经济与管理学院 09公管 魏国星 200901102140

读《海底捞你学不会》有感

——寻求人性化与标准化的平衡

09公管 200901102140魏国星

海底捞的人性化管理模式不仅成为餐饮界的学习和评论的热点，也发展成为服务业或很多其它行业，甚至是商学院争相研究或学习的一个范例。其管理模式也曾在《哈佛商业评论》上有过详细报道。海底捞在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但随着海底捞的进一步发展，人性化管理的问题也随之而来，当海底捞扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

一、海底捞人性化管理的成功

海底捞能够成功，很大一方面就是靠堪称“变态”服务的超人性化服务。海底捞作为火锅连锁企业，一提到它人们首先想到的不是它的火锅而是它超一流的人性化服务。比如说，停车有专人帮你停，等位置时提供免费水果、豆浆、各种饮料，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应并且服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。这些在其他餐饮店都无法想像和享受的体贴服务，使得每一位顾客在内心深处感到欠了海底捞的感情债，以致变成回头客和忠诚顾客，甚至帮助海底捞到处宣传。可以说海底捞在人性化服务方

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面走在了很多公司的前面。

那么，为什么海底捞的员工会那么努力并发至内心的用真情来服务每一位顾客呢？我想，这与海底捞的人性化管理是分不开的。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”这也许是张勇人性化管理初衷。海底捞的人性化管理主要体现在以下几个方面：

一是给予员工好的福利待遇。其具体表现为海底捞员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是按照空姐服来量身定做的。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生。还将员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。

二是独特的激励模式。要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。海底捞让员工坚信“双手改变命运”，海底捞的领班、店长，甚至高管都是从优秀服务员中提拔的，所以海底捞几乎所有的管理人员都是服务员出身，而且对于那些没有管理才能却任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

三是工作的独立自主权。海底捞认为，要让员工主动服务，必须信任他们、给他们放权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，而恰恰这一特殊的人性化管理是海底捞人性化服务的核心竞争力，很多企业无法复制和模仿的。

可以说，海底捞在人性化管理方面取得了巨大的成功。而像海底捞这样的“变态”式人性化管理在中国的服务业中是首创，也就是这样的人性化管理抓住了广

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大顾客的需求，得到了顾客的满意，带来了巨大的市场。可以说海底捞在人性化管理方面走在了中国服务行业的前沿，也正是如此那么多企业、服务行业甚至是国外的同行肯德基、麦当劳也来海底捞取经，也有很多学者来研究海底捞。海底捞在短短几年的时间里能够取得巨大成功，从一个并不知名的简阳小店到店面覆盖全国，海底捞的人性化服务是其最大的功臣，正是这种与众不同的服务方式给海底捞形成了一个无形的口碑，也正是这种无形的口碑的树立让海底捞在同行中遥遥领先甚至击败同行，成了行业中的老大。海底捞在人性化管理及服务方面取得的成绩我们是看得到的也必须得认可，因为这也是海底捞能够迅速发展和壮大的主要原因。

二、海底捞标准化管理的必要性

到目前为止，海底捞靠其独特的人性化管理取得的成功是值得肯定的，但对于海底捞来说它还并不成熟，海底捞还是处在成长期。记得海底捞董事长张勇说过 “标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”可是，如果一家连锁企业，店面覆盖全国，员工已经过万，在企业建设上还不关注标准化、流程化这一问题的话，下一步该如何扩展呢？试想下，消费者光顾不同店面的海底捞，得到的服务质量千差万别，这让消费者如何建立起对海底捞的认知？

海底捞的服务模式并非像肯地基可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这一师徒制确实为海底捞培养了不少管理骨干。然而，当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，需要越来越多的管理人才，不过靠这种师徒制的传帮带是无法满

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足海底捞发展的需求的。并且这种师徒制有着天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。

还有就像网友爆料的那样，海底捞个别店面还存在，菜品不多、分量少、调料和饮料价格加起来都已经20元并且调料饮料不打折、脏毛巾掉在菜上，服务员夹起就走、菜里有虫、不能刷卡、美甲要等好久等等各种各样的弊端开始显现出来。杨小丽在接管郑州片区之初，发现个别店面员工工作状态懒散，没有一点主动意识和团队意识，很多员工都是抱着混日子的心态来上班。不仅领班叼着大烟，衣服斜搭在肩上，显得非常慵懒；而且客人已经上座了，包间和大堂的卫生都没搞好。每个员工都是以自我为中心，根本看不到以人性化服务制胜的海底捞。 海底捞所面临的问题也是许多连锁餐饮企业所面临的问题。发展起初，店面较少，用师徒制及人性化管理可以做到“变态”的人性化服务。但随着企业的发展，连锁加盟及分店的增多，其服务是否还能做到一样的服务就很难说了。就像书中提及到的有位网友说的似得，“去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。”网友反映的翠微店的这个情况，也和我熟知的一家连锁餐饮企业极其相像。我们家乡有家叫丰茂的餐饮企业，它的服务和海底捞很相像，也都是超人性化的“变态”服务来赢得市场。但随着它的壮大，其问题也显露无遗，那就是总店的服务和分店的服务差别很大，更可怕的是加盟店的服务已经严重变形，和其他店面也无区别。这也引起了我对连锁企业在开店速度和品质保障方面的思考。海底捞在慢慢壮大的同时，其过度人性化的危机也咄咄逼人。

这也应了董事长张勇说过的那就话，“以前店少，我自己能亲自管理，每个

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店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！”

正是像张勇董事长所说的，海底捞现在已经发展到了一定的规模，并且将来会有更大的规模。店面少的时候海底捞靠的是其成熟的人性化管理方式管理店面，但随着海底捞的日益发展和壮大，人性化管理的弊端也开始显现了出来，且这种弊端是无法用其以前的人性化继续弥补下去。海底捞要想真正得到壮大和发展，稳固其良好的发展势头，必须得有一套完善的标准化管理模式，这也是很多成功的连锁企业，如肯德基、麦当劳在管理上采取的成功经验。制定标准化的管理模式并不是说要放弃其优势的人性化服务，而是要继续发扬其成功的人性化管理模式的同时，要建立起标准化的管理方式，就是说要寻求人性化与标准化管理模式的平衡。

三、寻求人性化与标准化的平衡

海底捞有效利用“员工最有价值的部位——大脑”在服务体系并不健全的中国市场独辟蹊径，用星级的人性化服务赢得了市场。虽然也有问题，但我们还是得肯定海底捞现在是成功的。但是随着海底捞的越做越大，其人性化管理的弱点也必然会越来越严重，弄不好真的会想张勇说的那样“十几年的心血就会毁于一旦”。海底捞扩展到更大规模的时候，是像海底捞这样的单一的人性化管理模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。那时，海底捞才会面临比如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。

在此，我们可以参照麦当劳、肯德基来学习。麦当劳、肯德基通过多年的企

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业建设，对所有的产品和服务流程都建立起了一套标准化和流程化的制度。并且麦当劳不仅仅是依靠其成熟的标准化管理体系，麦当劳也融入了许多人性化的管理元素。麦当劳与肯德基在其发展中，找到了标准化流程化与人性化的平衡点。也正是如此才有了它们今天的规模和发展。

海底捞能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营标准化管理体系，形成标准化与人性化的平衡，才能走得更久。不标准化流程化，无法大量复制快速扩张，而人性化则可以让员工及消费者对企业产生感情。毕竟只有机器能做到完全的冷冰冰，而企业若要让员工及消费者对其产生亲友般的感情，就应该像人类一样有所个性。因此，标准化管理和人性化管理相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力及取得长久发展的大势。

第二篇：海底捞的读后感

《海底捞你学不会》读后感

花了一星期时间读完《海底捞你学不会》这本书，当时看到标题，就把我深深吸引了，题目就叫海底捞你学不会！我在想是什么东西让我们学不会呢？当我打开书看里面的内容时，确实一直在不停的问自己？这个，就一个火锅店，真的有书上所说的服务那么好吗？我们怎么学呢？学的会吗？

读完海底捞使我深深的感觉到，成就一个企业不是其它的东西，而是人。餐饮行业一线员工的人员流失率，是所有行业离职率最高的行业。如果让人员稳定率控制在可控范围之内，并尽量稳定这是公司发展壮大的基本前提。要让员工对公司死心踏地，对组织忠诚，就要研究他(她)的心理和需求。在海底捞无论从工资、 住宿、 生病、 父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部给想到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就增强，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。

海底捞之所以成功，首先是在选人上，在海底捞从事服务员工作的，大多都是农村家庭出身，家境比较困难的，没有读多少书，但秉性憨厚朴实。他们踏实肯干，来到大都市，唯一能改变命运的就只能是靠双手去努力。第二是海底捞给员工创造了幸福感，书中说到家是最能触动中国人的神经。家是绝大多数中国人的精神归宿。这些在四川长大的农村孩子，来到大都市，在海底捞找到了家的温馨，公司给她们租最好的宿舍，有空调和暖气，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱有，在海底捞的员工住宿享受着“星级”酒店的服务！海底捞不

仅考虑到的是在在海底捞就职的员工本身，为了能让员工安心全情投入到工作中去，海底捞还在四川简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在那里就读。海底捞领班以上干部的父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。而且每年评选的优秀员工还可以带上父母一起去旅游。 二、对员工的尊重和信任：书上说到，对员工信任的唯一标志是授权。在海底捞普通服务员就有权给客人免单和打折的权利。如果说优质服务就是统一标准统一流程，那我只能说这还停留在基础阶段，每个客户的需求不同，每桌的情况不同，只有针对不同需求的客户提供不同的服务，才能把服务做到客户的心里去，才是优质服务。心理学告诉我们，真笑来自于内心，人不幸福，不可能真笑。海底捞给员工创造了幸福快乐的工作氛围，所以在海底捞的员工微笑是发自内心的。也会用脑子为客户服务，用大脑去工作，才能把工作做好。这种信任不仅是体现在员工层，在管理层也是一样的体现，21岁的杨小丽公司让心让他独立去当店长，可以自主去买“奖杯车”，公司给了员工信任，那么员工也会拼命的为企业的发展而努力。 三、海底捞的的人才培养和晋升机制。在海底捞。人人都相信双手可以改变命运，相信明天的大蛋糕会有自己的一份，海底捞不仅给了员工现在，还给了未来，这也是海底捞管理的巧妙之处。一个没有文凭学历的传菜员只要努力可以做到管理6家火锅店，手下员工近午人的小区经理。在海底捞内部，“双手改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员工方向感，确立明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员工都感到 了公平。书中看到海底捞从一线的服务员成长提拔为主管的，大有

人在，证明这个企业他有一个良好的晋升机制，有益于内部人员的积淀成长。 四、海底捞的道德管理：在海底捞工作大多数人是有道德自律的，但也有少部分人员滥用权力，虽然公司赋予了员工打折或可以自主让客户退换菜的服务，但是如果发现有员工吃单的话，公司也会不留丝毫情面直接把员工辞退的。针对公司的采购人员，首先当海底捞优秀服务员被晋升做采购工作时，公司都会大幅提高他们的工资，同时也会明确告知他们“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且没有任何补偿。”这些制度也很好的约束了员工以正确的心态去工作。

当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务——产品标准化、管理简单化、服务差异化，也许这就是海底捞的成功之处！

周绿燕 2011-08-30