ERP十大失败案例发人深省

如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。

这些现状让用户深陷ERP实施的梦魇之中，并使得他们对ERP产生了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。

1、 Hershey的一次不甜蜜的经历

一次失败的技术部署（在本案中为SAP的R/3 ERP软件）可能搞垮一家Fortune 500公司（在本案中为Hershey

Foods公司）吗？它肯定在19xx年的万圣节时期没有给予Hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。

最后，Hershey在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的Kisses，造成公司股票下跌8%.

因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家Fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。

2、Just Do It：修好我们的供应理系统！

4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在20xx年，可怕的结果是由于一次大胆的ERP、供应链和CRM项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。

3、HP的ERP问题"完美风暴"

HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的史诗般的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在20xx年，HP的项目经理就知道了各种可能会随着他们的ERP部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让HP损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。HP当时负责全球业务的CIO Gilles Bouchard说："我们遇到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。"

4、一年级新生受辱新形式

20xx年秋季入学的马萨诸塞大学新生真可怜：他们最不需要的东西就是某种困扰他们的生活、使他们的大学新体验变得更不确定的计算机程序。

但是，27，000多名马萨诸塞大学以及斯坦福和印的安那大学学生被迫与bug多得成灾的门户网站和ERP应用开战。这些门户网站和ERP应用令他们在最好情况下不能找到自己的班级，最糟情况下无法收到助学金支票。一位当时的UMass高年级学生说："新生由于不知道去哪去都要发疯了。"不过，经过紧张的几天时间后，每个人最后都收到了支票和课程表。

5、Waste Management拆除它的"假"ERP软件

垃圾处理巨头Waste

Management仍深陷在与SAP的一场涉及1亿美元的法律之战中。这场官司的起因是18个月安装ERP软件。最初的交易开始在20xx年，而法律之战则在20xx年开战，当时Waste Management提起诉讼，指控SAP经理参与这个导致巨大失败的欺诈销售阴谋。 几个月后，SAP发起反击，称Waste

Management在几个方面违反了与SAP签订的合同，包括"未能及时、准确地定义它的业务要求"，并且没有提供"足够的、知识渊博的、能够做出决定的用户和经理"来参与这个项目。

20xx年秋，指控仍在围绕着文件、宣誓作证和延期审案进行。拟定的18个月的部署现在听起来就是梦境。

6、Oracle Fusion应用的奇怪案例

20xx年1月，Oracle宣称其Fusion应用开发进程已经完成过半。你也许记得有关Fusion应用的宣传：集来自Oracle庞大的E-Business套件、J.D.

Edwards、PeopleSoft和Siebel产品线的最佳特性与功能于一体的杀手企业应用套件。

Oracle的主计划是"开发完全标准化的下一代应用。"3年多以后，我们仍在等待第一代Fusion应用套件。你知道吗？我们要等待更长时间。20xx年如何？

7、Oracle、SAP和一家名叫TomorrowNow的小公司的故事

如果企业软件维护不那么无聊，这个肮脏故事的细节会让好莱坞制片商争夺拍摄这部电影的版权。故事梗概如下：20xx年，SAP收购了TomorrowNow

（TN），一家以比Oracle低50%的价格为Oracle的ERP产品提供ERP软件维护和服务的小公司。当然，TN的服务同样也适用于SAP的产品（但我们应当忽略这点）。我们最后发现并不是SAP的所有人都认为收购TomorrowNow是个好想法。

镜头转到20xx年：Oracle指控SAP（通过TN）"汇集了非法的Oracle版权所有的软件代码库和其它材料。"一场激烈的官司就此展开（并且现在仍在继续），接着SAP突然在20xx年关闭了TN.

同时，前TN共同创建人（Seth Ravin）成立了他自己的TN式的公司（Rimini Street）并接手了所有的前TN业务。顺便提一句，他今年将开始为一些SAP的ERP产品提供价格打五折的维护服务。（再顺便提一句，如果好莱坞中的任何人感兴趣，我随时提供电影脚本）

8、股东压力阻止了SAP ERP部署

床上用品生产商_select Comfort的SAP

ERP、CRM供应链和其它应用的多模块ERP部署进行得一点都不顺利。因此在20xx年，面对股东要求终止这个"表明管理层做出极差的判断"

的耗资2000多万美元项目的巨大压力，_select Comfort只好屈服了：停止了项目。 在目前这种经济环境中，这是偶然的时代标记，还是预示将要发生更多事情的迹象？

9、ERP + SaaS＝软件成功或不好的想法？

当《CIO》杂志20xx年初就ERP系统调查400名IT领导人时，CIO们说他们仍致力于企业内的传统的ERP系统――尽管存在令人头痛的严重的集成和高成本问题。

这个结果并不那么令人吃惊。CIO们一直不愿承担将ERP系统中的敏感数据保存（会计、HR、供应链）在另一家公司的数据中心里的责任。在这次调查中，只有9%的回答者报告说使用另外的ERP模型，包括SaaS应用。

这是当时的情况。现在的情况是，越来越多的企业接受了NetSuite这类SaaS

ERP提供商的"场外保存你的ERP数据的模型"，而这反过来使这些提供商从新人变成业内人士。

10、传奇的"远海上的月亮"

SAP的Hasso Plattner与 Oracle的Larry

Ellison之间臭名昭著的"亮屁股"（mooning）的细节成为了坊间传说的内容。那么，到底发生了什么？事情是这样的，在19xx年的Kenwood杯帆船赛中，有报道说，Ellison的船员没有理睬Plattner'的受害的帆船（受坏的桅杆，流血受伤的船员）。

Plattner承认脱裤子向Ellison的船员亮出屁股，是因为他们没有帮助受伤的船员和损坏的帆船（"他告诉《Sailing

World》说，我脱下了裤子"）。可是，Ellison当时不在这条船上。自那以后，SAP和Oracle不管是在陆地上还是在海上都没有停止拼个你死我活。

来源：网界网

第二篇：ERP案例分析

ERP在中小企业的应用分析

09物本 吴敏 09110214130

ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是一种新的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业对ERP的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业ERP进程。

恒瑞医药ERP成功案例

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

在实施ERP之前，恒瑞曾在20xx年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在20xx年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在20xx年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念;第二，具备和医药企业合作的技术基础;第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。 在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。

如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。

医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。20xx年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。

实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在20xx年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。20xx年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。

20xx年，恒瑞的销售收入达到10.5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从20xx年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼;随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况;生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。

除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。

医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。20xx年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，20xx年年底，恒瑞在销售收入比20xx年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。

在20xx年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。

20xx年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4.79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从20xx年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做.

ERP成功案例二：

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP厂商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP正在进入案例营销时代。

以九月上旬DCMS先后签约的深圳华甲数码有限公司和深圳市立德通讯器材有限公司为例，这两家企业同属电子工业，它们的ERP选型都是在参观调研了DCMS在其同行业的成功案例之后，才最终确定签约的。

华甲数码成立于20xx年，一度是DVD制造厂商凯欣达的下游合作伙伴，近年来开始往上游转移，自己开厂生产DVD产品。公司有员工800多人，产值1个多亿，未来两年计划扩大到2000人的规模。据了解，在接触DCMS之前，华甲数码对用友、金蝶、万达宝、天思等厂商进行了招标，初步选定万达宝的ERP产品，但由于自身缺乏企业信息化的实施经历，选定的ERP产品也无法提供成功的同类案例参考，因此始终摆脱不了风险的阴影。接触DCMS之后，华甲数码了解到DCMS曾成功为凯欣达实施了易飞ERP系统，于是到凯欣达进行实地考察，目睹了这个昔日合作伙伴在ERP实施前后的巨大变化。另外，经过DCMS顾问人员多次专业的demo演示，以及与DCMS进行了项目风险的深度交流，华甲数码最终以几倍于万达宝的价格签单DCMS易飞，共购置了包括财务、进销存、生产等在内的13个模块。

另一家签单客户，深圳市立德通讯器材有限公司成立于20xx年初，是中兴的配套供应商，主要生产手机显示模组(LCM)。在购买易飞之前，立德通讯使用的是金蝶的财务软件单机版，其他基本都是手工作业，信息化基础也相对薄弱。其项目负责人表示，像ERP这种大型管理软件系统，成本高，风险大，如果没有一定的信息化基础，也看不到同样的系统在同行业中的成功应用案例，那么企业用户在实施ERP时往往会如覆薄冰。在探索尝试与复制成功之间，选择后者无疑意味着可以最大限度的规避风险，确保成功率。因此，在选择ERP合作伙伴时，对ERP厂商原有的成功案例的考察是必不可少的关键环节。选型之前，立德通讯不仅考察了DCMS在电子工业领域中的多家成功案例客户，还到神州数码进行了参观，这些实际的成功应用，成为立德实施易飞ERP的一颗定心丸。

事实上，神州数码自身就是一个极典型的ERP成功应用的例子。在销售中，经常有客户到神州数码公司对ERP系统的运行进行参观考察，从而加深对ERP实施与应用的认识，加强自己选择神州数码合作实施ERP的信心。近两年来，DCMS在制造业内积累了大量的成功案

例，这些客户覆盖了电子、机械、汽配、化工、食品、制药等各个领域，如此佳绩为ERP的案例营销提供了有力的支持。

DCMS华南区副总经理刘传信表示，在ERP的案例营销时代，ERP厂商也将遵循强者恒强的马太效应，这是由广大企业用户的需求所决定，市场规律起作用的结果。综合实力靠前的大型专业厂商广受欢迎，小型的ERP软件厂商则只能面临两个选择，要么依靠技术与服务的提升来积累成功案例，要么就被市场淘汰。毫无疑问，集中度加强，服务质量提高，是案例营销时代中ERP市场发展所遵循的必然趋势。

ERP失败案例：

德克萨斯州，华兹堡市的警察们被气得暴跳如雷，他们说，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系统彻底把他们的工资搞乱了——克扣掉了他们工资的零头，甚至一点工资也不支付。

在12月12日，华兹堡警察协会在官方的Facebook表示，一些警官收到有问题的支票已经令人无法接受了，更何况是很多警官上线8周以前的工资完全都没有支付了。“我们将会继续抗议，并努力找到一种方法，来强制这个城市纠正这些行为。”

一位工会的官员在接受华兹堡市星报采访时说，这个系统无法处理剩余的小时数和警官的轮班。据这张报纸报道，这个城市认为这些问题是人为错误引起的。

在11月，有消息称：由于SAP的薪酬系统中的数据存在问题，所以圣地亚哥市已经强制把城市预算审查推迟了6个月。

这个长期令人困扰的项目比预期运行得要好，所以，为了和SAP的服务团队（他们正在完成这个工作）签订新的合约，圣地亚哥市仓促地和它原来的顾问公司解除了合约。

这个城市的一位官员在一份备忘录中表示：“当新的薪酬系统投入使用的时候（这个薪酬系统是在1月份投入使用的），有许多考勤卡的录入错误是我们的雇员引入的（例如，本来应该把时间记录到这个账户中，却错误地把时间记录到了另外的一个账户中）。”