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企业如何评估企业文化培训效果

企业文化的培训问题十分的典型，不少的企业、HR对此都十分的困惑，钱花了不少，培训气氛也十分的良好，满意度也很高，总之，一切都是那么的“美好”。不过，精明的老板或者员工就会发现，在这个“高大上”的企业文化培训之后，实际的效果却并不明显，甚至没有变化。是培训讲师“虚有其表”，只会嘴上功夫？还是员工趋炎附势，表面迎合呢？我想，答案不是固定的，亦或者有其他的答案。

一、什么是企业文化？企业文化又包含哪些内容呢？

对企业文化的解释，复杂多样，可以说，每个人心中都有一种对企业文化的理解。一般解释为企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，表现企业的价值观、信念、处事方式等体现企业特有的文化形象。

但这样的解释，仍然像看不见、抓不着的东西，到底企业文化是什么？员工的什么行为体现了企业文化，企业文化都包含哪些内容呢？概括说来，其包含了四类内容：行为规范、职业素养、安全管理和品质控制。这四类内容较为全面的概括了企业文化所包含的内容，任何企业文化的要求都可以在这四方面有所体现。

二、企业文化的培训包含哪些内容？又该如何来检验培训效果呢？

从上述的分类可以看出，企业文化包含了行为规范、职业素养、安全管理和品质控制四类内容，因此，我们要进行企业文化的培训的时候，就可以看看我们的培训内容是否涉及到了这些内容，是否片面，又是否局限在某一方面。而这四类内容又相互影响，如果片面的培训某一或某几个方面，则培训效果就会受那一个或那一些“缺失因子”的影响，使得企业文化的培训效果降低。正如我们生活中，对某人的“百好”往往视而不见，但是对其“一坏”却印象深刻一样，那些“缺失因子”的破坏力是十分明显的。

因此，进行企业文化的培训，不能片面、局限，应考虑全面，否则虽然培训氛围良好、满意度也高，但是效果却并不明显。

1、要检验企业文化培训效果，就必须先立标准。

什么是企业文化的标准？当然企业不同，标准也就不同，但我们可以从行为规范、职业素养、安全管理和品质控制这四类进行拓展。什么行为应该奖励？什么行为应该处罚？对什么样的工作应该奖励？对什么样的工作应该处罚？??等等内容都可以进行细化说明，建立一定的“奖惩标准”，使得奖有因、罚有据。这样，我们的企业文化就落实到了具体的行为、素质、管理与控制当中，任何事件都可以参照标准来评定，我们也就有了企业文化培训的检验标准了。

2、建立规则的目的在于引导，而非处罚。

不少企业也有上面类似的“奖惩规定”，之所以说是“类似”，是因为他们的规定，对处罚大于奖励，因此也就成了企业“罚款”的工具，而非建立企业文化的标准了。所以，我们在建立标准时，应该鼓励建立哪些是企业鼓励与支持的，而少用处罚性规定。只有这样才能引导员工，建立企业文化。

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3、规则并不完美，需长期不断的完善，与时俱进。

当然，没有完美的规则，只有不断完善的规则，在企业不断发展的过程中，企业的规则也在不断的完善与进步。只有这样，才能保证我们的规则是适用的，否则后果比没有规则还要严重。

4、不要指望一次或几次培训，员工素质就有质的飞跃。

人的素质不是一天、两天就能形成的，所以，一两次企业文化的培训虽然慷慨激昂，却不能使员工素质有质的飞跃。正所谓海纳百川、滴水穿石，要使企业文化真正飞越，员工素质真正提高，就必须长期不断的正向引导。也就是按照上面建立的标准，不断的引导，这样才是企业文化的真正飞越。

5、通过培训前后的对比，可以直观的看出培训的效果。

当然，我们并不否定企业文化培训的作用。但需要明确的是，它只是企业文化建设的催化剂，而非根本内容。只有标准建立了、完善了，企业文化的培训才有的放矢，才能真正形成企业的文化力量。

综上，企业文化培训的效果评估如何衡量，我们不能仅从一次文化培训入手，还应该从根本的制度标准来看，只有这样，我们的评估才是准确的、有效的。

第二篇：如何评估培训效果

培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。

我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。

关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：

1、评估的内容维度有几个？

2、可衡量的满意度标准是什么？

3、评估的结果想运用在哪些方面？

4、是否认真分析受训对象的特点？

5、选择何种有效的评估方式？

在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。 培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法

针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。 我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。

同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。

记得在跨国公司工作时，为了提升员工的英语交流水平，老总要我组织一个商务英语学习班。我到处去联系培训学校，询价，考察，沟通，谈判和综合评估后，确定了EF School，费用也比较高，两个月5W，请得是外教。

老总听完我的汇报后，说了一句话，“花钱没问题，关键你要让我看到效果。”

一个“看”字当时激发我的灵感，要让老总见到效果的方式很简单，在培训前和培训后让同一个讲师测试同一批受训学员，获得一个分数或等级，然后把培训前和培训后的结果一一进行对照，培训的效果一目了然。经过后来的实施来看，在培训前60％的学员的测试成绩均在5级以下，培训完后50％的学员在6级以上，老总对结果很满意。

这也使我悟出了一个道理，针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化和可衡量，这也是贯穿其它评估方式的核心思路。

培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法

设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。

第一节：培训中和培训后的样本访谈

获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实施工作，同时也是整体效果把控的重要一环；

第二节：结束后的问卷调查

这一环节是必不可少的，一般包括三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定；

第三节：典型学员意见收集

典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，他们是培训费用的审批者，责任人或承担者，关注他们对培训效果的看法和建议，可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的原因就在：你没有给领导发表见解的机会。

培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法

一场培训真正能解决的问题其实不多。

很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。

比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；

在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；

具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。

其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。