《海底捞对话麦当劳》读后感
本月我看了关于海底捞和麦当劳的书，可以说这本书写的是一个中西方餐饮的成功经验的总结。海底捞火锅的商业模式和麦当劳的商业模式比较分析来说，他们都有相同点，在管理上他们都是以人文本，他们都会激发员工的积极性，并且都有标准化操作流程，但是他们也有不同的经营之道，海底捞是“好火锅自己会说话”，品质第一则是麦当劳永远的追求。麦当劳相当重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。海底捞和麦当劳的管理智慧可称得上是东西方管理的交流与碰撞，下面我将书中感悟经典感悟分享如下：
1.点亮塔灯，企业文化重塑。餐饮的企业文化不能只是老板一厢情愿的信念和想法，它是全体员工共同达成共识的信念和准则。就像麦当劳的企业文化关键在于行动，不能停留在思想上。海底捞倡导“双手改变命运”，张总19xx年从4张桌子小店发展到今天100多家，所有门店的管理人员都是从基层员工一步一步培养起来的，要么一个服务员、要么一个传菜员、要么一个切菜工，他们没什么太高的技能，靠的是一双勤劳的双手，在日常工作中付出不亚于任何人的努力，再结合海底捞的培养。海底捞的“双手改变命运”，他不是目标，而是一种心态，一种积极的、不认命、坚强不屈的心态，不是一句口号，是一种实现自我价值的过程。麦当劳的核心价值观，“致力于为顾客提供无比伦比的品质、服务、清洁和物超所值”。麦当劳发展到今天信奉“三脚凳”理论，加盟者、员工、供应商，企业要成功三条腿都要强，他们从经理到员工都很注意沟通与团结合作，员工就像大家庭一样一起工作、充满活力，相处起来完全没有层级分，这使大家都忙于眼前的工作，减少了一些勾心斗角的机会。
2.造血输血---企业人才培养。人才是企业的血液，没有了人才，一个企业就是一具僵尸，只有不断培养出更多的优秀人才，才能完善企业的造血输血机制，促使企业健康经营。麦当劳全球3万家店，40万多名员工，之所以良好运转，就是因为有强大的人才培养体系，麦当劳的人才培养观点是部下不进步，是领导最大的失职，领导在企业的最大作用就是培养更多优秀人才，因为他们认为培养人是因，创造利润是果，没有种下好的因，怎么可能有好的果。海底捞的观点几乎相同，张总认为让部下看不到希望的领导是最差劲的领导，一个缺乏工作激情的领导，员工是看不到的希望的，因为他会把原本充满干劲儿的员工带入消沉的氛围中。海底捞在招聘渠道也就是造血上，非常重视员工内部介绍，对介绍人到海底捞会进行奖励，这样的员工一般具有很强的稳定性，因为老员工很清楚企业的价值观和标准，他们一般不会介绍与企业价值观不相符的人进来工作。海底捞在人才培养中，培训占据了很重要的地位，一是价值观、二是信念，三是动机，四是技能，只有员工有了正确的价值观、信念、动机和扎实的基本功，他们才能更好地成长，才能推动企业的发展。
总之，无论是海底捞还是麦当劳，他们的管理智慧和经验，值得我们深思和借鉴。一个是民营企业的代表，另一家则是世界500强的代表，这两家企业都是从小微企业一步步发展壮大的，最终取得了今天的成功。他们除了有自己的企业文化价值观，还有人才复制培养体系，最关键的是他们都有夯实的管理高效地基，他们有标准化操作流程，餐饮企业在发展中一定要建立自己的标准，因为标准化程度就是你的企业的对外形象。
刘明伟
2015.7.30
第二篇：《海底捞》读后感
《海底捞》读后感
看完《海底捞》使我感受到一种全新的特殊管理模式，也让我对企业管理有了一个深入的思考。从组织、制度、流程和人这四个方面来看，企业创建者的管理思想和思维模式不同，就会导致组织分工的不同，也决定了制度和流程不同，加上人的因素，于是导致了不同的企业，有不同的企业文化和运营效率。
企业最大的差异是人。一是，与企业的管理者相关。有什么样的老板，就有什么样的企业文化。老板的管理思维不一样，构建的组织架构就不一样。他会根据自己的想法设立不同的部门，并规定组织的分工与授权；老板对员工的信任程度不一样，授权的思路也不一样，构建的授权的程度就不一样；老板对待员工的心态不一样，员工就会享受不一样的福利和待遇，就会有不一样关心员工的行动；老板解决问题的思路不一样，就会形成不一样处理问题的简洁流程。二是，与企业的员工相关。海底捞的员工都是吃苦耐劳的农民工，他们的坚韧的毅力和忍耐力，他们的工作激情，是处理问题和解决问题的原动力，而激情和忍耐力恰恰是服务业所需要的核心素质。
其次是对员工的尊重。让员工感受到家一样的温暖，这需要做许多细致的工作，才会让员工感受到的。海底捞的员工宿舍离工作的地方都不会太远，有空调等设施，还特别设立的宿舍长，为员工服务；还不定期到员工家里拜访，给一定级别以上员工的家长发工资，组织优秀员工的家长旅游。海底捞做了很多尊重员工，关怀的事情，看似很简单，但是这么多年坚持下来，就是无声的温暖，感动了员工，感动了员工的父母，大多数留下来的员工都会非常投入，他们所创造的效益也是巨大的。孟子说：君视臣如手足，则臣视君如腹心。
第三是充分的适度授权。海底捞的授权是很明确的，总裁的签字权是100万以上的；100万以下是由副总、财务总监、大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权，在国内的民企里并不多见。老板对他录用的员工有信心，他就会采取合适的授权机制，让不同级别的管理者，承担起不同风险的责任，正是这种适度授权，充分地调动了员工的积极性，让他们灵活地处理工作中遇到的问题，提高了工作效率。当然有人担心授权会导致管理失控，这是一个体系性的
东西，授权之后要有监督机制，还要有与授权体系匹配能力的称职员工。
第四是企业务实的管理行为。海底捞对于一些无过失的错误，采取包容的心态来处理，鼓励员工创新；对于员工一方在企业工作的，他们鼓励员工的配偶也到店里来工作，这样既可以解决分居问题，又让员工的工作更加稳定；对于每个店面的考核，他们并不采用那种流于形式的表格考核，而是采用现场巡查的方式来落实考核，这样的管理既有效，又简单。
每个企业的发展都经历一个由小到大的过程，也经历了一个由单一地区到跨区域的过程，在这个过程中，每个企业都进行了不同的探索，而这些探索与企业管理者的心态和志向相关，不同的心态就会有不同的结果。在这个过程中，也形成了独特的企业文化，一个有战斗力和执行力的文化。企业要学习海底捞，就要理解海底捞的管理精髓，打造一个鼓励员工创新的文化，鼓励企业授权和员工承担责任的文化，还要给员工一个可以感受到的家一般的温暖的文化。企业文化不是写出来的，也不是制度可以约定的，是每个管理者和每个员工都积极参与，用心做出来的，也是员工可以感受到的。