个案分析讨论题参考答案
个案分析：不均衡ERP
讨论题
1. 光明公司在引入ERP之前做了一件什么重要事情？怎样理解实施ERP必须进行企业流程改造？
2. 速度和效率是光明增强核心竞争力的手段，在实施ERP中，光明采取怎样的做法，达到周期缩短、销量增加、客户增值？
3. 什么是不均衡投入？在本案例是怎样体现的？
参考答案
1. 光明公司在引入ERP之前做了一件什么重要事情？怎样理解实施ERP必须进行企业流程改造？
光明公司在引入ERP之前，引入国际公司的先进管理理念来规范自己的业务流程。经过一年的准备，光明选定了Oracle的ERP系统，在Oracle系统上百个流程关键点里选出
了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。
流程信息化，就是希望充分协调业务过程中的各个环节，降低中间转折时间、优化每个环节运作效率。在本案例中，在成本满足的前提下，缩短时间是公司实施ERP系统最主要的努力方向。
2. 速度和效率是光明增强核心竞争力的手段，在实施ERP中，光明采取怎样的做法，达到周期缩短、销量增加、客户增值？
要缩短时间，关键是要以最快的速度统计完订单，做好生产计划，同时根据订单迅速组织物流配送。
订单输入工作是整个系统的源头，直接影响整个系统的操作进程。由于订单输入的业务量太大，同时还在不断增加，因此光明花了大量精力去简化订单输入，甚至不惜代价去修改系统源程序。
上海市政府规定，白天大型冷藏货车不准进入市区。针对这一情况，光明决定采用能够准入的小车送货，继而就能实现系统周期的更改。他们把目标客户锁定在上海市正在迅速蔓延的便利店上，这种店商品周转快，货物吞吐量不大，很适合一天多次送货。这样，不仅光明的销售额能增加好几成，消费者也能享用到更加新鲜的奶。
3. 什么是不均衡投入？在本案例是怎样体现的？
对信息系统的不均衡投入，充分体现了光明乳业对核心竞争力的认识和强化。与对订单模块的精益求精相比，光明在人力资源系统的建设上的投入则相对较弱。
公司使用的人力资源模块没有汉化，对那些从事人力资源工作、不懂英语的光明老员工来说，十几页操作界面无异于天书。但是，由于人力资源系统使用频率比较低，每月平均下来只用几小时。因此信息部门并没有动用宝贵的资源去做汉化工作，只是建议把界面打印出来，搞清楚每项含义，每次操作的时候拿着纸对照着进行。这种对信息系统的不均衡投入，保证了信息系统能够最充分地强化自己的核心竞争力。
ERP，让深圳桑达随需应变 个案分析：
讨论题
1．桑达公司是这样通过ERP系统的实施，持续改善企业业务流程，达到随需应变的？
2．桑达公司实行对库存的精确控制的意义是什么？他们是怎样实现这一目标的？ 2
参考答案
1．桑达公司是这样通过ERP系统的实施，持续改善企业业务流程，达到随需应变的？ 通过开放客户访问通道，引进客户自助服务理念，与客户共同管理订单，协同作战。海外客户可以登录ERP系统下达订单，桑达国际电子进行订单确认并安排生产，在整个生产的过程中，客户和桑达管理人员均可以跟踪和监控订单执行情况，并就生产过程中发生
第1章 ERP的管理思想
的问题、交货期等随时进行交流。
重建生产计划新体系，ERP系统把桑达国际电子运营系统的主干信息贯穿起来，让最重要的主要信息在业务的各个环节融合贯通。
市场人员及时把订单录入ERP系统，计划人员以看到的ERP系统中的单据为依据，判断哪些单是最紧急的，排计划的时候优先下达给车间，然后再与负责车间的工程师进行沟通，决定是否能够生产，是否需要安排加班等。依据ERP系统，桑达国际电子的计划人员能够把未来9周的生产计划都确定，生产工程师不仅知道现在要生产多少，还知道未来要生产多少，一旦有人力资源不足，仓库物料不足的情况，就都能尽早提出来，尽快解决。具体负责业务的计划人员则不仅对未来每段时期业务数量心中有数，而且对每一天的生产、每一张订单的物料状况和执行进度了如指掌。
2．桑达公司实行对库存的精确控制的意义是什么？他们是怎样实现这一目标的？ 实施精确控制目的是为了降低库存，提高企业资金周转效率。桑达公司的做法是，推行循环盘点的管理模式。循环盘点最大的好处是可以对物料进行分类分区管理，即：重要物料重点管理，一般要求一周盘点一次；一般物料可半月盘点一次；C类物料一个月盘点一次；企业对不同类的物料分区摆放，盘点时分区分频率盘点使企业各类物料实现不同管理。ERP系统的盘点计划安排和提醒功能可以帮助桑达国际电子实现循环盘点的管理需求。ERP系统上线之后，桑达国际电子的库存准确率已经达到98%以上，每次盘点所需要的时间也减少了。
ERP的昨天、今天和明天 个案分析：
讨论题
1. 以金蝶、用友为代表的早期财务软件企业，对于中国的ERP的发展做出了哪些贡献？
2. ERP的未来发展，除了政府政策上的扶持和支持外，还将受到哪些因素的影响？为什么？
3
参考答案
1. 以金蝶、用友为代表的早期财务软件企业，对于中国的ERP的发展做出了哪些贡献？
19xx年，由财政部策划的《会计核算软件管理的几项规定》出台，在财政部财务电算化强力推进中，大批财务软件企业得以先行发展起来。它们在规模和资本实力上逐渐超过了创办时间更早、经营产品技术难度更高的ERP企业。19xx年，金蝶、用友两家国内财务软件公司先后宣布转型进军ERP市场。20xx年，这两家公司成功上市后，更加增加了进军ERP市场的声势。进入本世纪以来，金蝶、用友公司的ERP凭借天时地利，产品不
第1章 ERP的管理思想
断升级，市场不断扩展，标志着中国ERP市场逐步进入成熟期。
2. ERP的未来发展，除了政府政策上的扶持和支持外，还将受到哪些因素的影响？为什么？
以ERP为代表的信息化“中国历程”，与其他信息技术相比更为艰辛和磨炼意志。应该看到ERP发展到现在，仍然面临许多问题。这不仅需要ERP厂商的努力，需要各制造行业“领头羊”企业的引领，需要政府政策上面的扶持与支持，还需要媒体对ERP行业的正确的、客观的引导，逐渐打消制造行业对ERP管理及ERP系统软件认识和意识的偏差。让更多的企业从客观、正确的渠道了解ERP的管理理念。ERP的成功实施需要更多人的参与。市场期待专业、务实、负责，并且长期专注于ERP行业的厂商脱颖而出，为更多用户分享经验，复制成功，带领行业迈向新的辉煌。
个案分析：上海凯泉泵业集团ERP实施剖析
讨论题
1. 凯泉泵业在实施ERP以前做了哪些准备，分步实施的策略收到了怎样的效果？
2. 通过本个案的分析，在ERP的选型和实施组织方面应得到哪些启示？
3. 凯泉是怎样通过K/3 ERP的实施，成功地解决遇到的业务控制问题的？
参考答案
1. 凯泉泵业在实施ERP以前做了哪些准备，分步实施的策略收到了怎样的效果？ 公司也曾自主开发了部分应用软件，但功能满足不了企业信息化整体需求。从19xx年开始，公司开始ERP选型。通过多方选择、比较，最终选择了K/3 ERP系统。
在所有工作实施之前，凯泉泵业对人员、编码和流程都做了准备。公司最初抽调和新招聘了5个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。据介绍，当时数据处理中心的员工在后来成为了各个环节信息化的骨干。
在实施过程中，凯泉泵业先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将企业生产管理和财务信息紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个凯泉泵业集团公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
2. 通过本个案的分析，在ERP的选型和实施组织方面应得到哪些启示？
回首走过的5年信息化建设道路，凯泉认为，正确选择软件产品是成功的关键所在。与其他软件相比，金蝶尤其适用于复杂的制造业流程管理，能够应对大数据量的业务处理，可以实现生产、采供、仓存、财务各环节之间灵活连接，数据流转顺畅。同时还适应多种复杂流程的设计要求，是较理想的以生产制造为主的ERP管理软件系统。
实施人员选择是否恰当也是ERP实施中的一门学问。一般认为，一把手亲自抓ERP4
第1章 ERP的管理思想
实施是成功的关键，但凯泉认为，需要企业一把手去抓的事务通常非常多，要求一把手深入到企业内部去全流程跟踪，制订相关策略是不现实的。最好的人选是企业中既懂技术又懂业务的人员，这样的人了解企业，知道企业的问题出在哪些环节，是什么原因导致的。同时能把握软件，可以将软件的功能发挥得淋漓尽致。
3. 凯泉是怎样通过K/3 ERP的实施，成功地解决遇到的业务控制问题的？
凯泉在以往生产过程中经常会出现采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等#5@p来了办理入库时原材料已经变成了产品。这就造成管理数据的统计困难，账面和实际数据不一致。
实施人员依据采购物资的不同，和凯泉自身拥有的不同审批流程和审批层次，严格审批流程，从而控制企业的支出，节约采购资金。目前，在凯泉不办理入库根本领不了料。因为系统内无料可领，并且在管理制度上强调必须根据系统内的生产任务单来办理领料单领、发料。这样就从根本上杜绝了先领料后入库的现象，并大大促进了业务员办理入库的效率，使物流与资金流完全同步，有效地监控了采购、库存和领料的情况。
同时，金蝶根据凯泉的需求提供了集成化的解决方案。通过K3/ERP提供的功能，实现了内部控制的规范，杜绝了许多不规范的做法。库存周转率提高，库存占用资金减少；采购流程顺畅。请购到采购、供应商管理、入库、付款形成一环扣一环的有机整体，有效地控制了采购资金。通过销售和应收款的管理，减少了应收账款，从而减少了坏账，并通过销售系统灵活的订单管理功能，从销售订单到生产任务单、BOM、投料单、生产领料单、产品入库单、销售出库单、销售#5@p、收款形成一环扣一环的有机销售链环，有效地控制了应收账款，大大提高了业务管理的水平。
个案分析：神州数码的第二代ERP产品简介
讨论题
1. TEI包括五个方面的集成，分析本案例中介绍的神州数码的第二代ERP产品，它们分别体现了哪些方面的集成？
2. 业务流程管理BPM解决方案中，主要解决什么领域的问题？该方案能给企业运作带来什么改进？
3. 神州数码PDM提供了与哪些系统的数据级集成？它是怎样实现相关功能扩展的？ 5
参考答案
1. TEI包括五个方面的集成，分析本案例中介绍的神州数码的第二代ERP产品，它们分别体现了哪些方面的集成？
TEI包括五个方面的集成是（1）执行指导与支持；（2）客户管理集成；（3）设计工艺集成；（4）制造集成；（5）服务支持集成。
第1章 ERP的管理思想
神州数码协作管理系统以IBM Lotus Domino为系统基础平台，以流程管理工具DigiFlow为协作管理应用核心，通过多种协作管理应用模块，配合即时通信系统平台、短信平台，为用户提供适合用户需求、提升用户管理的协作管理功能。主要体现了执行指导与支持；客户管理集成和服务支持三方面的集成。
业务流程管理BPM针对企业实际的运作过程，存在着一个业务流程的80/20原则，即：业务流程80%的时间实际消耗在流程内部各个环节或者岗位传递信息的过程，Easyflow SP7.5的BPM软件解决方案，有助于企业消除业务流程中80%的滞后时间。从而使得企业极大地加速它们的流程运作。这里主要体现了执行指导与支持的集成。
神州数码PDM面向对象建模的多层体系架构，采用业界领先的企业动态建模技术，通过建模工具动态建立企业的业务、数据、流程、组织等模型，提供各种CAD/CAPP/ERP系统的数据级集成。面向神州数码系列ERP产品，神州数码PDM还提供了内臵的互操作级集成解决方案。体现了执行指导与支持；设计工艺集成；制造集成。
神州数码CRM从市场、销售和服务中的各个层面提供给企业全面的客户关系管理解决方案。在集成方面，神州数码CRM与神州数码的ERP、工作流、HR和电子商务等系统集成，使企业信息化统一管理成为可能；同时神州数码CRM提供和微软Outlook Exchange、Office和Lotus Notes的集成。主要体现了执行指导与支持；客户管理集成；制造集成以及服务支持集成。
神州数码推出的电子商务解决方案——易桥EasyBridge针对成长型企业提供高效、实用的B2B协同管理解决方案，为购销双方建臵一个统一清晰的网络平台，提供个性化的信息及交易服务。主要体现了执行指导与支持；客户管理集成及服务支持集成。
6
第1章 ERP的管理思想
第二篇：《企业资源计划(ERP)》复习题2
《企业资源计划（ERP）》复习题
一、名词解析、简答、填空题
1、企业资源计划(ERP)系统
P67：企业资源计划(ERP：Enterprise Resource Planning)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
ERP是一种系统化的管理平台，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业的信息资源，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估，ERP系统体现了先进的管理理论和管理思想，利用企业的可用资源（包括内部资源与外部资源）；为企业提供优化的解决方案，最终实现企业的经营目标。
2、ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统或一种软件。
3、ERP将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作。
4、管理信息系统(MIS)
管理信息系统(MIS)：是对一个组织进行全面管理的人和计算机结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。
5、企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足客户需求的产品。
6、计算机辅助管理的发展
①事务处理：单项数据处理或电子数据处理系统(EDPS)或事务处理系统(TPS)；
②系统管理：(狭义的)管理信息系统；
③决策支持：决策支持系统(DSS)；
④综合集成：进一步发展:IDSS、GDSS、EAI、ERP、CIMS等。
7、计算机辅助企业管理随着管理技术和计算机技术的发展而进步。
8、库存订货点理论(P60)
安全库存量、最大库存量、订货点与订货批量。
前提条件：物料的消耗和供应都比较稳定；物料的需求是独立的；物料的价格不是太高。
9、物料需求计划(MRP)系统
物料需求计划(MRP：Material Requirement Planning)根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求量及订货时间，在满足生产需要的前提下有效降低库存。
10、闭环MRP系统
在MRP基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，即增加了反馈功能，形成了闭环MRP。
闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，使生产管理的应变性有所加强，但它局限在生产中物的管理方面，并没有考虑到生产过程中所需要的其他资源。
11、MRP逻辑流程
12、制造资源计划(MRPⅡ)系统
在闭环MRP基础上进一步增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成了完整的企业管理系统制造资源计划。
制造资源计划(MRPⅡ: Manufacturing Resources Planning)系统是现代化的管理方法与手段相结合，对企业生产中的人、财、物等制造资源进行全面控制，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的集成信息系统。
MRPⅡ利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，全方位地提高了企业管理的效率。是一个一体化系统，各部分相互联系，相互提供数据。
13、MRPⅡ系统的管理目标
通过反馈库存和车间在制品信息制定生产计划，在保证按期供货的前提下减少在制品和库存的资金占用。
14、MRPⅡ系统是站在整个企业的高度进行生产、计划及一系列管理活动的，它通过对企业的生产经营活动作出有效的计划安排，把分散的工作中心联系起来进行统一管理。MRPⅡ的核心在于各级计划系统。
15、ERP的基本够架和基本逻辑与MRPⅡ并无本质上的不同。ERP不是对MRPⅡ的否认，而是继承和发展。 ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供需链的管理思想。MRPⅡ的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。
16、ERP的组成
一般ERP的常见模块包括：计划管理模块、采购管理模块、销售管理模块、库存管理模块、设备管理模块、质量管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块等。
17、业务流程重组(BPR)
ERP代表着一种全新的管理思想，要保证ERP系统的有效实施，首先要理解企业的业务流程，然后针对企业问题和企业需求进行简化、重组、最后才实现操作自动化，这个过程正是ERP实施中的业务流程再造(BPR)或业务流程重组。
业务流程重组(BPR)是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
18、客户关系管理(CRM)
客户关系管理(CRM：Customer Relationship Management)借助先进的信息技术和管理思想，整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息的共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，提高客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。
客户关系管理(CRM)是指在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。
19、供应链管理(SCM)
市场上的产品或服务在形成与提供给用户的整个过程中，各有关企业以及企业内有关的部门之间存在着彼此构成供需关系的一系列活动，这些相互链接的活动就是跨越部门与企业的供应链。
SCM的基本思想是：视供应链上各组成部分为一整体进行统一的管理与协调。
供应链管理（SCM：Supply Chain Management）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。
20、“物料”
为了产品销售出厂需要：列入计划的，控制库存的，控制成本的一切物的统称。
如：原材料、配套件、毛坯；在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物；备品备件；包装材料、标签、合格证、说明书；工艺装备、工具；能源等。
21、物料清单(BOM)
物料清单(BOM：Bill Of Materials)是描述产品结构的文件。BOM表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
22、物料清单(BOM)的作用
23、物料清单中的虚拟件
“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。“虚拟件”是为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。
如：
24、物料清单中虚拟件的作用
“虚拟件”可以达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。“虚拟件”的作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种“虚拟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。
25、工作中心(WC)
工作中心(WC：Working Center)是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务的同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。
工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本单位。
26、关键工作中心
关键工作中心即处于瓶颈工序的工作中心(WC)。它会随着加工工艺、生产条件、生产产量等的变化而改变，所以不同于重要设备。
27、提前期
提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期主要包括如下几类：生产准备提前期、采购提前期、生产加工提前期、装配提前期、累计提前期、总提前期等(P87)。
29、计划展望期
计划展望期是主生产计划(MPS)所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），是下一个计划的时间范围。许多企业以月、季为单位。
30、工艺路线
主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用(P90)。
31、独立需求
一个物料的需求（包括数量和交货期）不能直接从另一个物料的需求计划得到时，这种物料的需求称为独立需求。独立需求是不需要其他任何模块的数据来源而单独直接下达的需求。如：客户的订货需求。
独立需求是主生产计划下达的，通过预测或用户订单得到。独立需求的物料包括成品、半成品、样品、备品和备件等。
32、相关需求
通过MRP运算后计算出的需求称为相关需求。相关需求是通过物料需求计划运算后得到的，由独立需求派生出来的，并与其它项目或最终产品有直接关系的需求。相关需求物料包括半成品、零部件和原材料等。
33、销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。
34、ERP中有五个层次的计划，即企业经营计划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划、车间作业及采购作业计划。
35、时段（Time Period）就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。
36、主生产计划(MPS)
主生产计划(MPS：Master Production Schedule)是对企业生产计划大纲的细化，是指确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。
37、时界
38、粗能力计划(RCCP)
粗能力计划(RCCP:Rough-Cut Capacity Planning)粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为关键工作中心的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
39、物料需求计划(MRP)
物料需求计划(MRP：Material Requirement Planning)是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
MRP子系统是生产管理的核心(也是生产计划部分的核心)，它将把主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。
MRP处于ERP系统计划层次，由MPS驱动MRP的运行。
40、主生产计划制订流程
主生产计划(MPS)来源于销售计划(合同、预测、综合计划)，MPS的制订过程是个不断反复的过程，制订中不断平衡关键能力，即进行粗能力计划的计算，最后审批确认，进入下一个计划环节—物料需求计划的制订过程。
41、能力需求计划(CRP)
能力需求计划(CRP：Capacity Requirements Planning)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
能力需求计划(CRP)中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是工作中心。
能力需求计划(CRP)是根据物料需求计划和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、机时等）进行比较平衡，生成能力计划需求。
42、MRP的逻辑流程图
43、采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料(或外加工件)。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
44、生产类型按产品需求特性分类
45、准时生产制造(JIT：JUST-IN-TIME)的工作特点：拉式作业方式，其主要哲理：消除一切无效作业与浪费；进取不懈、永无止境；员工授权参与管理。
46、调整能力的主要方法：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。
47、调整负荷的主要方法：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。
48、闭环MRP计算流程图
二、问答题、计算题
1、谈谈ERP系统面临的一些问题及ERP系统给企业带来的一些负面影响。
（1）企业信息化水平还比较低
很多企业在管理的过程当中，有意无意地只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然也在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组也需要从思想上和认识上有待进一步的提高。
（2）缺乏对ERP实施风险因素的预测
ERP实施过程中，存在有以下的诸多风险因素：①投资大；②实施周期长；③牵涉面广；④系统的复杂性与不确定性。ERP的各种综合要素的影响，使得一个企业的决策者必须对风险进行系统分析，提高风险的预测能力和化解风险的能力。否则就有可能导致ERP系统实施的失败。
（3）企业主体意识差
企业主体意识即企业能够用理性思维全面应对和把握当前世界网络经济发展所带来的挑战和机遇，科学地实施ERP决策思想，实现ERP管理系统工程与企业创新工程的良好集成，充分提高ERP系统的应用与管理水平，对ERP项目进行科学管理和正确实施，使其快速转化为现实生产力。
（4）企业自身的管理问题
ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是基于供应链的管理思想。我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，企业在管理过程当中，有些规章制度建设滞后，管理中还存在很大的不规范性、随意性和主观性；管理的层次、对象和水平较低。
（5）认识上的问题
企业对ERP的认识不够，或不知道如何加以应用，或在ERP实施中，存在贪大求全，急功近利的思想；还有一些企业进行了ERP的系统集成，但在实际的管理过程当中，又回到了以前的模式。企业对自身和ERP系统的了解和认识不够，是导致ERP系统实施成败的关键。
2、简述MIS与ERP的关系。
管理信息系统(MIS)：是对一个组织进行全面管理的人和计算机结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。它不仅是一个技术系统，同时又是一个社会系统。但是管理信息系统(MIS)没有或很少对决策的支持。
企业资源计划(ERP)：是建立在信息技术基础上，将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
3、有人说ERP系统和MRPⅡ系统没有任何共同之处，你认为对吗？请谈谈ERP与MRPⅡ之间的关系。
答：这是不对的。
MRPⅡ系统是现代化的管理方法与手段相结合，对企业生产中的人、财、物等制造资源进行全面控制，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的集成信息系统。
企业资源计划(ERP)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP理论是从MRPⅡ发展而来的，但其内容更为丰富，应用更为广泛，技术更为成熟。ERP在MRPⅡ原有功能的基础上，向内和向外延伸。向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供应链管理功能。ERP是对MRPⅡ的继承和发展。 MRPⅡ的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。
4、工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。
工艺路线的作用:
a) 将研发部门的工艺设计转化为可以生产的批量工艺路线。
b) 生产能力计划部门展开在某一天有效的工艺路线，以确定生产资源的安排。
c) 生产排产部门使用工艺路线做为工序计划和生产控制的基础。
d) 生产订单管理部门使用工艺路线来计划工序安排。
e) 预留和发货：为生产工序预留物料和向某工序发货做依据。
f) 生产成本核算：计算某一特定产品的生产成本。
工艺路线的构成例子：
工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额(如准备时间、加工时间、传送时间等)、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。表4.4是一份工艺路线。
5、简述独立需求和相关需求的关系。
在确定物品采购的质量时，通常又把需求分为独立需求和相关需求。
独立需求是指物品的需求量之间没有直接的联系，也就是没有量的传递关系。
相关需求是指物料的需求量存在一定量的相关性。一种物料的需求是由另一种物料的需求引起的，这样物料的需求不再具有独立性。
独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
6、概述物料清单(BOM)并举例说明。
7、经济订货批量(EOQ：Economic Order Quality)模型，经济订货周期(EOI：Economic Order Interval)模型相关的计算题。
（1）经济订货批量(EOQ：Economic Order Quality)模型
订货点：R=LT+A
经济订货量Q=SQRT（2*C*D/H）
=SQRT（2*C*D/（F*P））
其中： C—单位订货费用(次/元)
D—库存物料的年需求率(件/年)
H—单位库存保管费(元/件.年)
LT—订单周期内物料的消耗量
A—安全库存量
P—物料价格(元/件)
F—单件库存保管费与单件可以村购买费之比，即F=H/P
（2）经济订货周期(EOI：Economic Order Interval)模型
经济订货周期T=SQRT（2*C/（D*F*P））
=SQRT（2*C/（D*H））
订货量：Q=(T+L)*D/365 最大库存量：S=D/T
其中： L—订货提前期
C—单位订货费用(次/元)
D—库存物料的年需求率(件/年)
P—物料价格(元/件)
H—单位库存保管费(元/件.年)
F—单件库存保管费与单件可以村购买费之比，即F=H/P
8、概述ERP的实施流程应该包括哪些主要的步骤及各阶段应该完成的主要工作。
9、主生产计划(MPS)的计算流程图及计算方法。
10、结合自身的体会，讨论一下在我国许多企业实施ERP系统失败的一些主要原因及对策。
目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因按参与实施的主体来分，主要有企业方面的原因和实施
单位的原因。
一、企业方面的原因
1、基础数据薄弱 建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数
据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分；不同企业在这方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别；
2、人为因素 企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求
，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。
3、管理流程不畅 对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。
4、对于实施所要达到的目标不明确 企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。 许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期
望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比；
5、基础数据量庞大 一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端的，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大，例如在数据
完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对实施造成的负面影响是可想而知的。
6、希望得到一个现成的“产品” 从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。 甚至有些用
户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。
7、人力投入不够 这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目
小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。这也是人力投入的不足之处。
二、实施单位的原因
在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。 由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却
看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来； 实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理
思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。 实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。 不平等的甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。 实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。 企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。
成功实施ERP的必要条件
企业实施ERP应注意的前题条件是企业必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确。知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用，怎样实施才能取得成功。
一、成功实施ERP的必要条件：
实现信息集成有一定的条件，要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是，要想取得成功，还有许多其它的因素，从国内实施的经验教训中，分先决条件和正确实施两部分，现总结归纳如下。企业成功必须具备的先决条件有7项，这一定要在系统实施之前作出估计和判断：
1、企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境；
2、领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任；
3、企业所处的市场竞争环境比较键全，有实现现代化企业制度的机制；
4、管理工作基础扎实，数据完整；
5、各领导层理解ERP，建设ERP系统的需求明确，有统一的目标。是企业真正感到市场竞争的压力：有紧迫感和危机感。
6、有明确的可行目标。要在理解ERP的础上，经过企业领导层论证以后得出一个统一的目标，要全体员工都了解这个目标，要实现这一目标而奋斗。
7、领导的决心和投入：实ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到“更新观念和改革管理”，而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。
为了取得成功，在系统实施过程中，还必须注意做到以下9项：
1、项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理；
2、重视培训、教育，重视提高全员素质；
3、管理人中与计算机人员配合默契；
4、重视数据的准确与完整；
5、选择适用的软件和长久合作的软件商；
6、采用科学的项目管理实施方法，有正确的实施指导和技术服务支持；
7、有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则；
8、深化改革，重视业务流程重组；
9、激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。
二、实施ERP应注意解决好的问题：
实施ERP应注意解决好的问题有很多。需要特别注意的，也就是最容易被忽视或轻视的。主要有以下4点。
1、是人选和组织问题。工作是要人来做的，具体实施工作由实施小组负责完成，因此，项目实施组织的人选要得当。尤其是项目经理的人选，直接关系到项目实施的成败。
2、是培训。重视培训教育和提高全员素质。要注意信息技术和先进管理思想的结合。
3、是做好模拟运行。
4、是要建立有利于数据准确的激励机制。 上面4点都与人有关，所以，管理以人为本，做好人的工作是最主要的。
概念：
1. EDP：Electronic Data Processing 电子数据处理
2. TPS：事务处理系统(Transaction Processing System)
3. DPS：数据处理系统
4. MIS：Management Information System管理信息系统
5. MRP：物料需求计划
6. MRPⅡ：制造资源计划
7. ERP：Enterprise Resource Planning企业资源计划
8. ERPⅡ：ERP协同商务
9. CRM：客户关系管理
10. EC：电子商务
11. IPWS：Information Portal WebSite信息门户网站
12. FA：工厂自动化
13. OAs：办公自动化(Office Automation System)
14. EAI：企业应用集成(Enterprise Application Integration)
15. EDI：电子数据交换
16. CAD：计算机辅助设计(Design)
17. CAM：计算机辅助管理或计算机辅助制造(Manufacturing)
18. CAT：计算机辅助测试(Testing)
19. CAI：计算机辅助教育(Computer Aided Instruction)
20. CAE：计算机辅助教育(Computer Aided Education)
21. C-commerce：合作式(Cooperative)商务
22. SCM：供应链关系管理
23. 虚拟企业：是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
24. CIMS：计算机集成制造系统
25. DSS：决策支持系统
26. IDSS：智能决策支持系统
27. GDSS：群体决策支持系统
28. SIS：战略（Strategic）信息系统
29. EIS：主管（Executive）信息系统
30. BPR：业务流程再造