第3章 管理环境和社会责任
一、管理环境
1．环境的定义与作用
2．管理的制度环境
(1) 制度环境的含义
(2) 加强管理与深化改革的关系
3．管理的经济环境
(1) 当代经济环境发展的三大趋势
(2) 经济环境变化对管理创新的影响
4．管理的技术环境
(1) 当代科学技术发展的趋势
(2) 当代科学技术发展对管理发展的影响
(3) 不同技术条件下管理的重点；当代科学技术发展的趋势
(4) 当代科学技术发展对管理发展的影响
5．管理的文化环境
(1) 文化的含义与特征
(2) 文化分类的四个维度
(3) 社会伦理与管理者的道德责任
二、社会责任
关于企业是否应该承担社会责任的问题，主要有以下两种观点：一种观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润最大化；另一种观点站在社会经济的立场，认为管理的责任不仅仅是追求公司利润最大化，同时也要为社会福利做贡献。
(1)纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，以为企业创造最大的利润。这种从纯经济的角度看待企业社会责任的主要论点有：①企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命。②企业已经拥有较大的权力，不应扩张。③并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题。④企业承担大量的社会责任不实际可行。⑤企业的社会行为会降低企业的国际竞争力。⑥缺乏对企业参与社会活动的全力支持。⑦企业的社会参与可能使企业负担过量成本。
(2)社会经济观认为，除了要赚取合理利润外，企业也应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任。认为企业承担社会责任的主要论点为：①社会大众期望企业承担社会责任。②企业承担社会责任是一种长期的自利。③企业拥有解决社会问题的资源和能力。④企业拥有大量的权力，推理得到，企业承担同等程度的社会责任是应当的。⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境。⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生。⑦企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。
社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的。充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。
(3)企业如何承担社会责任。企业应承担的社会责任可分为两类：一是企业对社会造成影响的责任，另一类是企业对社会问题的责任。这两类责任可以采取不同的措施来应对。企业对社会造成的影响，都必须负起责任，具体可以采取三种方法：
①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。可操作性差，因为有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的，如我们不能因为有人利用计算机犯罪而取消计算机在各个领域的应用。 ②把这些社会影响转化成企业的发展机会。美国的道化学公司在20世纪五六十年代解决空气污染就是很好的例证。道公司在第二次世界大战后不久就确定：空气和水污染对环境造成了负面影响，应予以消除。道公司及早的在工厂中采取了完全消除污染的措施，它采取系统的步骤把烟囱和水道中排出来的有毒气体和有毒物质转化成可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。我国的《环境保护法》、《反不正当竞争法》就是基于此建立起来的。
企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。如IBM公司在大萧条时是一个不起眼的小公司，但它针对当时美国社会因衰退引起普遍的恐惧、不安全感和尊严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计时工资，这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网络了一大批优秀的专业管理人才。
(4)影响社会责任和管理道德的因素。指影响管理者社会行为和道德表现的变量，主要有以下几个方面：
①传统导向和管理价值体系。社会的管理，首先要解决好的是信仰问题。你觉得什么是最重要的?你应该把最重要的摆到什么位置?你自己应该放到什么位置?你的行为准则是什么?你应该怎么做?这个假设不明确不统一，社会就不会有序运转，社会的交易成本只会升，不会降，只能是不经济。 ②特殊需要群体。女性、儿童、少数民族都是具有特殊需要的群体。提高妇女生活质量，尊重女性的劳动权利，儿童的身体健康和心理健康。促进民族团结，缩小地区贫富差距。
③紧张的生活气氛。失业、通货膨胀、新的法规的推行，对长期计划经济体制下国民惰性心态的剧烈冲击。工作紧张的压力更可增加人们的负担，而电视、报纸、电影、海报的渲染无异于把本来很简单的生活复杂化了。我们看见人们整天在忙，但许多人都知道自己在瞎忙，但为证实自身的价值还是要没事找事干。改革开放使一国的国民受到他国的压力，生活方式的“示范效应”常使发展中国家的人民不知所措，盲从主义使不少人终生一无所成。
概念题
3．社会责任：指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：(1)企业遵守法律，并且追求经济利益。(2)企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关担其应负的社会责任。利益群体承
一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：
(1)企业管理对环境的责任。(2)企业管理对员工的责任。(3)企业管理对顾客的责任。 (4)企业管理对竞争对手的责任。(5)企业管理对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬；及时、准确地汇报财务状况。(6)企业管理对所在社区的责任。
企业承担社会责任的方法具体可以分为以下三种：(1)通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。(2)把这些社会影响转化成企业的发展机会。(3)通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。
4．管理道德：指管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。影响管理道德的各种因素包括：①道德发展阶段。②个人特征。③控制中心。④结构变量。⑤组织文化。⑥问题的强度。
3．4．3 论述题
1．试述90年代以来管理环境变化及其对管理理论与实践发展的影响。(社科院2001研)
答：每一管理理论的产生和发展及其实践应用都受其特定的政治、经济、社会、文化和科学技术环境的影响。90年代末以来，管理环境的变化主要表现在信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，
在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。因此这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开：
(1)学习型组织
19xx年，彼德·圣吉(P．M．Senge)所著的《第五项修炼》出版，该书的主要内容旨在说明：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。
在阿里·德赫斯(AriedeGeus)所著的《长寿公司》一书中，作者通过考察40家国际长寿公司，得出结论——“成功的公司是能够有效学习的公司”，在他看来，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备；此外，罗勃特·奥伯莱(R．Aubrey)与保罗·科恩(P．M． Cohen)合著《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。
(2)虚拟组织
除了学习型组织，90年代还有一个热点——虚拟组织。19xx年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。 19xx年出版的由史蒂文·L．戈德曼(S．L．Glodman)、罗杰·N·内格尔(R．N．Nagel)及肯尼斯·普瑞斯(K．Preiss)合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
总体来看，正是由于管理环境变化的影响，使企业管理理论的研究经历了从局部方法研究到管理职能研究、从企业内部作为一个整体研究到考虑企业外部环境的研究、最终走向面向全球的研究。 20世纪90年代以来管理环境变化对管理实践的影响表现在：
(1)管理的人性化趋势。管理离不开入，而人的复杂性决定了管理的复杂性。管理的难度在于准确地把握人性，对人性的认识是随着社会发展而逐步深化的。在经济全球化条件下，文化上也出现了一些变化：更加强调个性、人的本性和人的独立性，导致人的需求的多样化；传统文化和外来文化的融合，使得社会文化的多样性、人的心理的复杂性和人的行为的不确定性更加突出。在此条件下，管理实践出现了人性化的趋势，提出了“人本管理”的新思想。“人本管理”强调理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。有的学者将人本管理概括为“3P”管理，即ofthePeople(企业是由人组成的)；bythePeople(企业要依靠人进行管理)；forthePeople(办企业是为了满足人的需要)。也有的学者将“人本管理”分为5个层次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
(2)生产经营系统和管理组织结构的革命性变革。长期以来，人们对生产经营系统和管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良、完善的办法宋改善和加强企业管理，对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一，避免出现大的震动，造成工作秩序的混乱。而“企业再造”的理论的提出，主张对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。哈默对再造工程下的定义是：“将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。”他强调企业流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。迈克尔·哈默认为，企业再造工程必须组成团队来进行，要使信息在各个部门得到充分运用。再造工程一旦推行，就会带来以下一些根本性的变化：①工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础。②工作内容从单一变成丰富。③人员的角色，从被控制转变为有决策权。④获得工作能力的方法，从没有系统的训练，变成有全盘计划的教育。⑤绩效评核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果。⑥决定晋升的因素。由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能。⑦在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作。⑧生产线上的管理人员，由监督者变为教练。⑨组织结构，由层级式变为扁平式。⑩高层主管，由事后评分变为对员工主动引导。
(3)企业竞争由传统的要素竞争转向核心能力的竞争，员工和企业的知识成为企业竞争能力的重要源泉。提高企业的整体竞争优势和整体竞争能力是企业持续发展的源泉。核心竞争力是企业获得可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司战略的焦点。企业的知识被视为企业最重要的资源。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。通过营造学习型组织的工作氛围和企业文化，树立不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。企业需要更多地通过建立学习型组织、知识管理，帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的知识积累方式，将现有的组织、知识、人员、流程与知识管理和协作紧密结合起来，以应对未来的竞争和知识经济的挑战。学习型组织和知识管理要求企业更加注重对人才的管理。企业管理的对象已经从“劳动力”转变为“人力资源”。
(4)企业之间的关系由竞争转向合作，构建网络组织、虚拟企业、战略联盟，进行供应链管理等。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用电脑资讯技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
(5)随着信息技术的发展，信息化成了企业管理的平台。信息化给企业管理带来的变化是革命性的。莫顿(ModonM．S．Scott)的研究表明，这种变化至少可以归纳为六个方面：①信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革。②信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来。③信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势。④信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思。⑤为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的变革。⑥对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。
(6)全球化趋势。全球一体化的步伐在加快，管理对新观念的持续需要意味着，需要世界上所有最优秀的思想汇集起来共同保证和维护组织创新的趋势。
综上所述，全球化和知识经济时代的管理环境变化使管理理论与实践更加广博深化、相互融合、快速变化，使理论指导实践的作用发挥得更加充分、积极、主动。
2．随着环境变化，管理将出现哪些新的趋势?
答：21世纪将成为完全意义上的信息时代。知识的增长，信息的快速传递，环境的扑朔迷离，必将导致一场极其深刻的管理革命。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义，将出现如下管理变革的趋势：
(1)创新：未来管理的主旋律
所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。自动化管理信息系统的建立，使经理人将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，面对未来，需要的是能够激励人们不避风险、不怕犯错误、勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。
(2)知识：最重要的资源
信息社会是智能化、知识化的社会，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一个现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用，都应善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。再次，开发知识资源，还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企业的有效发展。
(3)“学习型组织”：未来的成功企业模式
未来的成功企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投人和不断学习的组织。学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。
(4)快速的应变力：时代的新要求
围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。
(5)权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔
过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。
(6)弹性系统：跨功能、跨企业的团队
适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。
(7)全球战略：新世纪企业决战成败的关键
国际市场的竞争十分激烈，一是产品竞争，只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。三是规模实力的竞争，正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。
(8)跨文化管理：管理文化的升华
管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。同在一个“地球村”，在管理文化上取长补短，相互融合是必然的趋势。需要强调的是，跨文化的管理，决不是文化的同化，而是在保持本土文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
(9)“四满意”目标：企业永恒的追求
所谓“四满意”目标，是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。从而更全面地体现了文明时代现代企业的经营宗旨，必将成为新世纪所有企业的管理目标。作为现代企业，不仅要能创造出一流的产品、一流的服务、一流的营销，同时还要塑造企业良好的形象、很高的信誉和优秀的企业文化；不仅要创造出经济效益，同时也要创造社会效益——为人们生活质量、环境质量的提高和社会科学、教育、文化等事业的发展做出应有的奉献。
(10)“没有管理的管理”：管理的最高境界
全员管理将提到新的高度，人人都是经理人，都是重大决策的参与者，也都是决策的执行者。通过管理文化，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，使企业融为一体。顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，塑造更为科学有效的管理机制，只有将管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常管理事务，才能面对未来，纵观世界审时度势，筹谋企业发展的根本大计。
3．企业如何应对不确定性环境的挑战?
答：传统战略方法的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用折现现金流分析的、相当准确的前景。在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定性带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇。
(1)环境的不确定性
要想在不确定的条件下制定系统而可靠的战略决策，就必须依据企业所面临环境的复杂性(指环境构成要素的类别与数量)和动态性(指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度)这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：①低不确定性：简单和稳定的环境；②较低不确定性：复杂和稳定的环境；③较高不确定性：简单和动态的环境；④高不确定性：复杂和动态的环境。 ①未来足够明确的低不确定性。
第一层次的不确定性非常容易应对，管理人员只要形成一种预测，就足以在其基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列战略工具：市场研究、竞争对手成本和能力分析。价值链分析、迈克尔·波特(Michael Porter)的五种因素结构等等。然后，可以利用折现现金流方法，整合这些预测结果，从而确定备选战略的价值。
②多种未来的较复杂环境。
第二层次不确定性的未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一。在这一层次上，分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定可能性。最重要的是，如果能预测到结果的话，有些(如果不是全部)战略要素则会改变。
处在重大政策性变革边缘的很多企业就遇到了这一类别的不确定性。
在典型的第二类情况下，可能的结果是具体而明确的，但是难以预测对手的战略，而后者无法了解到，也不好预测。
第二层次的不确定性另一种常见的情况是，战略的价值大部分取决于竞争。例如，在求大于供的市场，不确定性主要是竞争对手的能力扩充。由于规模效应的要求，新建的工厂都需要较大规模，有可能对全行业价格和利润造成巨大影响。因此，一家公司是否决定投资设厂，往往取决于竞争对手的决策。这也就形成了典型的第二层次不确定性：各种可能的结果是具体明确的，问题是不知道最后哪个会实现。最佳战略是根据最终结果而制定的。
这一情况下，管理人必须根据自己对残留不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的前景分析。不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型。所以，首先应考虑各种备选结果的相对可能性。确定了合适的价值评估模型以及相对可能性后，就可以在经典的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风险和回报。我们特别要注意行业通往这些未来前景的途径，这样公司就可以密切关注可能的切人点。
③一定范围内的未来。
第三层次的未来是分布在一定的范围之内的。决定这一范围有一些关键的因素，实际结果则有可能分布在此范围之内的任何地方。所以也没有具体的单一性前景预测。和第二层次的不确定性一样，如果结果改变了，战略的部分或全部要素也会随之改变。
进入新兴行业或者新市场的企业通常会碰到这种不确定性。
第三层次不确定性的分析和第二层次有类似处：必须识别一系列描述各类未来结果的前景预测，然后根据标明市场走向的转折性事件来进行分析。但要在第三层次中形成有价值的前景预测，过程却复杂得多。确定范围两端事件的前景预测相对较容易，但很难为具体的决策提供实质性参考。由于第三层次中没有其他具体的前景预测，所以很难决定会出现哪些最终结果，并将其发展成为前景预测。但是有一些总体性规则可以利用。首先，只形成少量几种前景预测。第二，不要去制定和战略决策没有太大关系的前景预测。第三，形成的一系列前景预测，合起来要能够反映未来结果的可能范围，但不一定是全部范围。确定了前景预测的范围，管理人员就可以了解自己的战略是否有分量，可以识别赢家输家，还可以判断或者大致判断现有战略的风险程度。
第四层次：地地道道的不确定性
第四层次不确定性的一些因素相互纠结，形成的环境让人根本无法预测，难以形成一定范围内
的前景预测。我们很难了解到哪些因素会影响未来趋势，更不要说对其进行预测了。
第四层次的情况比较少见，而且这类不确定性随着时间推移，会演化为前面几个层次的不确定性。但是，少见却不等于完全没有。比如一家电信公司想进入新兴的消费多媒体市场参与竞争，但不知道在什么地方竞争，如何竞争，这就会碰到第四层次情况。该公司得面临技术、需求、硬件和内容供应商关系等方面的不确定性。所有这些不确定因素会交织在一起，无法进行预测，也识别不了可能的前景预测范围。
第四层次的不确定性必须进行定性分析。管理人员应系统地对已知和可知情况进行分类。哪怕能形成一些可能的或大概的结果，也有利于经理人员形成战略认识。通常情况下，他们至少能够了解到决定市场未来走向的一些因素，即下面的分类因素。这些因素能帮助经理级管理人员跟踪市场的演变过程，并帮他们在新的信息出现时，及时调整公司的战略。通过研究第四层次中同类市场的演变，确定赢家和输家的关键特征，识别自己使用的战略，经理人员就可以了解市场可能的发展方式。最后，尽管很难对不同战略的风险和回报进行量化分析，经理人员至少能知道自己需要了解哪一类信息，才可以进行自己正在考虑的投资。市场的一些早期迹象和同类市场的类比会有利于经理人分清哪些想法是切实可行的。
(2)针对各个层次的不确定性，企业可以选择不同的应对策略。
①“有明确未来”的第一层次战略
a．在可以预期的业务环境下，大部分公司都采用“跟进”(adapter)战略。他们设计出相应的分析，预测行业的未来状况，还要对何地竞争、如何竞争进行定位选择。当在前提性分析比较可靠的情况下，就能制定所谓的明确战略，确定采取哪些果断的行动。
b．第一类情况下也可以采用“开创”(shaper)战略，但这会有风险，采用者也不多。开创者希望根本性地改变长期行业结构，在本来可以预见的市场条件下，为自己也为竞争对手增加了不确定性。
②“多种未来”的第二层次战略
如果第一层次中的“开创者”希望增加不确定性，到了第二层次或第四层次，他们就会试图降低不确定性，从杂乱无章中整理出新秩序。在第二层次，企业设计的开创战略将力求向有利于自己的行业前景努力。在资金密集型的行业，如纸浆和造纸，开创者将尽力防止竞争对手增加过剩的能力，怕他们把全行业的利润拉下来。在这一情况下，开创者将在行业需求上升之前很早就提前扩充了能力，或者通过购并活动对行业进行整合，这样就先发制人地抑制了竞争对手。但开创者无论如何成功，还得做好“跟进”的准备。我们以微软为例：开始的时候，微软采用的是开创战略，但在后来封闭式内部网络和公开网络的斗争中，出现了一些转折性因素，如互联网和微软MSN网用户的增长、早期MSN网络用户活动的资料等，这让微软深刻认识到了市场的发展趋势。当公开网络取胜的趋势明朗化之后，微软立刻把自己的 MSN理念搬到互联网上。微软的转变表明，战略姿态的选择并非一成不变；微软的转变还有力地说明，在不确定性中保持战略灵活性是非常有价值的。
优秀的公司在下赌注时，一般都有一些应变方案，以便自己能够在必要的情况下快速转变。由于第二层次的转折性因素相对容易监测，企业容易去适应，或者采取观望态度。
③“一定范围内未来”的第三层次战略
第三层次的不确定性之下，形成的战略是截然不同的。如果说第二层次中战略开创者力争促成某种具体结果，那么在第三层次中，他们只能争取让市场朝一个总的方向去发展。第三、第四层次不确定性下的战略通常是通过投资建立组织能力来实现的，其目的是观望事态的进一步发展。 采取观望态度是第三层次下的一种常见姿态。
④“地地道道的不确定性”下的第四层次战略
尽管在第四层次不确定性最大，然而在这类情况下企业如果采用开创者战略，会比第二层次第三层次中的开创者实现更高回报，风险也比他们小。这似乎有点矛盾，实则不然。第四层次的情形在本质上是过渡性的，往往是在出现了重大技术、宏观经济或者政策性变革后产生。