职得以减少。
10.上岗引导的目标是什么？ 答：上岗引导是对工作岗位和组织的入门介绍。⑴有两种类型的上岗引导。对工作单位的上岗引导，- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。对组织的上岗引导，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等。另外，让新员工参观组织的工作设施，也常常是对组织的上岗引导的一个内容。⑵管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中。因而，管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。使新员工尽快地了解情况，熟悉工作，对组织和个人都是有极大好处的。成功的上岗引导，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能，并避免新员工在工作的头一两个星期就令人吃惊地提出辞职要求。
六、员工培训
11.识别组织进行员工培训时要提高的三类技能。 答：绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。①技术技能包括诸如阅读、写作和数学计算这些基本的技能，以及与特定职务相关的能力。②人际关系技能指与同事和上司有效相处的能力。从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事和上司有效相处的能力。人际关系技能培训通常包括学习如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，如何减少摩擦冲突。③解决问题的技能包括逻辑、推理和确定问题，对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案，对方案进行分析评价，以及选定最终的解决办法等方面的能力。
补充：习，仿真培训。
七、员工绩效管理，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，
12.管理者如何评估员工的绩效？ 答：绩效评估有七种主要方法：⑴处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法；⑵关键事件法是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分；⑷行为定位评分法法综合了关键事件法和评分表法的主要成分；⑸多人比较法三种形式是：分组排序法（如“前1/5”）目标管理法（MBO）是三百六十度反馈法
八、薪酬与福利
13. 答：①一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干
14. 答：组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受几方面因素的影响。①员工的工龄和表现；
注：基于技能的薪酬方案，也即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。基于技能的薪酬制度似乎与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合。
15.人们对待职业发展的观念发生了什么变化？ 答：⑴职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段。⑵关于职业发展的重要的新结论：员工个人，而非组织，要对其自己的职业生涯负责！员工个人必须准备好采取一些必要的措施发展自己的职业。⑶组织和个人都要在观念上作出调整，树立新的理念：组织成员要为自己着想，变得更加自立。
补充⑴：为了提升个人对自身职业发展的责任感，引出了一个新的概念——“无边界职业”。这一概念是指，员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。员工个人面临的挑战是，还没有什么标准和规则可以指导他们应对这种新的情形，与此同时，个人却要为自己的职业规划和制定职业目标以及教育和培训等负起主要的责任。
补充⑵：管理者职业成功要领：发展关系网，持续革新你的技能，考虑横向发展，保持流动性，支持你的上司，找个指导者，不- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 要在最初的工作上停留太久，保持可见度，获得对组织资源的控制，了解权力结构，展现正确的形象，做好工作??
九、人力资源管理当前面临的问题——员工队伍多样性的管理、性骚扰、工作与生活的平衡。
16.员工队伍多样性的管理为什么是人力资源管理中的一个重要问题？ 答：员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。——拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办员工多样性主题的培训和教育活动??
17.什么是性骚扰？管理者对避免发生性骚扰问题其什么样的作用？ 答：性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。性骚扰问题的存在，使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。
18.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合？ 答：组织开始认识到，员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活置之脑后。许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。①为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案。该方案包括了旨在帮助员工的内容广泛的工作和家庭计划，提供诸如弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令营活动、照顾父母休假，以及领养孩子补贴等各种福利。这些福利项目的核心就是增加对孩子和老人的照顾。②另一个工作生活平衡问题——
总结：
第十三章 变革与创新管理
一、什么是变革，变革的力量
1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分？ 答：
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要？
3.谁是变革推动者？他们在变革过程中扮演什么角色？ 答：我们把作为催化剂起作用的并承担变）
二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观尔的危机才扰乱了它的秩序。卢因的三步骤变革过程解冻：打破现状的平衡状变革。③再冻结：目的是通过经过变革而建立起一种新的平衡状态。⑶对上述两种观点的认识：
三、变革管理
4. 答：管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。⑴结构变革：
有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各，过程咨询（依靠外部咨询者）和调查反馈。贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
5.人们为什么会抵制变革？ 答：变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。（抵制变革的三种原因。）
6.描述减缓变革阻力的方法。 答：降低变革阻力的六种策略是：①教育与沟通－相互尊敬，增进信任；②参与－启用人才，排除阻力；③促进和支持－加强培训，提高适应性；④谈判；⑤操纵与合作－保持公开性，增加透明度；⑥强制－注意策略，相机而动。
四、变革管理中的新问题
7.哪些情景因素会促进组织的文化变革？ 答：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：①大规模危机出现；②领导职位易人；③组织新而小；④文化力弱。——大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。
8.如何推行文化变革？ 答：其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。文- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 化变革的途径：①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；③任命具有新观念的新领导；④发动一次组织重组；⑤引入新故事来传播新观念。⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。
9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。 答：持续的质量改进与再造的对比：⑴持续的质量改进——①持续的、渐进的变革；②改良、改进；③着重考虑“现状”；④从组织的底层开始。⑵流程再造——①急剧的变革；②再设计－推倒重来；③着重思考“能变成怎样”；④从组织的高层开始。 ——补充：①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。 ②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。参与式决策非常重要。
10.压力一定是坏事吗？请解释。 答：压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。该定义的几层意思：①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。②压力更经常是与限制和要求相伴随的。③条件会造成压力，机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定），而且该结果必须是相当重要的。
注：变革是一个
11.什么症状会向管理者表明员工的压力过高？ 促、头痛、血压上升等）以及饮食习惯改变、过渡吸烟和酗酒、睡眠障碍等）为这些直接影响到员工的工作状况。
12.描述管理者可用来减少员工压力的措施。
五、激发创新
13.说明创造与创新的区别。 答：①创造创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的
14. 答：创新的系统观——能否取得预期的产出（创造性的产品和工作方法），必须考察投。在转换过程中，需要有合适的环境使创新过程开花结
15. 答：⑴结构因素——采用有机式结构（提高灵活性、应变力和跨职能工作能力），高工作保障（减少它们，创造性的人员（鼓励员工成为创新带头人——一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予。
第Ⅴ篇 领导 第十四章 行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1.界定什么是组织行为学。 答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做“一座冰山”，为什么对理解组织行为十分重要？ 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。组织犹如一座冰山——组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。——①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链；②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么？ 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 能够了解行为，则会使管理工作更为有效。管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度
4.态度的三种成分是什么？ 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。②情感成分是态度中的情绪或感受部分。③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。 答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为？ 性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，so
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。 答：总体上，
补充：认知失调理论——认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。调的反应）。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助？
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。
——意义之一在于管理认知失调。意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精）最后，有关满意度－生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义（“有了）
三、人格
10.对比 答：⑴迈尔斯－布瑞格斯类型指标（MBTI）是一项人格评价测验，它询问E/I）；②资料收集：领悟型或直觉型（S/N）；③F/T）；④决策风格：感知型或判断型（R/J）。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法；MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。尽管它十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。⑵大五人格模型认为存在五种重要的人格特质（/因素）：①外倾性；②随和性；③责任意识；④情绪稳定性；⑤经验的开放性。大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。（抽样的五个职业群中，责任意识这一维度可以预测工作绩效，其他维度的预测力由于情景和职业群两项因素不同而不同。）
11.情绪智力的五个维度是什么？ 答：情绪智力（EI）属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么？ 答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点——内控型的人相信它们掌握着自己的命运；外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。⑵马- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 基雅维里主义——高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者会是好员工吗？这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。⑶自尊——喜爱或不喜爱自己的程度。高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。⑷自我监控——指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。⑸冒险性——人们对于冒险的意愿各不相同。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。
补充：对管理者的意义——⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。⑵霍兰德的人格－工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。⑶同人格特质的接纳。
四、知觉
13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助？
14.归因理论在知觉中扮演何种角色？ 答：⑴归因理论常）、一贯性（即某人的这种行为是否稳定而且持久）基本归因错误：在判断他人的自我服务偏见
15. 答：管理者在判断他人时会使用四种捷径：⑴选择出正确的判断。歪曲了判断的真实性。⑷晕轮效应是根据个体的某种特征而形成总体印象的过程。
注：
五、学习——学习的操作性定义是：由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。
16.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为？ 答：⑴操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。⑵斯金纳认为，行为并不发端于内心（即由反射或天生所决定的），而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。
17.什么是社会学习理论？它对管理工作中的人有何意义？ 答：⑴个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论。⑵他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。
18.管理者如何“塑造”员工的行为？ 答：⑴学习不但发生于工作之前还发生在工作过程中，作为管理者应该注意如何教给员工- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。⑵通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。⑶行为塑造有四种方法：①积极强化；②消极强化－中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励；③惩罚－指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡；④忽视－取消维持某种行为的所有强化物的办法。积极强化和消极强化都导致了学习，它们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。
第十五章 理解群体与团队
一、理解群体行为
1.对比正式群体和那些非正式群体。 答：①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些目标直接指向组织目标。③非正式群体则是社会性的，这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。
2.组织中存在哪些正式群体类型？
3.描述群体发展的五个阶段。 答：群体的发展是一个动态的过程，群体发展的五个阶段是：达成了共识。③在规范阶段中，④执行阶段则是群体完成当前任务的阶段。）⑤最后，当临时群体注：
4.角色对群体行为有什么影响？ 要扮演多种角色，任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
5. 答：①规范是群体成员共同认可的标准，通过非正式的方式传递给每个
6. 答：①地位是指群体内部的威望等级、位置或是头衔。在教育程度、年龄、技能、/中等/低）的看法一般会相当一致。③个体所感知到
7. 答：①研究证据表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快。但是，就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。②大群体（成员超过12人）有利于获取各种不同方面的信息。因此，如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体应该更有效率；另一方面，较小群体在利用这些信息从事生产方面做得更好。一般说来，7人左右的群体在采取行动上效率最高。③随着群体中人数的增加，每个个体的贡献水平却往往倾向于下降。可以用“搭便车效应”最好地解释这种努力削弱的现象。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时，活动的效率也往往随之降低。④管理者在运用工作团队时，应当同时提供可以测量个人努力程度的方法。
8.描述群体内聚力与生产率之间的关系。 答：⑴群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。⑵一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织目标）之间的一致性程度。群体的内聚力越高，成员越会遵从群体的目标。⑶A－群体组织目标的一致性；B－内聚力：①A高B高－生产率大幅提高；②A高B低－生产率中等提高；③A低B高－生产率降低；④A低B低－无显著影响。
9.冲突管理对群体行为有何影响？ 答：⑴冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。⑵在冲突领域中逐渐发展出三种不同的观点。①冲- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 突的传统观点——认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。②冲突的人际关系观点——认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。③冲突的交互作用观点——认为冲突不仅可以成为群体中的一种推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。交互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突（或称功能正常的冲突）。另一种冲突则会妨碍工作群体实现目标，他们具有破坏性，称为消极冲突（或称功能失调的冲突）。⑶冲突的类型包括三类：任务冲突（与工作的内容和目标有关）、关系冲突（着重于人际间的关系）、过程冲突（指向工作如何完成）。研究表明，绝大多数的关系冲突是失调的。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。⑷当冲突水平过高时，管理者可以从五种冲突处理方案中选择一种来降低冲突：回避、迁就、强制、妥协、合作。请记住，没有哪一个方案是放之四海皆准的，使用哪种方案取决于管理者本身对于合作和自我肯定的意愿。
10.群体决策的优势和劣势是什么？ 答：⑴优势：提高更全面更完整的信息；产生更多的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性。⑵劣势：①花费时间；②少数人控制局面；③遵从压力——引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统
11.做决策时，什么时候使用群体决策是最佳选择？ ②何时群体/个体决策最有效：群体—精确性、创造性和受接纳的程度；个体—速度和效率。更多的时间，可见群体不应该太大。研究证据表明，实际上内容较少时5与讨论，群体规模又要足够小。
补充：使群体决策更有创造力的技术里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论）。
12.效和满意感。⑴作用于群体的外部环境间的总体布局。⑵群体成员资源⑶群体结构的行为。⑷群体运行过程⑸群体任务——群体运行响着群体绩效。任务简单，指的是那些常规化和规范化的任务；所谓复杂，则指那些全新的、
二、使群体转变为高效的团队
13.比较群体与团队。 ；④结构－受监控团队、自我管理团队。
14.为什么团队在组织中变得如此流行？ 答：工作团队在组织中越来越盛行的原因是：它形成了团结精神，它把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考；它接纳更为灵活的决策，实施工作多元化，并常常能提高绩效水平。
15.描述功能型、自我管理型、虚拟型和跨职能团队。 答：今天的组织中最常见的四种团队类型：⑴职能型团队——由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。⑵自我管理团队——是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责，并进行自我管理，员工自己确定如何最佳地完成工作；⑶虚拟工作团队——虚拟团队指的是那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作，但是，他们缺少了通常面对面的“说与听的互换式”讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。⑷跨职能团队——是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。
三、开发和管理高效的团队
16.高效工作团队表现出什么样的特点？ 答：高效工作团队的特点——①清晰的目标；②相关的技能；③相互的信任；④统一的承诺－忠诚感和奉献精神；⑤良好的沟通；⑥谈判的技能；⑦恰当的领导－搞笑团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，为团队提供- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 指导和支持，但并不控制团队；⑧内部的支持（－合理的基础结构）和外部的支持（－提供完成工作所必需的各种资源）。
补充：组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任的环境。建设信任的六条建议：沟通交流，支持下属，尊重下属，公正无偏，易于预测，展示实力。
17.管理工作团队时，在计划、组织、领导方面需要注意哪些问题？ 答：管理工作团队的工作：⑴计划——高效的团队有着清晰的目标；团队成员能理解并接受团队的目标十分重要；如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。⑵组织——包括明确权限范围和结构框架。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参与性和自主权的支持程度。⑶领导——领导者角色，不一致意见如何处理，沟通程序；在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的积极性。⑷控制——团队的工作业绩如何评估，使用什么样的奖励机制。
18.在工作团队中应该如何处理业绩评估与奖励机制？ 答：①组织要调整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。②有关群体激励的的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。在收益分成中，奖励与工作业绩直接挂钩。③不管使用什么办法，最重要的是，应该主要由团队来决定使用哪些奖励和表扬类型。
第十六章 激励员工
一、什么是动机
1.什么是动机？ 答：⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程：
二、早期的动机理论
1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？ 生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要）；④尊重需要；⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）
2.麦格雷戈的X理论和Y 答：⑴X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可Y理论更抓住了人的实质特点，X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假Y理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。
3. 答：认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素（导致工作不满意感的外部因素：激励因素（内部因素：成
4. 答：⑴大卫·麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：①成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要；②权力需要－左右他人以某种方式行为的需要；③归属需要－建立友好和亲密的人际关系的愿望。⑵成果：①高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖励。高成就者喜欢工作目标具有适度挑战性，他们回避特别容易或者特别困难的工作任务。但高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为，他们关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。②归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
5.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。 答：①大量证据支持了目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。②为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一（个人的内在目的指导着行为）。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。③当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时，让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。④反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做之间是否存在差异，以便做得更好。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。⑤目标设置理论中的一些权变因素：- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 反馈、目标承诺、自我效能、民族文化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。⑥目标设置理论的总体结论是：愿望——对具体而且困难目标的清晰阐述——是一种有力的激励力量。在适当条件下，它会导致更高的工作业绩。但并无证据表明目标与工作满意感的提高有关。
6.在激励员工方面，强化理论告诉了我们什么？ 答：①强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。②强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。③按照斯金纳的观点，强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚，行为重复的可能性则非常小。④管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。
7.界定工作扩大化与工作丰富化。 答：⑴工作扩大化的活动，其效果并不尽如人意。⑵工作丰富化补充：工作设计
8.谈谈怎样通过工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。答：⑴工作特征模型（强的心理体验，并作出更积极的回应。⑸⑤开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。
9.公平理论对员工激励的意义何在？ 个体总是将自己的付出－所得比与相关他人的付出－所得比进行比较。/自己的）付出或所得发生改变；选择其他的参照对象进行比较；离职。⑶一篇研究指出：无论什么时候感到不公平，就会采取行动调整状态。
注：参照对象—“他人”、“系统”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋“自我”指的是每个员工自己付出与所得的比率。
10. 答：在员工激励方面最全面、最广为接受的解释应数维克多·弗鲁姆的期望理论。⑴期望括三项变量或三种联系：①努力－绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；②绩效－奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度——问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉是否正确；③奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要——它取决于员工的态度、个性及需要。⑵总结一下关于期望理论的核心内容：这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重被期望的行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。
11.在期望理论中知觉起什么作用？ 答：10. ⑵④
12.如何对当代动机理论进行整合以解释员工的动机？ 答：（课本P467图）实际上，这些理论里的很多思想都是互为补充的。⑴目标－努力链表明了目标对行为的指导作用；⑵个人的绩效水平不仅取决于个人的努力，而且取决于个人完成工作的能力水平，以及组织中有没有一个公正、客观的绩效评估系统；⑶对于绩效－奖赏之间的关系，如果个人感到自己因为绩效因素而不是其他因素而受- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 到奖励，那么这种联系最强；⑷期望理论中的奖赏－目标之间的关系中，需要理论起着重要作用；⑸高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估或组织提供的奖赏而受到激励，对他们涞水哦，努力与个体目标之间直接相关。请记住，对于高成就者而言，只要他们所从事的工作能提供责任感、信息反馈、中等程度的冒险，他们就会产生完成工作的内部驱动力。这些人并不关心努力－绩效、绩效－奖赏，以及奖赏－目标之间的关系；⑹模型中还包括强化理论，它通过组织提供的奖励对个人的强化而体现出来；⑺奖励（报酬）在公平理论中具有重要作用；⑻综合模型中还可以看到工作特征模型。
四、当代动机问题
13.在激励多元化的员工队伍方面有哪些做法？ 答：⑴“家庭亲善型福利”（Chapter 12）⑵面对今天员工队伍的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，向员工提供灵活的工作时间以满足不同的需要：①压缩工作周指的是员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长；②弹性工作制——这种时间安排系统要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排。在弹性时间制中，有一些时间为公共核心时间，这是要求所有员工必须工作；③工作分担——即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；④远距离办公——员工可以待在家里，通过网络与工作单位保14.在设计具有激励作用的工作时，为什么管理者应注意文化差异？ 看重具有一定的普遍性。
15.基于绩效的报酬方案与期望理论之间有哪些共同之处？ 这种报酬方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，激励效果最佳。
16.描述帐目公开管理，以及它在员工激励上的作用。 润。这种做法称为帐目公开管理
17. 答：特殊群体意味着激励方面的特殊性。⑵激励应急工——⑶激励缺乏技能、工资最低的员工—时拥有更多的自主权；另外，员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。
18.列出一些能够激励员工的实用性建议。 答：①认清个体差异；②进行人与工作的匹配；③运用目标；④确保个体认为目标是可达到的；⑤个别化奖励；⑥奖励与绩效挂钩；⑦检查体制是否公平；⑧不要忽视金钱的作用。
第十七章 领导
一、管理者与领导者
1.解释什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是领导者？ 答：⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。⑵从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。⑶在这里，把领导者界定为那些能够影响他人并拥有- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 管理职权的人。领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。
二、早期的领导理论
2.什么是领导特质？有关领导的研究告诉了我们特质的哪些信息？ 答：（特质理论）⑴20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。⑵不过，而后一些研究试图找出与领导者高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。⑶研究者而后纷纷认定，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
注：如果特质研究成功，则为我们提供了这样的理论基础：选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导者的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。
3.对比以下四项研究的发现：⑴艾奥瓦大学的研究；⑵俄亥俄州立大学的研究；⑶密歇根大学的研究；⑷管理方格理论的研究。 答：（行为理论）领导者的行为研究关注的是领导者表现出的行为偏好风格。⑴艾奥瓦大学的研究——独裁型风格②民主型风格导员工工作的机会。③放任型风格工作。结论：⑵俄亥俄州立大学的研究——定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。⑶密歇根大学的研究——将领导行为划分为两个维度：①员工导向生产导向的结论：⑷管理方格理论的研究——使用“关心人”和“关心生产1（低）～9（高）标度它们1，1）；②任务型管理（9，1）；③中庸之道型管理（5，
5）；④乡村俱乐部型管理（1，9）；⑤团队型管理（9在五种风格中，（9，9）型管理者工作效果最佳。
注：
三、权变的领导理论
4. 费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与认为一个人的领导风格是固定不变的——关系型领导者或任务型领导者。⑷接下来需要情景因素的三项权变维度是：①领导者－成员关系——领导者对下/坏）；②任务结构——工作任务的规范化和程序化程度（高/低）；③职位权力——领导者运用权力活⑸结论：在非常有利和非常不利的情景中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情景中，关系取
5. 答：4.⑸
6.在情景领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？ 答：⑴情景领导理论（SLT）是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括：①工作成熟度－一个人的知识和技能；②心理成熟度－一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，他们更向前迈进了一步，认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①告知（高任务低关系）－领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务高关系）－领导者同时提供指示性行为与支持性行为；③参与（低任务高关系）－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权（低任务低关系）：提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段：①R1：无能力而且不愿意－告知/命令；②R2：无能力但愿意－推销/说服；③R3：有能力但不愿意－参与；④R4：有能力而且愿意－授权。⑹当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊性和不一致性，以及有关理论检验的研究方法论等问题。
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7.描述领导者参与模型。 答：领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。⑴领导参与模型中的领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。⑵权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。⑶两种模型：①时间驱动模型——该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；②发展驱动模型——与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。
8.解释在路径－目标理论中路径与目标的意义。9.如何运用路径－目标理论解释领导？ 答：⑴在今天，路径－目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。⑵在以下条件下，领导者的行为具有激励作用：①它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；②它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。⑶豪斯确定了四种领导行为：①指示型领导者—让下属知道对他的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；②支持型领导者—他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；③参与型领导者－他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；④成就取向型领导者－他们设置富有挑格。⑸路径－目标理论提出了两大类情景（或权变）变量环境（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；其二是下属个人特点中的一部分内容知觉能力等）。
四、有关领导的最新观点
10.对比事务型领导者与变革型领导者的差异。 袖魅力，⑶概而论之，
11.描述领袖魅力的领导者与愿景规划的领导者的特点。 答：——一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标；他们能够清晰生动地描述这个目标；他们对环境限制及下属需要十分敏感；他们的行为表现常常超乎常规。可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。③注意一点：对于员工的高绩效水平来说，当下属的工作任务中包含意识形态方面的转⑵愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远，因为它能够设计①愿景应该具有引人注目的鲜明形象；鼓舞人心，指引组织不同寻常并走向卓越；理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点；即它具有挑战性但肯定可以达到。清晰明确并具有生动形象的愿景，②愿景规划的领导者表现出三种品质，这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一施展并运用愿景的能力。12. 答：团队领导者的工作重点关注两个方面：①对团队外部事务的管理；②对团队进程
13.一名领导者可以使用的权力有哪些来源？ 答：领导者拥有五种权力来源：①法定权力（身处组织某一职位而获得的权力）；②强制权力（依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力）；③奖赏权力（是一种可以带来积极效益或奖赏的权力）；④专家权力（基于专业技术、特殊技能或知识的影响力）；⑤参照权力（源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点）。
14.为什么信任的文化在工作场所中如此重要？领导者如何构建信任？ 答：下属希望领导者是值得信赖的。①信誉的一个主要成分是诚实。调查发现，受尊重的领导者当中，诚实这一要素一直位列第一。概言之，下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。②信任与信誉是紧密交织的，常互换使用。信任被界定为，对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样，个体在考察另一个人是否值得信任时，看重的最关键的特点是：正直与胜任力。③员工需要相信管理者会公平地对待他们，而管理者也必须相信员工会负责地完成工作；由于组织内部和组织之间（工作群体之外的其他人，如战略联盟，供应商，客户等）非权威性关系的扩展，也增强了人际信任的需要；当员工感觉到自己的管理者具有高信誉时，对自己的工作和组织的态度更为积极和认可，更强烈地感受到团队精神并愿意对他们的组织作出承诺。④领导者通过以下举措可以建立信任的文化：工作透明化，公正，分享情感，说真话，始终如一，兑现承诺，保护隐私，展现实力。 - - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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15.授权与领导有什么关联？ 答：管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们。授权指的是给员工决策自主权的增加。为什么越来越多的公司授权给员工？原因之一是快速决策的需要。只有那些对问题最了解的人才可能作出快速决策，不过这些人经常处于组织的较低层次。另一个原因源自20世纪末组织精简的事实，其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加，为了适应这种过度作要求，管理者不得不授权给下属。如果员工有足够知识能力和经验胜任工作，且又是内控型并追求工作的自主性，则授权方式应该是有利的。
16.描述性别与领导风格之间的关系。 答：①研究表明男性与女性采用不同的风格。女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。②最好的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属，他们实行鼓励和影响而不是控制，女性在这些方面似乎比男性更为出色。③没有一种风格可以放之四海皆准，何种风格有效还取决于情景因素。另外，一些人在调整领导风格以适应不同情景因素方面表现得更为灵活。所以，可能最恰当的做法是，把性别视为一种可以影响领导行为倾向的因素。
17.民族文化如何影响有效的领导风格的选择？ 答：①有效领导者并不使用任何的单一风格，他们根据情景调整自己的风格。②民族文化无疑是一项重要的情景变量。民族文化之所以影响到领导风格，原因在于它影响着下属作出回应的方式。③领导者不能（也能在低权力距离的文化中最有效。
18.为什么在一些组织情景中，领导可能完全是没有必要的？ 一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“领导替代物”
第Ⅵ篇 控制 第十八章 一、什么是控制
1.管理中的控制的作用是什么？
2.比较市场、官僚、小集团控制的不同。
二、控制为何重要
3.答：控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现①与计划：管理是一个持续的过程，控
三、控制过程
4.控制过程的三个步骤是什么？ 答：控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
5.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。 答：四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：①个人的观察——走动管理（MBWA）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。②统计报告；③口头汇报；④书面报告。这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
注：衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
补充：比较——比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。——（一些术语：标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。）
6.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。 答：⑴改进实际工作——如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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四、控制的类型
7.比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。 答：管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。
五、对管理者的意义
8.一个有效的控制系统应具有哪些特征？权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？ 答：准确
9.国家间的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战？ 答：所以控制的方法应该是收集数据的可比性。
六、当代控制问题
10.工作场所隐私问题是如何影响管理控制的？ 事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份？他们
11. 答：我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方
12. 答：工作场所暴力是由哪些因素引起的？毫无疑问，员工强调的原因是工作时
第十九章 作业及价值链管理
一、作业管理及其为何重要
1.什么是作业管理？它是如何应用在制造型和服务型组织中的？ 答：⑴转换过程是经营管理的本质，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理（运营管理）是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。⑵为什么作业管理对组织和管理者如此重要？有三个原因：①作业管理涵盖了服务业和制造业；②作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要；③作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
2.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要？ 答：①提高生产率已成为每一个组织的首要目标。提高生产率是全球竞争的关键。②生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。戴明指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。③一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。④戴明关于管理层提高生产率的14条原则。
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3.作业管理发挥了什么样的战略作用？ 答：今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。
二、价值链管理
4.什么是价值？它在价值链管理中具有什么样的作用？ 答：价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。⑴价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。只有终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。⑵价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。⑶价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。⑷价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。①和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。②还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。
5.谁在价值链中具有权力？请解释。
6.描述价值链管理的目标。
7.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要？
（8.9.
8.协商与合作、 答：⑴协调与合作——为了实现价值链的目标，即满足和⑵技术投资——价值链管理如果不进行大量的ERP），一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管⑶组织过程——组织运行的方式。经理人员必须非常客观地对公
9. 答：⑷领导——没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。⑸员工/人力资源——员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：灵活的职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。灵活的工作需要灵活的员工。为了满足灵活性的需要，就需要有投资，进行持续不断的员工培训。管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。⑹组织文化和态度——要拥有一个支持性的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
10.价值链管理能够带来哪些好处？ 答：进行价值链管理的益处包括——提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高产品或服务质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。
注：（11.12.）实施价值链管理的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员。
11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个？ 答：组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。
12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的？ 答：⑴不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为- - If you believe it, you can achieve it. 20xx年12月 广东省汕头大学商学院01电商 leaway 整理 E-mail: leaway_goodluck@sina.com
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Management《管理学》（第7版） 『美』斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著 孙健敏，黄卫伟 译 人大出版社 实施价值链管理的重大障碍。在文化方面遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。⑵能力要求；⑶人员——没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。
三、当前作业管理的问题——进军电子制作科技，成功推行质量领先，获取ISO9000认证。
13.电子制造在作业管理中的作用是什么？ 答：管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。可以监控像有效能力、订单情况和产品质量等这些信息；加强在顾客和供应商之间的联系；技术还可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。
14.如何追求质量领先？ 答：①大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。②质量的定义：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。③要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。——质量计划；为质量而组织和领导（管理人员最作组和自我领导或称赋予权力的工作组。）；质量控制。
15.描述两种组织可以追求的质量目标？ 答：⑴ISO9000满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。⑵6σ——即产品的不合格率不高于百万分之三点四。在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。
注：
第二十章
一、组织绩效
1.什么是绩效？什么是组织绩效？
2.为什么衡量组织绩效很重要？ 量标准的改善，此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3.组织知识为何不仅仅是共享信息？ 流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。
注：组织绩效的衡量——
4.管理者如何提高组织生产率？ 答：产出可以用一个组织获得的销
5.①组织效力的标准。
6. 答：这些排名由特定的绩效衡量指标决定。
——财务控制、信息控制、平衡记分卡方法，或者标杆比较最佳联系方法。
7.怎样应用财务比率来衡量组织绩效？ 答：传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。比率有：流动性比率（组织偿还近期债务的能力）；杠杆比率；活动性比率、收益率等等。
8.预算提供了什么样的绩效测评信息？ 答：预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。靠指出实际消费和标准之间的差别，它们就成为了控制工具。
9.解释EVA和MVA。 答：这两个财务工具背后的基本概念是：假设公司从投资者那里获得资产并使之增值。⑴经济附加值（EVA）是一个衡量全体和各部分绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本，计算出EVA。EVA是一个衡量指标：一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资。EVA聚焦于管理者对挣取资本成本上的回报比率的关心。⑵市场附加值（MVA）增加了一个市场尺度，因为它衡量了股市对一个公司过去和预期的资本投资项目的价值的评价。如果公司的市场价值（所有显著的股票价值减去公司的负债）比所有投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富。
补充：EVA和MVA两者都可以成为管理者监控和衡量组织绩效的有力工具。
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10.如何利用信息系统进行控制？ 答：⑴管理者需要正确时间、正确数目的正确信息。不精确、不完全、过度或者过期的信息会严重阻碍组织绩效。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。⑵信息系统是怎样用于控制的？管理者需要信息来监控组织绩效和控制组织活动。①在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；②为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；③他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；④如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差，他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。
11.为什么内部和外部的最佳实践的标杆比较很重要？ 答：⑴平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长，而这些对组织绩效作出了贡献。根据这种方法，管理者应该在这四个领域的每一个中制定目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。⑵最佳实践的标杆比较——最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。但是，。
三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
12.管理者能做些什么来获得高水平的绩效？ 法付诸行动的组织氛围。
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