海底捞你学不会读后感
阿里巴巴马云说过：“员工第一，客户第二，只有他们开心了，客户才会开心。”这话看着有点玄，但假设真的有效，那它对于海底捞的作用有过之而无不及，餐饮业的本质就是服务业。大家可能认为创始人张勇的功劳最大，他想出了别无仅有的创新方式，虽然想法是好的，但最后执行情况还得看员工，想法容易被复制，而执行的力度不容易被复制，这就是黄铁鹰所说的“海底捞你学不会”吧？员工们士气高涨和勤劳对企业的正面作用很好理解，但如果我们把自己放在员工的角度考虑，抱着“我只是领工资干活”的态度也合情合理，怎么低成本地让员工发挥主人公精神是成功的关键。海底捞成功的精髓在于难以复制的服务，简单的秘密：关心员工，信任员工，帮助员工！如果说今天海底捞的成功是全体员工卖力的结果，那我们必然要从张勇的思路正确说起，他可能不需要专业的管理知识，他可能不需要丰富的经商经验，但他必须掌握的能力——对人性的深刻理解和洞悉。
第一章：把他们当人对待——服务
善待你的员工，他们才会善待你的顾客，善待你的顾客才能赚更多的钱。 顾客就是上帝这句话说起来轻松，做起来难，坚持下去更是难上加难。海底捞能够让大部分员工都真诚的，竭尽全力的，用心的服务顾客，是精神层面的原因：“海底捞的员工大多都是农村来的，具有吃苦耐劳的耐力，更加质朴，单纯。”这群人具备了被感情深深打动的前提条件。“员工没有把海底捞当单位，而是自己的家。”海底捞不但给员工很好的物质条件（住宿，工资，福利），更是知道什么时候更照顾顾客，什么时候更关怀员工。你的老板有没有直接给你的父母寄钱，探望你的父母？你的老板有没有在你生病的时候主动帮你请假，给你送药送饭？
你的老板有没有在你需要钱的时候主动的把钱送到你面前？你的老板有没有了解过你的家庭背景，在你需要帮助的时候伸出双手？这些感情上的触动比物质更能感动人。“一个知道如何用心照顾顾客，关怀员工的创始人，从最底层做起，稳扎稳打的一步步打拼，把这种文化很好的传承下去，以至于现在这种文化已经根深蒂固的成为了海底捞的一部分。”如果快节奏的扩张，加上资本的推动，很难做到现在这样。
第二章：双手改变命运——公平
如果用2个字总结海底捞的体制的精髓，我认为是公平。
公平是激发每个人动力的源泉，海底捞里的员工也不是什么圣人，因为其他员工对我很好，公司对我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不会出现这种情况。人都是自私的动物，动力更多是自我驱动，只有自己有所得才会去付出。如果自己无所得，傻子才不停的去付出。绝对的公平海底捞也做不到，排除人的因素，海底捞的确很公平。
“不管你的以前如何，条件如何，只看进入海底捞后你的表现，这种毫无门槛的规定，无疑对农村来的“三无产品”（没青春，没学历，没长相）给了一条生路。”海底捞无疑是一个实现梦想的地方。“服务业是一个付出和效果成正比的行业，只要用心，只要坚持，肯定有回报。”如果换做运营，肯定没戏。“大部分员工都要从基层做起，慢慢往上爬。”不因为你是大学生或者XX的亲戚就能直接管人，大家起点一样。“海底捞有很多丑小鸭变天鹅的成功案例。海底捞里很多高层都是从服务员干起，一步步爬到现在的位置。”他们都有一个共同的方法——勤奋。这些案例无时无刻不刺激着任在打拼的基层员工。
第三章：不要丢了西瓜——放权
这是最不可思议的地方，每个员工的权利都很大！所有基层员工都能送顾客菜，给顾客打折，甚至免单！服务业的目的是为了让顾客满意，如何能让顾客满意？没有标准答案。放权是为了让更多的顾客满意，让顾客的更加满意！被条条框框限制下的服务无法让很多人满意，去问问你的客服部门就知道了。好多问题都是因为客服人员没有权利，只好一拖再拖。放权的好处是每个员工都有主人翁精神，把工作当做自己的事情来做。每个人有很大的发挥空间，没有被压迫的感觉。放权的坏处就是不好管理，一旦坏风气滋生，后果不堪设想。海底捞避免员工来获取个人私利的方式就是因为海底捞里的管理者都是从基层干出来的，对基层很了解，所以员工耍什么花样，管理者能够更容易的发现，加上员工之间可以检举，所以这种放权在海底捞里能实行下去。大部分顾客就算知道在海底捞能够打折，免单，也很少会要求这么做。所以这么做了从顾客角度也不会损失多少，反而是因为这种变态的服务，让海底捞的口碑如此之好，不打广告牌子也这么响！
第四章：海底捞的危机——走自己的路
海底捞的员工那么多！海底捞的员工权利那么大！海底捞的流程和制度那么有弹性！海底捞的人才培养跟不上扩张的速度！没问题是不可能都！
海底捞的员工大部分都是体力劳动行，脑力劳动就不行的人。想更快都发展必须有新鲜的血液，但是脑力劳动者哪里愿意干粗活。海底捞一直崇尚都“公平竞争”如何对大学生或者其他人更适用。有些海底捞的员工为了服务而去服务，打折成了给自己招揽生意的手段，闲着就是错，海底捞是师徒制，想要培养人才必须积累足够都时间，这种方法快不起来。但是企业要求更快都发展，怎么办？哪个企业敢说自己没有问题？特别是海底捞这种没有前车之鉴，完全自己通过经验积累出来的结晶。
第二篇：企业和员工到底是什么关系？-《海底捞你学不会》读后感
企业和员工到底是什么关系？这个问题看似很白痴，但一直在争论中存在着，未有一个圆满的回答。作为一个企业员工，我们都无法对这个问题避而不谈，因为这一方面关系到企业存在的价值、存活的时间、发展的状态，一方面关系到员工的工作动机、工作环境和能力发挥拓展平台。
最近公司建议员工读一本书《海底捞你学不会》，希冀能对我们有所帮助。在翻阅过程中，结合工作经验和所学专业，就突然想起了今天读后感这个题目：企业和员工到底是什么关系？苦思中有所体会，更多的却是一些疑问？
首先，企业和员工到底是什么关系？是管理和被管理的关系？抑或是鱼与水的关系？还是各取所长，相互促进的关系？在思考这问题时，内心潜意识想印证的就是企业和员工双方到底如何看待对方和自己的关系。
现实中很多人很多公司将自己和对方的界限化的很明，企业是老板和股东们的，员工是打工仔，结合的条件各取所需，一旦有了不愉快或诱惑，双方都不会包容，一拍两散。这种价值观念的环境中，“夫妻本是同林鸟，大难来临各自飞”的现象也就不足为怪了。
那鱼和水的关系能否在大多数企业中出现？难。
因为企业核心价值观、基本管理工具的文化背景差异很难调和。在竞争市场培育发展进程中，企业管理发生了很多变化。最显著代表是国企和民企在生存发展中表现出来的差异。国企改制前，凭借政府资源投入和保护，甚至人为设置的壁垒，基本能做到独大，员工也有较高的社会地位。企业与员工的关系虽不能称为和谐，但因产出值大于投入，为维护这种现状，员工对企业的认同感是有所表现的。但是这种怪异的结合体，导致国企人员臃肿、体制僵硬、盈利能力弱，生存压力大。在与国外企业、民企竞争中往往处于人为被动中。而民企基本是在市场竞争中发展起来的，其关注核心点就是企业的存活和盈利能力。也就是投资人的投资回报率。在自然竞争法则上，在达到企业的基本存在目的后，才会思考和员工的关系。特别是在西方管理思想被广泛运用到企业后，这种趋势更加明显。一句话，民企只有在存活下去并能很好盈利的基础上才会琢磨企业的其他社会价值，才会考虑企业与员工关系的发展方向。不然一切都是假的，形式的，口号的。这种相互借助的关系很现实。
海底捞是否做到了呢？没有。海底捞这个企业在运营上比一般企业先进的地方恰恰是大多数企业没有做或不敢做的转变。海底捞很实际，知道所有员工需要什么，并能一直围绕改变员工的生活现状和自身命运这个主题做挖掘，其实就是满足马斯洛需要层次的生存需要和爱的需要，至于自我实现的需要也只是少数人能做到的事情。但就是这最实际的东西，很多企业没做到，特别是爱的需要。将员工当人看，员工将企业的事情当做自己的事情去解决，《海底捞你学不会》中经常出现的字眼再次看来就觉得不足为怪了。这也或许就是海底捞能领先行业的基因。这一点上是值得所有人去学习的。
其次，在企业生存法则上如何将双方组合效用运用到最大？这也是企业和员工关系问题之一。其实海底捞也摸索出一条路径给我们学习。
《海底捞你学不会》中作者说张勇的将管理艺术化了，此话虽有恭维成分，但是相比大多数企业的管理而言也是实际的。其实我挺佩服张勇的管理授权，合理分工。在张勇的管理思想中，他相信人性善。故感放权，员工能力得到极致发挥。这体现在大区经理、小区经理、店长对市场店面的决策主导权，甚至体现在员工的免单权。这个在管理学中，张勇对人性的判断偏向应该是“Y理论”，而不是"X“人。此思想遵从“用人不疑，疑人不用”的古老思想，更遵从了“外行去干涉内行是一种愚昧”的西方管理思想。看似简单，但实用。
但是，我还想多数一句，店长对员工的管理很多都是“X人”知道思想，至少也是“Z理论”的思想。对员工服务标准的规范总结，对采购人员的监督和检核等都是这思想的表现。我理解并赞同这样做，因为基层员工是承担管理指标和业务指标的最终执行者。
最后，如何建设和谐企业员工关系。
还是因遵循企业生存法则，在此基础努力拓展学习型组织。让员工纵向知识有深度，横向知识有宽度。要么是一个专业权威的人，要不是一个阅历丰富的多面手。只有这种情况下，员工才有被尊重感，才有自我实现的可能，企业也才能留住核心的人，并能使其价值最大化，跟好的服务企业。其实这也是海底捞一直在做的。