西服服装企业营销策略

面对宏观环境的改变，很多服装企业急需制定一个长期战略计划，增加销售，以保持和提高目前的盈利水平。这需要企业营销网络优化，捕捉吸引力大、竞争力强的细分市场，针对不同产品制定品牌战略，面向不同消费群体，规范价格管理，加强品牌竞争力，协调广告投入与货源投入，提高渠道销售效率与盈利水平，针对不同渠道提供不同的产品组合，优化分公司/市场部网络结构。

市场细分与目标市场的选择

随着消费者需求的不断变化、企业竞争力的不断提高，企业在选择目标市场也应该加以调整。全国城镇居民家庭年人均可支配收入逐年提高，而且呈现高收入人群比例增加，低收入人群比例降低的趋势；服装消费也呈现个性化发展的趋向，消费者对不同场合的穿着有不同的要求，休闲服市场越来越受到厂家和商家的重视。同时我们看到企业也开始着手提高自身的竞争能力，直面市场的挑战，加大对现有员工的培训，提高市场部负责人、营销员、营业员的职业素质，优化人才结构，做好人才储备工作，提高企业的销售能力。

从全国范围来看，中等收入男性西服市场、中等收入男性休闲服市场、中高收入男性西服市场和中等收入女性西服市场的市场规模较大。目前多数企业的目标市场定位在中等收入男性西服市场、中等收入男性衬衫市场、中高收入男性西服市场和中高收入男性衬衫市场，近期服装企业可考虑加强进入中等收入男性休闲服市场、中高等收入男性休闲服市场。

中等收入和中高收入男性西服和衬衫的市场竞争力较强，西服市场的吸引力相对衬衫和休闲服较高。而市场吸引力也较高的中等收入男性西服市场、中等收入男性衬衫市场、以及中高收入男性西服市场应该成为企业的主力市场。目前企业市场竞争力中等偏上的中等收入男性休闲服市场、中高等收入男性休闲服市场，应该成为企业短期内主要考虑

进入的市场。传统市场应该在原有的基础上，得到加强。

在未来20xx年内，企业除了保持既有市场外，应该考虑进入高收入男性西服市场、高收入男性衬衫市场。由于近几年消费者收入呈上升趋势，故年人均可支配收入高于15000元的消费群增长速度最快；由于高收入消费群的增长率最高，在未来20xx年内，高收入男性西服市场高收入男性衬衫市场将成为另一个非常有吸引力的市场，企业应该从现在起就考虑加强针对该市场的竞争力。同时企业应该继续保持在中等收入男性西服市场、中高收入男性西服市场中的占有率。而企业设计能力的提高也有助于市场竞争力的提高，特别是中等收入男性休闲服市场和中高收入男性休闲服市场。

品牌策略

目前，许多服装企业品种的价格跨度差异较大，表明了企业品牌没有针对特定的消费群。大多数消费者认为服装企业西服的价格适中、款式较为传统、颜色较为单一；同时他们认为衬衫的价格偏高，产品花色较为贫乏。世界著名服装企业的成功经验证明了，根据市场需求与企业自身的特点采用“多品牌”战略是企业开拓新市场、实现持续发展的重要手段之一。主要的“多品牌”战略有以下五种。

延伸核心品牌：利用已有的核心品牌特征*，向同一个细分市场或类似细分市场推出属于同一产品领域或相似产品领域的新产品；通常为产品线的延长。

扩展核心品牌：扩展或调整已有的核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场。

建立联合品牌：通过与其它品牌合作扩展已有核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场。

创建新品牌：建立全新的品牌特征(完全独立于已有核心品牌特征)，进入新的产品领域，向现有的细分市场推出新产品(使用不同的经济分析模型)或是进入新的细分市场。 无品牌：根据所属的产品领域，建立一种大众化的产品特征，向新的细分市场推出新的产品(有时作为企业目前所处的产品领域的附属产品推出)。

在西装方面，企业可考虑采取延伸核心品牌和创建新品牌的战略。企业可以继续保持现有的品牌形象， 即比较传统的风格样式。在保持传统风格的同时，采取延伸核心品牌策

略，以提升现有的品牌，随着原有目标客户的发展而发展，即创建亚品牌。另外，企业可以建立一个新的品牌，以满足追求新潮款式西服的消费者需求。

在衬衫方面，可考虑采取延伸品牌战略和无品牌战略。在衬衫方面，可采用延伸核心品牌战略，即在现有的基础上，发展一个低端的亚品牌，争取这部分中等收入的消费群。在发展出口业务的时候，可以考虑先以无品牌战略进入国外市场，然后再将企业的品牌推向世界。而在休闲服领域，可采取扩展核心品牌战略。由于休闲服市场的目标客户与现有客户相似，因此可采取扩展核心品牌战略，即继续沿用企业品牌，快速占领市场，拓展新的产品领域，采取扩展核心品牌占领可以节省大量的推广费用。可以继续沿用现有的渠道网络。

价格管理

目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性。市场竞争与消费形态的变化正在改变服装行业的关键成功因素，制定合理统一的价格政策是未来品牌竞争的关键。

以往关键成功因素：保持成本优势，保证稳定质量，注重引进吸引国外技术，侧重销售管理，注重售后服务保证客户满意度。新的关键成功因素：真正做到面向消费者，而向市场的整体企业战略(树立优质品牌形象，技术创新为消费者服务，注重整体营销和售后服务)，密切注意分销渠道的演变，通过规模经营提高现有网络效率，提供多元化服务，保持和发挥成本优势。

在实地价格调查中发现，同一地区的销售网点中销售陈列的同一大类产品的价格跨度参差不齐、产品档次不全；同一货号产品在同一地区内以及不同地区间的销售价格也存在差别，这将会影响企业建立全国统一的品牌定位。科学的价格策略的制定需要综合考虑企业的竞争能力以及期望的市场定位，而价格策略具体表现为长期价格与促销价格两个层面。

长期价格：长期的稳定价格，很少改变，通过产品与服务质量的保证，为消费者带来价值，引发竞争对手的应对举措，影响品牌的市场定位与形象，旨在获取长期的收入保障和实现企业的财务目标，强化品牌形象，很少根据市场变化进行调整，除非整个企业策

略发生改变。由市场营销部门制定。

促销价格：短期的，经常调整，旨在取得收入的间歇性增长，防止消费群的流失，推出新产品/服务，实现特定的财务目标。由销售管理部门组织制定和实施。

渠道运作

目前，国内服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变。中国加入WTO之后，服装出口作为重要的销售渠道之一将发生显著变化。在入世后过渡期内，配额逐步取消，关税壁垒逐步取消，仍非完全竞争，既降低了限制，也逐步失去了配额保护，各纺织出口国之间的竞争加剧，机遇与挑战同时增强。进入全球贸易竞争体系后配额完全取消，关税壁垒完全取消，非关税壁垒增强，区域经济一体化加强了区域化贸易保护，对出口产品环保要求提高，“品牌”对出口竞争力的作用提高。

在美国，服装零售行业已形成了成熟的多渠道发展形态；其中，专卖店、大型折扣店与百货商店为最主要的三大渠道。企业在制定渠道策略时应考虑以下几项重要因素:消费群体的购买渠道偏好、不同渠道的销售效率、不同渠道的盈利能力、地区差异。

在制订渠道策略时应该考虑如何针对不同地区确定渠道组合比例，哪些产品在哪些地区进入哪些渠道，哪些渠道提供哪些服务，如何在不同地区针对不同渠道采取有效的营销措施。

首先，企业应该针对不同的目标顾客对不同产品的需求来选择组合。其次，从单个网点的销售效率分析，东部的自营专卖店效率较高，中部的商场效率较高，而西部地区各渠道效率相差不多。另外，从渠道盈利水平分析，东部的商场净利水平较高，中部的特许专卖店盈利水平较高，而西部的自营专卖店与特许专卖店的盈利较大。根据对自营专卖店的单位面积销售与利润状况的分析表明，50-100平米的专卖店效益相对最差。

企业渠道选择策略与销售政策的制定必须“因地制宜”。西部地区发展和巩固本地的百货/购物中心，尤其是一些高档商店，维持现有的特许专卖店，继续发展自营专卖店，面积宜为100-200平米，一个城市可以有几家。中部地区维持现有的商场网点，扩大特许专卖店的数量，规范特许专卖店管理，在主要的地区/城市，建立自营专卖店，面积宜为

100-200平米，数量不宜过多。东部地区保持现有的商场网点，开发和进入综合性跨国百货，探索和发展建立规范的特许专卖店的模式，在主要的地区/城市建立自营专卖店，面积应该大于200平方米，数量不宜过多，一个城市不宜超过一家。

规范自营专卖店和特许专卖店的销售行为也是应该解决的。自营专卖店定期分析自营专卖店网络结构、投资效率与经营风险，制定自营/特许/联营专卖店开发与管理的标准与流程，并监督执行，统一装修风格、突出品牌特征、强调品牌宣传，制定并执行自营专卖店促销计划，开发管理店内售后服务与产品咨询项目，营业员日常业务指导与考核，定期举行店长培训。

特许/联营专卖店定期分析特许/联营专卖店网络结构、投资效率与经营风险，制定特许/联营专卖店开发与管理的标准与流程，并监督执行，统一装修风格、突出品牌特征、强调品牌宣传，指导制定并辅助执行特许/联营专卖店促销计划，定期举行店长培训，制定并执行价格管理。

促销管理

企业的广告和促销费用在总部与市场部之间分布比较均匀，没有突出各自的重点。企业公司在广告和促销费用的花费上，没有合理确定总部和市场部的不同作用，总部的广告费较低、促销费较高，总部未起到对广告和促销作整体计划的作用，缺乏统一的广告宣传计划和行动，广告活动没有与销售活动同步，广告没有针对不同的顾客群，有待开发一些新的广告形式。市场部所使用的促销费用与销售回款额成较大程度的正相关，但广告费用的花费效率较低，多数分公司的广告费用与回款的相关性较小。

合理地划分广告和促销的比例，市场部比较适合运用促销的手段，总部集中一些广告的资源。采用新的促销手段，如邮寄(主要针对集团购买)，开始建立主要客户的数据库。广告的投入应该与产品投放充分的结合：内容的同步、时间的同步、地域的一致性。 市场效率分析及优化

从利润贡献和费用投入两方面对企业的市场部的绩效进行分析，主要包括以下指标项：销售收入、销售成本、市场部净利率、费用/销售(率)、库存/销售(率)。通过对企业各

市场部的利润贡献二维分析可以发现，多数企业有22%的市场部处于销量大净利率高的象限，22%的市场部处于销量低净利率高的象限，22%的市场部处于销量小净利率低的象限，另有34%的市场部处于销量大净利率低的象限。

位于利润贡献分析图第一象限的市场部应作为企业市场部发展的“样版”， 它们业务发展较成熟、销量大，同时费用控制好、冲价率低，应当继续保持。位于利润贡献分析图第二象限的市场部属“发展”板块，费用率低、利润率高，但销量不大，需加大市场营销及货源支持，挖掘市场潜力，努力提高销量。位于利润贡献分析图第四象限的市场部属“重整”板块，费用率高、利润率低、冲价率较高、销量较大，需加强业务费用控制，细化广告及促销活动的评估，分公司需提高要货准确度，总部需加强物流支持。位于利润贡献分析图第三象限的市场部属“问题”板块，销量小、冲价率高、利润率低，需合并或关闭市场部以精简费用。

第二篇：保健品的成功营销策略

中国保健品企业没有良好的品牌，这是不争的事实。如何从营销角度策划一个成功的保健品品牌，因之成为大家关注的话题。本文试图从价格、策略、功效、概念等六个方面对这一问题进行探讨。 ■ 价格

产品定价的方法有很多，保健品企业则多使用成本定价法和行业独有的“老板定价法”。

总经销商的供货价格取决于“谁来投入广告”这个前提。如果由总经销商负责广告投入，则省、地市级供货价为终端零售价倒扣的50％～60％。如果总经销商不负责广告投入，则省、地市级供货价为终端零售价倒扣的20％～30％。

如果可能的话，最好是由总经销商全面负责广告投入，这就要求他们有一定的资金实力、营销策划能力和媒介整合能力。这些年国内成功的产品基本上都如此，如哈慈五行针、脑白金、太太口服液以及哈三药、哈六药的产品等。生产商自己不做销售，而转由其他公司做总经销商的话，可采用成本定价法，一般来说零售价格是制造成本的8～10倍，供给总经销商的价格应在1～2折左右。

我们通过几百例的研究发现，70元是一个奇特的标志线，标志着价格与销售额的某种因果关系。年销售额达到10亿元以上的产品无一不是在这个标志线以下的，如三株口服液、红桃Ｋ、脑白金。几年累计销售额达到10亿元的产品也是如此，如汇仁肾宝、排毒养颜胶囊等。

一般来说，70元以下的产品大多依据成本定价法，且制造成本多在10元以下。从市场情况来看，近几年依据老板定价法的产品，名气都颇大，价格在200～300元左右，但大多数都处于亏损状态。如美生肥克、V26减肥沙淇、海王金樽、曲美以及最近刚刚推出的朵而减之等。

对于高端产品，如果你将价格定到2300元，建议你干脆定到2980元，因为对于消费者的心理来说，两者的区别不是很大。

如果你想进入礼品市场，如果你将价格定在98元，那么建议你将价格定在108元，消费者送一百多块钱一盒的礼品跟送几十块钱的礼品是不一样的。何况，厂家从每盒产品中还能多获得几元的利润呢。 ■ 策略

营销策略按4P理论可以分为产品策略、价格策略、渠道策略与广告策略，这里只谈最后一个：广告策略。

先说一下策略与创意的关系。策略是创意的灵魂，没有策略指导的创意只是策划者自娱自乐的工具。策略对了，创意一般，也可以有较好的销售力。比如严迪，其实是一个广谱抗生素——罗红霉素，很多企业都有生产。严迪的诉求是“感冒时用严迪，杀菌消炎”。它的策略是“不及其余、只取一点”。该品每年的销量都以亿元计。

我们曾与业内人士讨论过海王牛初乳，认为他们的目标人群定位比较明确，细分到儿童，但诉求不够尖锐，什么“行如风、站如松、坐如钟”，消费者不明白为什么需要牛初乳，什么状态下需要牛初乳。广告投了不少，销售却不见好。

策略不对，一切白废！

“蒙古派”一贯而有效的做法之一——症状明确，人群模糊，就是广告猛打症状，扩大目标人群。卫生部公布的24项保健功能中，几乎都需要从上述这个策略角度入手。仅仅被批准“免疫调节”功能的产品就有650多个，策略将决定谁能胜出。

■ 功效

保健品真正的功效区别在于起效时间的长短、有效率的高低、显效还是隐效等。显效产品是指那些有某种指标可以量化的产品，比如减肥品、降糖、降压、降脂、改善睡眠、改善胃肠道功能等类产品，消费者使用后，立马可以测量或改善症状。显效产品最适合小企业去做，因为显效产品的品牌忠诚度较低，尝试性购买的人群多，但应选择较低的价位。因为价位较高的多由有实力的企业占据，他们有较大的广告投入，尽管很少能赚到钱，但他们赔得起，可以赚个名，还能玩个资本运营。

另外，显效产品在开拓市场时可以采取大规模派送的方式，比如“万人大赠送，效果大检验”之类。这是屡屡奏效的招术，经常可以见到，将来也还可以用。

在实际操作中，功效的定位一定要明确，诉求一定要尖锐。目前，大的功效范围国家已规定好了，就是原有的22大类，外加新增的“泌乳”和“排铅”2类。如何将功效说得更直接、更明确，就更易使产品被消费者接受，实现最大的销售。

■ 概念

保健品的概念常常为人诟病，但它却是保健品营销创新的突破点。

概念的开发有两类技术性来源。一类是新材料，一类是新功效。新材料可以是新发现或新发明的材料（成分），比如褪黑激素；可以来源于科技的发展，如基因技术、纳米技术等，比如核酸、多肽；也可以是重新命名的旧材料，如脑白金。现在大家都知道了褪黑激素就是脑白金，它来源于想象力和对保健品营销的深刻领悟。那些单纯卖新材料的产品，成功时间大都不会太长，因为仿制者很快就会跟进，消费者很快就丧失新鲜感。

靠新功效成功的有可采眼贴膜，它打开了很多人的思路，接下来已经有人想到美脖子、美肚脐了。最近还有虎们清烟片、亿利甘草良咽、清华清茶等等杀将出来。这是一个机会较大的市场，肯定会有发大财的，因为人体内脏只剩下“肺”没有被“保健”了。

任何概念都需要一套自圆其说的理论支持，而且一定来源于某种理论或学说，即所谓的“机理”，否则是无本之木，无法取信于消费者。从营销角度讲，概念的开发要尽可能提前，至少要与产品研发同步，而不要等到连包装都印好了才想起来做。

■ 品牌

目前，国内企业和产品品牌的模式主要有两种。一种是产品在前，企业隐身其后。比如傅山药业，消费者一般很少知道，业内人知道的也不多，但大家都知道络心通、速立特和谓尔舒，这些在国内同行中销售额居前三位的产品都是傅山药业的。这三个产品是靠营销而不是靠科技含量制胜，因此如果到了产品的衰退期，或因其他原因退出市场，也不会影响到傅山药业的品牌。国内还有一个做得比较

好的企业海南养生堂，龟鳖丸、农夫山泉、朵而、清嘴、成长快乐有序推出，时间上控制得很有节奏感。一个产品对应一个品牌。可以说，哪怕死了一个，也不会连带另一个。

另一种是企业现身在前，然后带出产品，比如海王。按照起家产品海王金牡蛎的思路，海王又同时推出了海王银得菲、海王银杏片、海王金樽，唯一的好处就是三个产品广告相生相长烘托出企业的知名度。但是从去年的销售情况看，海王金樽表现不佳，这会不会影响另外两个产品？

由于中国保健品企业没有良好的品牌，所以如果要推多个产品，产品之间最好不要存在太多的关联。否则，新的产品只有承担原有品牌的负效应，而不能获得我们想象中的品牌效应。

■ 终端

对于保健品来说，终端渠道基本可分为四种形式：专卖店、专柜、驻促销员柜台、普通柜台。专卖店是厂家或当地经销商自己设立的销售场所，这类终端可牢牢地掌握在厂商手里，20％～30％的零售差价也归厂商所有。它的特点是厂商的人员推广、促销活动、信息收集等工作能够很好地实施，但这类终端只适合一些医疗器械和品类极其丰富的产品。前者如哈慈五行针，后者如安利等。

设立专柜是保健品营销中最为实用有效的方法之一，如果能在当地的几个主要终端设立专柜，基本上就掌握了80％的销量。专柜的设立分不同层次，最好的是承包一定的陈列面积，由厂家或经销商进行经营；否则，争取派驻服装与正式营业员一致的促销人员。这两种方式使厂家人员的推荐更具可信度，拦截成功率更高，对竞争对手的打击更为直接，同时可在第一时间内获得市场情报和消费者的反馈意见。

可以集中全力做终端的产品有两大特点：一是可以当场演示的产品，二是中老年用产品。当然，我们也要认识到，终端的作用并不是万能的。有调查表明，对于竞争环境激烈的市场，它最多只能拦截30％的消费者。指名购买的消费者，不受营业员影响的消费者还是占大多数。