战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价

值。

为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接）是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功

的概率。

根据要解决的问题制订战略规划

战略规划编制流程应该包括什么？答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而

代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地

确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇（或抵御威胁）的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基

础。

也有些企业喜欢采用自下而上（而不是自上而下）的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始（包括与所有高级经理和经挑选的企

业和业务单元高管），然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那

些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

发挥人的互动要素制订战略规划

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素

的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨

论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，

而提高会议室内的活力和参与度。

根据业务需要而调整规划编制周期

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部

实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程（而只对现行规划的进行简洁的年度更新）。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影

响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的

成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级（绿色、黄色或红色），红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，

也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够

解决它们。

靠管理体系提高规划执行进度

有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划

流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程（包括预算和运营审核）是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之

类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量

和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以

注意。

人力资源系统应整合到战略之中

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆

绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的

基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20％的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到

下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”。

第二篇：如何改进战略规划

如何改进战略规划

制定战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但有些方法可以提高它的价值。 20xx年9月

在世界各地的会议室中，企业规划人员总在忙于制定年度战略规划。在一年的大部分时间里，他们都在收集财务和经营数据，做出预测，并与首席执行官和其他高管一起准备有关企业未来发展方向的冗长报告。但在这种既花钱又费时的流程结束时，很多参与者都表示，他们因为战略规划对他们自己的行动或企业的战略方向缺乏影响力而感到沮丧。

《麦肯锡季刊》最近对近800名高管的调查注意到了这种失望感：只有45%的受访者表示，他们对战略规划流程感到满意1 。此外，只有23%的受访者表示，重大战略决策是在他们的控制范围内作出的。鉴于这些结果，高管们很可能会倾向于完全放弃这种规划编制流程。 但是，对于在绝大多数企业工作的人来说，年度规划编制流程起着重要的作用。除了形成企业战略的至少一部分要素之外，这一流程还会编制一份预算，制定出未来12-18个月的资源分配计划；设定财务和经营目标（常用于确定薪酬标准并为金融市场提供指导）；并使管理团队在企业战略优先目标上保持一致。首席高管们面对的操作问题是，如何使这种规划编制流程更为有效，而不是它是否是用于设计战略的唯一机制。首席执行官们知道，战略通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略或者是有关并购决策的一个结果。

我们的研究显示，正规的战略规划流程在提高对战略开发的整体满意度上起着重要作用。79%的管理者在应答中承认这种作用。他们声称，正规的规划编制流程在开发战略中发挥了重要作用，并对他们企业的战略规划方法表示满意。相比之下，认为这一流程的作用不重要的受访者仅为21%。换一种方式看问题，在所在企业没有正规的规划编制流程的受访者中，有51%的人对他们的战略开发方法不满意，而持相同观点的人在所在企业有正规的规划编制流程的受访者中只占20%。

因此，为了改进这一流程，管理者可以做些什么呢？有很多编制战略规划的方法，但是，确定理想的方法不在本文论述范围之内。然而，我们要在此提供根据我们的研究而形成的五种观念，高管们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们在这里讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接）是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。

先找准问题

如果询问首席执行官，他们认为战略规划编制流程应该包括什么，他们的答案将是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意

义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。例如，音乐行业已经对数字文件共享带来的威胁讨论了很多年，但仍然没有找到一个解决该问题的有效方法。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。

我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。例如，一家大型医疗保健企业的首席执行官要求每个业务单元的负责人想象一下，一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响他们的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇（或抵御威胁）的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。

一家消费品企业采取了一种更为直接的方法。在企业战略职能部门的支持下，首席执行官为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

一家定量包装商品企业提供了一种定制程度更高的实例。每年的12月，该企业的高管团队为三个业务单元中的每一个都定制一份有十个战略问题的列表。这些业务单元的负责人有六个月时间在内部研究和讨论这些问题，并提交答案。在6月，每个业务单元与企业高管团队一起召开一次为期一天的会议，讨论提议采取的行动并做出决策。

有些企业喜欢采用自下而上（而不是自上而下）的流程。最近，我们与一家销售公司一起设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始（包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管），然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

然后要找对人

如果不能让最相关的人员参与讨论，基于问题的方法就不会有多大益处。我们发现，那些对战略规划流程表示满意的受访者对某些方面给予了很高评价，例如，让最有见识和最具影响力的人员参与，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论。与之相比，有27%对战略规划流程不满意的受访者表示，他们所在企业的战略规划不具备这些优点中的任何一条。这一结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，首席执行官还应该在高管团队成员的帮

助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人（在四至六人的支持下）应该从本业务单元的角度指导讨论（请参见附文“ 在业务单元审核中需要询问的问题”）。

一家制药企业邀请业务单元的负责人参加对其他同级业务单元的战略审核。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花几个小时（最多几天）的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。根据我们的经验，10页的阅读材料可为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而超过25页的阅读材料则可能降低会议室内的活力和参与度。

根据每个业务单元的需要而调整规划编制周期

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其他所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗时18到36个月才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程（而只对现行规划的进行简洁的年度更新）。例如，一家媒体公司只要求单个的业务单元每两年或三年进行一次战略规划编制。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的关键问题，如开发集成数字化战略和解决在快速发展的数字媒体领域中不可预见的变化问题。

其他一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。一家工业企业根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配了一个颜色代码等级（绿色、黄色或红色），例如，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。例如，发生在任何一个行业的重大兼并都会促使该行业内的竞争者重新审视它们的战略。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

实施战略-绩效-管理体系

最后，有很多企业未能执行所选择的战略。在我们调查的受访者中，有超过25％的人表示，他们的企业有战略规划，但没有执行途径。有45％的人表示，规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业认为，它们现有的控制系统和绩效管理流程（包括预算和运营审核）是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。我们估计，我们向企业推荐的很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。例如，一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。例如，一家信息技术企业仔细跟踪参加重要战略项目人员的数量和技能水平。 战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。一家工业企业对包含十几项业务的业务组合的财务和战略目标具有最大影响的重要战略举措进行跟踪。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。该企业的战略团队承担审核责任（由首席执行官主持并有相关业务单元负责人参与），审核采用一系列重大事项和指标来评估十大举措。例如，一项在中国和印度扩大业务运营的举措将需要对诸如当地招募员工的质量和数量以及与渠道合作伙伴或供应商组成联盟的节奏这些临时性指标进行定期审核。，接下来，每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的十大举措负责。

如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。例如，一家着手大幅扩大其销售队伍以推动收入增长的制药企业的战略预计，销售代表数量的快速增长将导致相应的收入增加。但是，该企业也认识到，扩大销售队伍反过来又必须取决于几个因素，包括招聘和培训合适人员的能力。因此，它根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。 将人力资源系统整合进战略计划之中

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，在我们调查的高管人员中，只有36％的人表示，他们企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

有关战略规划的更多信息

在《麦肯锡季刊》的一次访谈中，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的理查德.鲁梅特教授讨论了一些高管人员对战略规划的误解：

“大多数企业的?战略规划?几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和

某种类型的市场份额预测。将其称为?战略规划?会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标（如收入的年增长或利润率的改进）作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。针对董事会、首席执行官和一些高级经理的延期付酬模式现在已被广泛采用。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充。例如，一家大型制药企业最近对其管理人员付酬结构进行了修改，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。

虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。例如，一家启动了改进其客户保持力和增加销售的战略举措的北美服务企业还调整了对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20％的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标，并将他们的成功与奖金方案紧密挂钩，这家企业激励管理者努力使战略获得成功。

这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措（它决定奖金的多少）的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时进行春季大扫除。

为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者发现了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。

在业务单元审核中需要询问的问题

1. 你的业务单元环境中的主要趋势和变化影响你的战略规划吗？特别是在客户需求、

技术或监管环境方面，哪些潜在的发展足以影响整个行业从而需要改变整体规划？

2. 这一份规划与去年的规划有何不同？为什么？

3. 去年、前年和上前年你对市场增长、销售和盈利的预测是什么？这些预测的正确或

错误程度如何？业务单元从那些经历中学到了什么？

4. 为了使你的业务单元的增长率和盈利翻番，需要采取什么措施？增长将来自哪里，

是来自扩张，还是来自市场份额的扩大？

5. 如果你的业务单元计划从竞争对手那里获取市场份额，你的业务单元应如何行动？

竞争对手将作出何种反应？你依靠的是战略优势还是出色的执行能力？

6. 你的业务单元不同于他人的竞争优势是什么，如何根据这些竞争优势制定规划？

7. 你的战略与竞争对手的战略有何差异，原因是什么？这种差异是好事还是坏事？

8. 在最近的规划编制周期以外，我们今天应该讨论的主要问题、风险和机遇是什么？

9. 私有股权的股东用这种业务将会做些什么？

10. 业务单元将如何监测该战略的执行情况？