沃尔玛的服务营销的策略
市场营销09301 黄亚慧 学号：09051591
一、 摘要
美国和全球第一大零售商沃尔玛20xx年业绩喜人,非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司,荣登世界第一大公司的宝座(500强第一).据法新社报道,拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店,其2001财政年度的收入超过了2200亿美元.在过去的20年中,沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀,业务迅速扩张.
二、 关键词
价格 服务 小镇策略 配送中心 信息技术 渠道 文化
三、 背景
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿于19xx年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,终于建立起全球最大的零售业王国.山姆?沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪,因其卓越的企业家精神而于19xx年被布什总统授予"总统自由勋章",这是美国公民的最高荣誉.沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在19xx年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.相比之下,我国北京,上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币,与沃尔玛相差之大,令人咋舌.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹.
沃尔玛公司最基本的特点是:一,由友善的员工以较低的价格,独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品,其经营的核心是:天天平价,物超所值,服务卓越.二,使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本.三,迫使其供应商进行流程改造,使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作,如对供应商的劳动力成本,生产场所,存货控制及管理工作进行质询等.本文将分两次对沃尔玛的经营进行分析,分析沃尔玛在中国的经营状况.
1.沃尔玛的经验顾客导向
1)顾客第一.沃尔玛坚信,"顾客第一"是其成功的精髓.沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾说过:"我们的老板只有一个,那就是我们的顾客.是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人.道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了".沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:"第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参照第一条."
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上,它是深入到经营服务行动中的.沃尔玛店铺内的通道,灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候,营业员都必须面向顾客,面露微笑,主动打招呼,并问"有什么需要我效劳的吗？"沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到"这是我们的商店",都会得到"殷勤,诚恳的接待",以确保"不打折扣地满足顾客需要".正是"事事以顾客为先"的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖.另外,沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物:
2)免费停车.例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位.
3)沃尔玛将糕点房搬进了商场,设有"山姆休闲廊",所有的风味美食,新鲜糕点都给顾客在购
物劳顿之余以休闲的享受.
4)免费咨询.店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑,照相机,录像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险.
5)商务中心.店内设有文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作,复印,工程图纸放大缩小,高速文印在内的多项服务.
6)送货服务.一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内收取廉价的费用因为商品价格中不含送货成本.
7)开到乡镇.在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素.在美国,它的触角伸向西尔斯,凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇.从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在.只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开店.
2.沃尔玛的经验天天低价
1)让利顾客.沃尔玛一直都特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针. 沃尔顿的名言是:"一件商品,成本8角,如果标价1元,销售数量就是标价1.2元的3倍我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图."所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:"销售的商品总是最低的价格",为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货渠道,分销方式,营销费用,行政开支等一切办法节省资金,把利润让给顾客.
2)争取低廉进价.沃尔玛避开了一切中间环节,直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力.更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大,实力强而肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商的利益.沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行.美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价.
3)完善的物流管理系统.沃尔玛被称为零售配送革命的领袖.其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为"天天低价"的最有力的支持.沃尔玛补充存货的方法被称为"交叉装卸法".这套"不停留送货"的供货系统共包括三部分:
(1)高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选,包装和分检工作.沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用.同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示.
(2)迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势.在19xx年的时候,沃尔玛就已拥有了30个配送中心,2000多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均每两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次.快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用.由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有5%,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石.
(3)先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美.这套系统的应用,使配送中心,供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成"填妥订单—各分店订单汇总—送出订单"的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性.
4)营销成本的有效控制.沃尔玛对营销成本的控制非常严格.沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3,每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍.沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%.这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强.
3.沃尔玛的经验激励员工
1)沃尔玛拥有近130万员工.沃尔玛的员工不是被称为"雇员",而是被称为"合作者"或"同事".山姆?沃尔顿提出"关心自己的同事,他们就会关心你",培养职工"爱公司如爱家"的精神.公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套详细而具体的实施方案.公司将"员工是合伙人"这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划:利润分享计划,雇员购股计划,损耗奖励计划.
(1)利润分享计划.公司保证每一个在公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润.运用一个与利润增长相关的公式,沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划,员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额.
(2)雇员购股计划.员工可以通过工资扣除方式,以低于市值15%的价格购买股票.
(3)损耗奖励计划.因为损耗是零售业的大敌,沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利.如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内,该店每个员工都可获得奖金,最多可达200美元.结果,沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半.而且,它还促使员工们彼此增加了信任感.
(4)例会制度.沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨.例会是探讨和辩论经营思想,管理战略的地方.在会议上可以提出建议,表扬先进,发现问题并讨论解决办法.这样,发现的问题马上在周末就可以及时解决,而不必等到下星期.沃尔顿说,星期六晨会是沃尔玛文化的核心.它的基本目的是交流信息,减轻每个人的思想负担,团结队伍.公司经常在星期六晨会后举行联谊活动,喊口号,鼓劲,联欢,减轻每一个员工的负担,使员工身心得到愉悦,同时也增强了凝聚力,团结了队伍.员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去,而这正是沃尔玛所追求的"让商店保持轻松愉快的气氛".
(5)微笑服务.公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓,保证顾客在走到离售货员3米时,就要上前打招呼,笑脸相迎.为了培训员工,公司还成立了沃尔顿研究院,尽可能给员工最佳的培训.公司掀起"给总经理写信"的运动,鼓励员工给总经理写信.这些都表明公司注意倾听来自基层的声音.因为沃尔玛的信条是"接触顾客的是第一线的员工,而不是坐在办公室里的官僚".这种体制保证了信息的及时反馈,同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有
成效的建议.所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱.
4.沃尔玛的经验永远领先一步
永远领先一步.除了三大竞争法宝之外,沃尔玛还有一个异常突出的特点,即永远领先一步的经营思想和策略.具体表现为以下几个方面:
1)最新的立体战略.当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50～10美分特许商店时,一种新的业态产生了,即在城区出现的早期折扣店.沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到,类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力,但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝.按美国零售业经营常识,在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的,但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例.19xx年,沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店,此后更不断扩张渐成燎原之势.当连锁之风盛行全球,传统连锁店将经营,定价,促销权高度集中在公司一级时,沃尔玛又一次反其道而行之.沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来,令顾客在其所需的时间和地点拉动产品,从而真正达到最有效的满足顾客要求.沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通.事实上,在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中,以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用.80年代初,当其他零售商还在钻"信息化"这个问题的牛角尖时,沃尔玛便与休斯公司合作,花费2400万美元建造了一颗人造卫星,并于19xx年发射升空和启用.沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统.借助于整套的高科技信息网络,沃尔玛的各部门沟通,各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行.正如沃尔顿所言:"我们从我们的电脑系统中所获
得的力量,成为竞争时的一大优势".
2)有理有节的扩张策略.沃尔玛有整套的扩张策略.在业态上,沃尔玛选择了以60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店,从而最有利于早期扩张.在产品和价格决策上,沃尔玛以低价销售全国性知名品牌,从而赢得了顾客的青睐.在物流管理上,采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略,并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心.在地点上,采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略.在数量上,沃尔玛更始终保持了极其理智的控制.在店铺数量上沃尔玛少于凯马特,但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位.在跨国业务上,沃尔玛也是相当有节制的.沃尔玛海外投资相当稳健,直至最近才逐步涉足加拿大,南美,亚洲和欧洲国家,海外销售额不足销售总额的1%.但20xx年1月结束的财务年度中,沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——2400万美元.
5.沃尔玛在中国本土化战略
1)管理团队本土化.沃尔玛明白,要真正实现其全球扩张的战略,在中国扎下根,就必须坚决地实行本土化战略.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.19xx年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训.尽管到目前为止,沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人,但它希望在今后几年,创建基本上能够自治的,由本地人员管理的团队,这些本地管理人员将负责当地的人力资源,财务及营运.管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程,以便更好地为当地市场服务.一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生,就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人.
2)采购本土化:"采购中国"是沃尔玛中国发展战略的一部分.本土化采购不仅可以有效地节约成本,而且还能促进与当地政府,商界的关系,可谓一举两得.沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的.20xx年,沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额,超过了任何一家外贸出口企业的业绩.如果按照每个工业职工年均产品销售收入10万人民币计算,沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国80多万人的就业问题.
3)经营方式本土化:这几年,沃尔玛除了在中国培养人才外,进行适应中国市场的调整也一直在进行.近来,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜,而且,沃尔玛也和中国的零售企业一样,对供应商的付款,也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3～7天一举延长到2个月,这将大大改变沃尔玛的商业风格.
沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效.今天,沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油.相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena(一种现代舞),这些举动都得到了顾客的积极反应.正如《华尔街日报》在一篇文章中所写的:在中国登陆5年后,沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了.
6.沃尔玛在中国政府公关
1)搞好关系.在中国加入WTO前,中国零售业并不是一个全面开放的市场,政府的认可与支持显得尤其重要.早在19xx年,沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证,而每进入一个城市,都与当地的政府建立良好的关系.
2)遵纪守法.进入中国市场之初,沃尔玛在深圳摸索经验的同时,在对外扩张上一直保持少有的谨慎.尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区,但只要政府不批准,沃尔玛便不去开店.因此沃尔玛在政府眼中,也是副遵纪守法的形象.
3)多行善事.除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外,沃尔玛还形成惯例,邀
请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔的总部,向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款,甚至还建立过一所学校.结果是,沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店.20xx年4月份,沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划,该超市位于该市新建的足球场的下方.该店在开业的第一周内就吸引了100万人.
第二篇：沃尔玛在中国的营销策略分析
沃尔玛在中国的营销策略分析
指导教师： xxx
班 级： xxx
学生姓名： xxx
学 号： xxx
2011 年 月 日
摘要
沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的20xx年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至20xx年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。
首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。
然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。 沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。
然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。
最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。
关键词：
沃尔玛 营销策略 SWOT分析 4Ps分析
一、企业概述
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于19xx年在阿肯色州成立，是目前世界上最大的零售商，20xx年全球销售额达2563亿美元，连续三年排名《财富》杂志世界500强企业榜首。美国《财富》杂志公布的20xx年全球500强排行榜中，沃尔玛以3787. 99亿美元的年销售额蝉联榜首，这是沃尔玛自20xx年以来第六次位居该榜榜首。公司20xx年的营业收入、利润和开店数分别是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。20xx年和20xx年连续两年在《财富》杂志评选的美国最受尊敬的企业中排名第
一。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为最受赞赏的企业和最适合工作的企业之
一。截至20xx年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等16个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1. 76亿人次。
二、SWOT分析
(一)优势
(1)信息技术系统非常完善。沃尔玛具有全美晟大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业一电话电报公司都无法与之媲美。(2)物流配送体系十分健全和高效。沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。与此同时，货物的周转频率大大提高。沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。(3)采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。沃尔玛的经营方针便是低价。其采购原则是压低供应商报价，为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化。(4)价格策略：天天低价。（5)品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。
(二)劣势
(1)在中国，沃尔玛物流系统的高效性不能得到发挥。自动化的物流系统与高效的信息系统的相互影响相互促进作用使沃尔玛商品库存和在途时间的营运成本得到最大限度的减少。但是在中国，其信息优势难以建立。
(2)中国消费者的消费习惯与西方相差很大，因此购物方式也不相同。(3)在中国，沃尔玛的美国式全面压价的采购体系不能很好的开展。然而，竞
争对手大都是收取入场费获得高的额外收入，例如家乐福。但是在实际的商品价格中，沃尔玛与家乐福相差不大。(4)低薪导致员工积极性不高，服务质量不能得到提升。
(三)机遇
(1)大批量的低价采购。中国是全球商品最大的供应国之一，也是沃尔玛全球采购主要的基地之一。中国大批量低价的采购为沃尔玛赢得了大量商业利润。(2)巨大的潜在市场。(3)在中国赢得了政府的支持、良好的商业信誉和品牌公众认知度。(4)中国大中型城市经济的迅速发展，为沃尔玛的市场定位及发展明确了方向。(5)中国很大程度地放宽对外资的限制，于20xx年12月11日，中国对零售、批发中外资设店地区、设店数量、出资比例的限制正式解除，这为沃尔玛在中国的快速发展与扩张提供了良好的市场环境。(6)城市居民的消费品支出和收入增加，对沃尔玛的快速发展，提供了的可能。
(四)威胁
(1)随着中国对零售市场的开放引资，市场中的竞争者也占据了相当的市场份额如欧尚、易初莲花、家乐福等具有强大实力的国际零售商。在这样激烈的市场竞争下沃尔玛将面临自己的消费者群体被抢走的威胁。(2)信息技术、配送经济性、物流、和运营方式的运用受到了更大挑战。在中国现有的交通条件下，如何使得其现代化的物流配送体系发挥制胜优势，使中国的交通条件不再是制约其发展的阻力，如何建立适合在中国发展的合理的高效的物流体系从而使其成本大大降低，这些是当今沃尔玛发展与扩张正在面临的难题。(3)引进本地化人才的挑战。(4)市场敏感度受到挑战。
三、国际营销战略（进入、竞争）
（一）顾客至上、保证满意。沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。(2)保证顾客100%满意。沃尔玛员工都知道下面的两条原则:第一条，顾客永远是对的;第二条，顾客如有错误，请参看第一条。(3)更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是—顾客
是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:顾客就是老板，沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的，这就是沃尔玛的经营哲学。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客期望:永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不仅仅是指给顾客，或是告诉他们商品在哪;熟悉本部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
(二)加强人力资源的开发与管理。把员工视为“合伙人”，沃尔玛从19xx年创立第一家折扣商店起，历经40余年成长为零售业巨头，其根本之点是有明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“经营企业十大成功规则”，并常常与经理们和员工们共勉。
这十大规则是:(1)敬业;(2)与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人;(3)激励你的合伙人;(4)尽可能地同你的合伙人进行交流沟通;(5)感激合伙人对公司的贡献:(6)成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;(7)倾听合伙人的意见:(8)超越顾客的期望:(9)控制成本低于竞争对手:(10)逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。这十大规则既是山姆·沃尔顿个人毕生遵循的准则，又是沃尔玛公司几十年得以迅速发展壮大的经营法宝(也即成功之本)。山姆·沃尔顿将这十条规则实实在在总结出来，对沃尔玛公司全体员工，对零售业同行或竞争对手，对相关行业甚至其他行业的管理者，都是一个宝贵的提示或指导，有着重要的参考作用和可操作性。
上述十大规则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。说到导致沃尔玛公司成功的诸多因素时，山姆·沃尔顿本人认为:只有管理者与员工之间良好的合作关系—按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”—才是他们之所以能取得如此令人难以置信的繁荣的真正秘密，才是沃尔玛一直以来能飞速发展的真正源泉。现沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯曾多次强调:“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念—让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”
四、国际营销组合策略
（一）、产品策略分析
1.产品组合。即销售者授予购买者的一系列商品，它由所有的产品项目和产品线组成。“一次购足”是沃尔玛的特有经营理念之一，只有在合理高效的产品组合上，才可以使广大顾客有更多的挑选空间和机会。不管走进沃尔玛的哪家分店，我们都可以看到集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等。沃尔玛超市还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等完备的销售服务。
2.产品采购。沃尔玛集团建立了全球性的采购网络，优化资源配置，目的是为了向消费者提供质优价廉的商品。
3.本地化策略。每进入一个新地方，创建一个新门店，沃尔玛要做的第一件事就是认真调查那种商品的流通量，其他同行商品里都有出售哪种本地产品，最后与各类供应商进行谈判，这种入驻市场的经营方式是沃尔玛在世界各国新建门店时的标准操作手法。
4.产品陈列策略。为了让消费者更快捷方便的购买到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰，顾客能够很快很方便地找到自己所需要的商品。
5.品牌策略。沃尔玛将自己产品品牌定位于“物超所值”和“天天平价”。
（二）、价格策略分析
1．定价策略。销售赠品价格策略。对于高价位高利润的商品，卖场常常采用销售赠品的定价策略，这样便可以大大提高这类商品的销售量。
2．调价策略。为了用低价冲击消费者的视觉，商场常常需要选择性对某些商品特价处理进行促销，商场通过特价促销商品，使顾客产生冲动性购买，刺激他们购买欲望，从而提高店内商品营业额，带动高利润商品的销售量，使门店获得很多的整体利润。
（三）、促销策略分析
沃尔玛通常以日常促销为辅，以节假日促销为主来体现低价形象：(1)日常促销。(2)货架堆头促销：设立专门的促销产品陈列的M架在正常的货架两头，在不同的档期促销不同的产品。(3)节假日促销：一般以中国节假日为主题。(4)集中品牌促销。(5)以某一中心主题促销。
（四）、渠道策略分析
沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛
购物广场、沃尔玛社区店。
五、总结
尽管从19xx年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
一、了解中国市场并做适当的调整
欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品策略和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的 “本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
二、实现管理层的本土化
要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。 通过这次对沃尔玛公司在中国的营销策略分析，我对国际贸易中的SWOT，4Ps，国际营销战略等知识有了更深刻的认识，学会了运用国际营销的理论解决实际问题，我的思维得到了开阔，知识面得到了扩展，使我在思考问题时能够站得更高，想的更远。总之，通过这次设计，我收获颇丰。