我们都遇到过这样的情形:企业大举投资培训,绩效却毫无起色。究其原因,多为培训在组织中没有得到充分地贯彻。“培训需要后续跟进”,这已成为常识。那么,我们应该怎样做,才能让培训取得成功呢?
将培训融入日常工作
为了强化培训效果,企业领导者应把训中所学融入到日常工作中。他们首先要廓清企业所需的行为是什么,然后在全公司倡导、鼓励这些行为。随着时间推移,员工自然会有所改变。当高管以及部门主管把培训变成激励员工的手段、让学习像“瀑布”一样在企业里流淌时,即使上司不在旁边,员工也能做到严格的自我管理。
要想提升企业绩效,聚焦和重复很重要。与其让员工们练习培训课堂中成百上千的知识点,不如让他们用心磨练1~2个技巧,并尝试在各种情况下使用。这一点对于实现业务目标意义非凡,随着全体员工“小”行为的稳步改善,企业将循序渐进地获得成功。
上述内容指出了两条关键方法:领导者要学会在整个公司(从管理层到车间)推动培训;引导员工磨练1~2个技巧,能够驱动企业实现所需行为。
在教练技术迅速变化以及商业需求与日俱增的情形下,管理者每天都应在公司里走动,时不时地进行一个3分钟的一对一谈话。对话时,管理者可以问员工如下五个问题(问题可以根据需要适当调整):
1.最近令你最骄傲的成就是什么?
2.今天你学到了哪些新知识?
3.你在过去是怎样改进工作方法,让自己做得更好的?
4.你曾采取了哪些至今还很有效的行动?
5.你是怎样完成那件任务的?(当你看到某件令你欣赏的事情时,就可以这样提问。) 对于领导者而言,通过与员工进行有效的接触,不仅能有效提升员工的参与度,而且这比直接告诉他们怎么做更能提高工作效率。
召开互动会议
召开团队会议同样能提高员工的工作热情,促进最佳实践的分享。需要注意的是,几次简短的讨论比一次冗长的会议更有效,领导邀请员工说说自己擅长的事情并表现出兴趣,这比正式会议上的认可和奖励更能激励员工。
常规的团队会议最好简短一些,尽量将它们控制在20分钟以内。身为领导,可以通过提问来深入地探讨问题,增进团队成员间的互动。
遵循以下五点提示,能帮助管理者厘清会议要点、进行有效提问,最终促成富有意义的谈话:
明确列出会议要点,并借助团队讨论得出成果
请牢牢记住实用主义哲学家约翰·杜威的这句名言:“当你把一个问题清晰地描述出来时,它就已经解决了一半。”在讨论之前,可以引领员工就会议要点达成共识,这能增加解决它
的机率。
提出问题,鼓励与会者发表见解
领导者在提出第一个问题后,可连续进行一系列提问。在会议前应该提前准备一些问题,以便随时激发下属的灵感。
多提开放式的问题
类似“what”“how”“why”,这能激发参会者相互讨论。也应该多提一些封闭式问题,以便大家可以用“yes”“no”或几个选项来回答,就讨论结果达成一致。
现场收集反馈结果
通过现场收集反馈结果来衡量讨论结果的价值。例如,“你觉得这样做,能达到预期结果吗?”
以反思性问题结束会议
可以这样来结束会议:“与会议开始时相比,我们为了提高团队一致性,做出了哪些努力?”提这个问题将能反映出会议的整体质量。
跟进员工的在岗实践
我曾为一家制造公司提供咨询,对这家企业而言,最关键的是要对上至10位高管、下至1000多个员工进行全面的精益生产培训。多年来,该公司在精益生产培训上花了大量时间和金钱,但效果不尽如人意。尽管它遵守了培训要求,然而由于后续跟进不足,始终没有达到生产率、质量、成本、参与度等方面的目标。
为了缩小培训预期和现实之间的差距,我们必须保证一线员工每天都在使用新工具。为此,我们采取了有效的跟进手段——3分钟的一对一谈话、20分钟日常团队会议,都被充分地利用于激励、案例共享等活动中。通过这些举措,即使监管人员不在,员工也能更好地管理自我,培训课程被切实地转化成了在岗实践。
在这家企业,员工需要学习并掌握1~2个工具,并将之反复应用于各种任务。我们认为,如果一个工具/技巧能一劳永逸地解决某个问题,员工就能将工作完成得更好。例如一位员工如果熟练掌握一台机器的操作技巧,就能保证这台机器的安全性、高质量,以及成本管控。
员工如何在“确认”和“取消”作业中达成最好的平衡?在一次团队会议中,一位有着xx年经验的老前辈说,他每天都将精益理念应用于工作,因此能准确判断何时应开始或停止作业,他所操作的那台机器也取得了前所未有的成绩。
他还说,之所以愿意分享自己的经历,是因为经理们愿意倾听。同样,如果你对待员工像对待所有可敬的、聪明的人,他们就会表现得更好,对自己的工作负责,并且为这份工作自豪。
通过对培训的持续跟进,这家公司的培训投资获得了最大化的回报,其业务目标也全部实
现。在过去的五年里,该企业聚焦培训了员工的几项行为,使得全体员工的生产率、质量、成本结构、敬业度逐年提升,平均每年生产浪费率减少了约36%,劳动生产率则提高了约24%。
此外,正如促动技术已在组织内受到广泛运用,培训也应惠及全体员工。只有这样,每个员工才会乐于改变自我,为提升业绩和工作质量承担自己的责任。
常规的团队会议最好简短一些,尽量将它们控制在20分钟以内。身为领导,可以通过提问来深入地探讨问题,增进团队成员间的互动。
我们都遇到过这样的情形:企业大举投资培训,绩效却毫无起色。究其原因,多为培训在组织中没有得到充分地贯彻。“培训需要后续跟进”,这已成为常识。那么,我们应该怎样做,才能让培训取得成功呢?
第二篇:如何能让培训效果持续更久
俗语说:十年树木,百年树人。种一棵树可能需要十年的光阴,培育一个可造之材,可能需要几代人近百年的时间。尤其可见育人之难。放眼现今,无论国内还是国外的教育,无非是把人从一无所知的孩童,教育成一位成功人士。这个过程大概需要十几年甚至几十年的时间。在国内人们通过小学、初中、高中、大学,这一套系统教育体制,然后一点一点培养到现在。既然我们已经经过这么多年系统的学习教育培训,为什么我们还没有成为我们期望的那种人呢?为什么会没有效果呢?
现今,很多培训有着非常漂亮的“外观”,这里所谓的外观是指什么呢?看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣,课堂效果非常的活跃,甚至有些培训使用一些特别的激励手段,以致人们的状态可以用疯狂来形容。然而,这些花哨的培训,时常会伴随着两个问题:一是时效性差,短时间内很多人会被这些培训所鼓舞,会觉得新鲜,但随着时间的推移,可能就没有任何效果了,更糟糕的情况是可能会造成适得其反的效果;二是适得其反,当人们对这种培训新鲜感褪去后,很多人会觉得我们都做了这样的培训,效果还是不好,看来我们真的很难进步,因此对于很多其他培训课程都不再抱有希望,但事实并非如此。
如果说好的培训就像医生给病人看病一样,不是你说开什么药,医生就开什么药,或者医生有什么药,你就吃什么药!而是要有一个诊断的过程。就这一点,中医、西医还是有很大区别的。其实,以个人规划角度来说,大家需要的培训更接近中医(望闻问切)问诊的风格。每个人每个公司每个企业每个职位都有各自完全不同的特点,如果想为某个职位,或为某一类人,或者为某个团队做培训,而且想培训有效,我们就需要进行非常有效的调查研究。 我们还需要面对几个重大的问题。这些问题包括什么呢:受训者到底需要什么?他们面对什么样的问题?这些问题的根源在哪儿?这些问题都是需要通过调研来解决的。除此之外更重要的一点,一个团队在他们合作的过程中会出现这样那样的问题,于是他们人力资源部或者主管部门,就会找个人来做个培训,看能不能帮助他们的团队成长,但往往问题的根源,并不是像人们看到的那样简单,这些问题也不是今天才产生的,想找出问题根源并且解决它,有时是很难通过短时间内做到。
如果想要培训效果长期有效,那么有两件事情是必须要做到的。第一,必须找到真正的问题根源。只有找到这个病根,才能治好病,这是需要具备丰富的调查经验才能发现的。 第二,学员必须拥有一个足够的有持续性的学习训练强度。以学自行车为例,我们学骑自行车有的人可能一两天就学会了,但是真正要掌握需要一个过程。同样我们想改变一件事情,养成一个习惯,学一个新的方法都需要一个过程,只有这个过程不断的往前推进,每天连续的重复,每一分钟去强调才能最后养成一个新的、正确的习惯。
所以想要培训长期有效,不仅仅是为了课堂上的激情,就必须做到通过调研,了解到底需要什么,问题在哪;保持足够持续的力度,来保证问题彻底解决。我们要制定一个有节奏有步骤的策略,一步一步的通过培训、实际的训练、日常工作的组织、再培训、自我检查、通过这么一套完整的策略才能慢慢把自己改变过来.