信息资源管理课程设计
题 目：企业资源计划ERP的实施探析
院 （部）：管 理 工 程 学 院
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完成日期：2010.7.2
目 录
1.导 论 ?????????????????????????????3
1.1企业资源计划ERP概述 ???????????????????????3
1.1.1 ERP的基本原理和概念??????????????????????3
1.1.2 ERP的发展过程?????????????????????????3
1.1.3 ERP的发展现状?????????????????????????3
1.1.4 ERP的发展前景及意义??????????????????????4
2.ERP的成败分析????????????????????????5
2.1ERP实施成败案例分析 ???????????????????????5
2.1.1 Oracle ERP项目 ????????????????????????5
2.1.2 泉州变压器制造有限公司ERP项目?????????????????6
2.1.3 ERP实施失败原因分析??????????????????????9
2.1.4ERP实施成功原因分析??????????????????????10
2.2ERP实施的启示??????????????????????????11
3. ERP实施策略?????????????????????????12
3.1ERP系统实施的难处????????????????????????12
3.2ERP的实施具体措施????????????????????????13
4. 结 论 ????????????????????????????14
4.1ERP实施的意义??????????????????????????14
4.2对于ERP的思考??????????????????????????15 参考文献?????????????????????????????16
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1.导 论
1．1企业资源计划ERP概述
1．1．1 ERP的基本原理和概念
企业资源计划（简称ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。
1．1．2ERP的发展过程
首先是订货点法，它是一种20世纪40年代的，以控制库存量为目标，基于定期、定量采购方式的企业库存管理方法；然后就是物料需求计划是一种20世纪60年代中期的，以加强物料的计划与控制，最大限度地降低库存量、减少资金占用和满足企业生产为目标，基于按需采购方式的企业生产与库存管理方法，接下来是制造资源计划( MRPII)是一种20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡的进行生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。
最后，就是企业资源计划( ERP，Enterprise Resources Planning )是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体，面向供应链管理( SCM)的现代企业管理思想和方法。
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1．1．3 ERP的发展现状
问世于19xx年的企业资源计划（ERP）应用软件今年已经迎来了自己的30岁生日。ERP发展到今天，其功能已经从初始的物料需求计划MRP、制造资源计划MRPⅡ逐步演化到覆盖了整个制造业供需链的信息集成，并且不断被赋予更多的内涵，已经能够体现精益生产、敏捷制造、同步工程、准时生产等诸多内容。ERP也由传统的大行业、大企业独有的昂贵的应用控制系统发展到能应用于各个细分行业各种规模企业的普适性应用系统。
中国制造业ERP解决方案经过近二十年的发展已经从高速增长期逐步进入平稳增长期。IDC预计，金融危机后，中国制造行业ERP解决方案市场未来几年会保持稳定增长，到20xx年该市场规模将达到69.3亿元（仅指制造业ERP原厂商许可证和相关服务市场），其20xx年至20xx年的复合年平均增长率（CAGR）为6.8%。
然而，作为一个管理工具，目前，ERP在中国企业当中实施的情况却并不如人意。据有关资料统计，在所有的ERP系统实施项目中，一般只有10％～20％能按期、按照预算成功实施，实现系统集成：约有30％一40％的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，约有50％的实施项目遭到失败。而在实施成功的10—20％中，能够使企业明显见效的可能更少。因此，制约ERP实施成功的因素有哪些，如何实施才能确保ERP项目成功等等，已成为IT专业人员所要关心和研究的重要课题。
1．1. 4 ERP的发展前景
从中国这几年ERP的发展趋势（如表一）来看，中国的ERP的产值从20xx年的37.8亿元迅速增长到20xx年的54.8亿元，其增长速率达到了26.3%。由于中国的ERP市场前景良好，越来越多的企业将采用该系统，预计到20xx年气产值能增长到70.9亿元。由此可见，ERP的前景十分常看好的。
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表1.1：中国近几年的ERP发展趋势
2. ERP的成败分析
2．1 ERP实施成败案例分析
2.1.1 Oracle ERP项目 关于这个项目最新的进展是，今年7月，作为甲方的该农村商业银行，已经和乙方正式解除了520万的ERP项目的实施合同。在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟然会以这样的结局黯然收场。
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图2.1.1：上海广电通讯网络有限公司官方网站今年2月宣告签约某农村银行ERP项目 对Oracle这样的企业将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司;对用户留下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司，纵观业界的情况，失败的大型项目通常都会以一场大的官司收场。
面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块?等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
2.1.2泉州变压器制造有限公司ERP项目 福建省泉州变压器制造有限公司系中骏集团属下的专业从事变压器生产制造的全资外资企业,其前身是泉州变压器厂，成立于19xx年6月。目前主要以生产110kV以下各种类型中小型电力变压器和高低压成套设备为主，注册资本3000万港币。
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图2.1.2：企业ERP系统登录界面
图2.1.2：泉州变压器公司的ERP系统外观
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表2.1.2
：企业产值对比
泉州变压器公司的信息化从20xx年就开始规划，早期想选择集团公司推荐的SAP的Business One软件,经先后接触了数十家国内提供ERP的厂商，最后初步选定INFOR公司和神州数码管理系统有限公司。
20xx年5月份开始正式就ERP方面的相关内容进行上课培训，首先开始的是对中层以上的员工进行ERP基础知识培训，然后再模拟，每个部门主管先把原有的工作流程详细描述出来，再通过流程描述进行ERP更改。
20xx年一整年对于泉州变压器公司来说都可以叫做是ERP年，因为在这一年，公司上下都把ERP作为管理重心，上ERP成为了每个部门的管理指标，每个部门主管的KPI考核都有ERP一项。种种得力措施也使得泉州变压器公司的系统得以迅速运转起来，并产生出巨大的效益。
目前，泉州变压器公司已采用神州数码ERP易飞系统的二十多个模块，06年上线后即按照ERP模式进行相关流程运作，从采购-订单-生产-库存-交付已经实现了企业集成化应用。现在，泉州变压器公司一天的订单就能达到几十个，即使有紧急的插单现象，也不会让企业手忙脚乱。
ERP对于企业采购的效益比较明显，以前经常由于生产任务急、订单多的原因，造成仓库中形成了大量的呆滞品，而现在不仅呆滞品没有再增加，且所有呆滞品 8
通过ERP系统，可以随时调配出来看能否用掉，这样对于企业也说不仅让未来的呆滞成本不会再增加，且现有的呆滞成本也可以尽快的吸收掉。
从销售方面来看，现在的销售系统一定要经过入库才能在系统里打印出相关销售凭证，财务部门也只认这个销售凭证，这样就使销售统计数据非常准确。而以前存在的应收帐款问题，也得以解决，打开系统就可以第一时间看到帐款准确的收付情况，这个准确率是百分之百的。
在成本方面，以前不能够清楚的获得相关利润数据，而现在已经能清楚的看到每批次货的成本，这也为企业的快速决策和反应奠定了基础。
2.1.3 ERP实施失败原因分析
中国的ERP需求是跟宏观环境有着直接的关系，中国改革开放30年来，很多企业学到了国外先进的管理模式，也看到了信息化尤其是ERP将这一管理模式执行的是如何彻底。在这样的背景下ERP的需求在国内产生了，但是，当时国内尚没有成熟的ERP模型，于是，软件厂商通过模仿或者代理方式将国外的应用模型引入中国。在有中国特色的经济背景下，企业的管理在还带有明显的“中国式发展”的烙印，ERP这个舶来品却没有更多的考虑中国特色，这为后来的遭遇埋下了伏笔。
首先，从员工的角度来看，大部分制造型企业（尤其是中小型企业），员工素质普遍不高，缺乏能够熟练操作计算机的一线员工，尤其是生产人员和仓库管理人员，有的甚至连电脑都不会用，再加上企业在实施ERP项目时不能对员工进行很好的培训等原因，如果操作人员的工作积极性和责任心又不怎么样，那么结果可想而知，数据输入的准确性和及时性根本无法保证。
其次，从企业高层的角度来看，大部分老板在决定上ERP项目时并没有真正搞清楚“ERP是什么、ERP能帮助企业做什么、企业为什么要上ERP、企业需要具备什么样的条件才能上ERP......”等等问题。有时候就是拍脑袋想起来的，有时候就是看着别人上ERP所以跟着上。诸多不正确的看待ERP的价值观，导致了企业老板对ERP项目的不重视，或者只重形式不重实质。缺少了企业一把手的推动和监督，而企业中层和基层人员又会把ERP当作一项负担，这种上令下不行的状况直接导致客户方不能很好的配合软件公司，可能最终导致项目反反复复，直至 9
项目失败。
再次，从企业管理的角度看，实施ERP项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。企业实施ERP项目实质上就是对原有管理模式的一种变革！一边是不尽合理的旧习惯、旧制度、旧观念，而另一边是相对规范的业务流程、组织设置和管理理念，二者之间的磨合是必然且艰难的。许多公司实施ERP项目后，员工普遍反映“感觉做事效率还不如以前高”、“每天工作都做不完，还要输入大量数据，真是浪费时间”。这些反映都说明了推动企业内部变革的成本是很高的。哪个企业用最短的时间、最少的成本顺利度过了磨合期，接下来的做事效率将会大大提高，上线ERP项目的成功率也就大大提高了。 第四，从ERP软件供应商的角度看，目前国内的ERP软件供应商林林总总，鱼目混杂，除了几家比较大型的企业（比如：德国的SAP、美国的甲骨文、国内的用友、金碟等）软件设计相对成熟、服务相对规范以外，大部分软件提供商的水平并不高。无论从软件的成熟度、服务流程的规范化，还是从实施顾问的专业能力、培训水平等方面，都存在很多不足，这也使得企业上马ERP项目变得长期而艰难。许多企业上了ERP之后感叹“被骗了”、“ERP软件根本不好用”等等，则更多的是由于软件供应商的自身缺陷造成的。
2.1.4成功原因分析
（1）高层领导的参与与支持。ERP项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ＥＲＰ是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。
（2）企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ＥＲＰ才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。
（3）企业流程重组。企业在实施ＥＲＰ系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ＥＲＰ与ＢＰＲ相结合,实施ＥＲＰ必须要有与ＥＲＰ相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观 10
念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ERP系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ERP的成功实施起着至关重要的作用。
（4）教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ERP后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的。
2.2我国ERP实施的启示
我国在实施ERP的过程中首先必须清楚ERP是干什么的？能够解决什么问题？会带来什么效益？实施过程中可能会遇到什么阻力和风险？ERP立项需要具备什么条件？这就是要“知理”，“知理”的要点是：既知其然，又知其所以然。 接下来要弄清楚自己企业存在的管理问题？分析这些问题产生的根源？是不是用ERP可以解决？解决这些问题对ERP产品有什么特殊的（个性化）要求？这就要“知己”。“知己”的要点是：重视分析，明确企业需求。
在“知理-知己”的基础上，设想解决问题的理想业务流程，确立期望的量化目标，列出对ERP产品功能和技术的明细要求，带着问题去寻求解决方案（选型），避免盲目性，这就是“知彼”。“知彼”的要点是：带着问题，选择解决方案。
ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准，ERP最后的落脚点是应用。这里要提醒的是，成功上线不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一个重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。” 如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是个问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。
在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得 11
更大的成功。
3.ERP实施策略
3.1ERP系统实施的难处
(1)管理观念转变滞后。ERP系统的实施不仅仅是一个汀项目，更是一个管理项目。但大多数企业的高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是信息技术人员的任务，而与管理人员没有多大关系，结果在选择系统和实施系统时因缺少管理人员和业务人员的积极参与而步人误区。
(2)制定规划存在误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法。这样做的弊病是做出的方案很可能会脱离企业实际。第二个误区是企业想一劳永逸，其实这是不可能的，汀技术变化非常快，企业的业务种类及范围也会随着企业的建设和发展而经常变化，这就要求企业的ERP系统也要做出相应的改变，否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。
(3)不能更好地结合企业实际。选择适合企业特点的ERP管理软件，是ERP实施成功的基本条件。企业在选择ERP软件的时候，应该着重从本企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格以及利用现有网络资源的有效程度等方面进行综合考虑。
(3)ERP是万能良药。ERP是企业管理的重要工具，它在企业的管理中起到计划与控制的作用。但是在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，能解决企业的所有问题。更有甚者在一些亏损企业，领导认为只要实施了ERP企业就一定能够扭亏为赢，这些观点都是片面的。
(4)对实施ERP投入不足。ERP是一个管理项目，它需要企业投入大量的人力、物力和财力。ERP系统是一种新兴的“管理工具”。因此，人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现ERP了。这样的想法和做法都是错误的。ERP的实施对于企业来说是一种管理革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的有关人员。在实际实施中，许多企业因效益问题、 12
管理问题等诸多原因停止或终止了资金的投入，使ERP项目的实施半途而废，从而造成了更大的浪费。
(5)业务流程重组实施难度大。ERP以优化规范的业务流程为前提，因此要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。由于业务流程重组会改变企业现有习以为常的业务工作模式，必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。
3.2ERP的实施具体措施
(1)实施前要加强培训工作。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。首先，要加强企业领导层的培训。让企业的中高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解，只有这样才能赢得企业决策层的积极参与和支持，从而确保ERP项目的顺利实施。其次，要加强ERP业务技术骨干的培训，这是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行维护及二次开发中发挥作用。再者，要加强各种业务管理人员的培训，从而确保录入数据的准确性。要有计划地对广大业务管理人员，如财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。
(2)明确需求和实施重点。企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。既要考虑企业今后的长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方 13
面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
(3)要有管理咨询专家的参与。企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。
(4)要重视标准化工作。信息标准化工作是ERP系统建设的基础工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作主要包括信息代码标准化、数据源定义标准化，技术规范标准化、信息技术应用平台标准化和业务流程标准化等内容。
(5)软件的选择应以管理人员为主。正确选择软件类型是ERP系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。
(6)对实施的风险性要有正确的认识。ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险，诸如环境风险、软件风险、实施风险等等。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，控制风险，进而降低风险，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
4.结 论
4.1ERP实施的意义
ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
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（1） 库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。
（2） 销售部门的信誉大大提高。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%。
（3）采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
（4）制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
（5）管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
4.2对于ERP的思考
与其说ERP的尴尬是软件厂商向市场交出的第一笔学费，还不如说ERP是中国管理软件行业走向成熟的‘巨人’，因为站在ERP的肩膀上我们看清了‘馅饼与陷阱’，失败的经验往往更加可贵，它让整个行业集体觉醒。经历的当年的遭遇后，让整个行业更加冷静同时也更加珍惜眼前的机会，今天，ERP软件的市场需求高速增长，成为软件厂商面前的“馅饼”，如何规避风险，如何绕开陷阱，站在ERP肩上思考。
总之，ERP对于我国来说还只是新鲜事物，我们对于它的研究还不够深入，并且还有许多问题亟待解决，我们要继续深入研究ERP的成败得失，趋利避害期待ERP能给中国的发展注入新鲜的血液。
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参考文献
[1]蔡青云．企业资源计划项目实施疑难问题及核心技术［M］.北京:中国电子音像出版社出版,2006．
[2]郑宽明,何宁．企业资源计划(理论?实践)［M］.北京:科学出版社，2007．
[3]赵令家，唐孜绚.企业信息化经典［M］.北京:清华大学出版,2009． ［4国家统计局.中国统计年鉴-2003［M］.北京：中国统计出版社,2006．
[5]刘红军. 企业资源计划（ERP）原理及应用.电子工业出版社，2008.
[6]陈启申.ERP——从内部集成起步（第二版），电子工业出版社,2009.
[7]神州数码管理系统有限公司网站：.cn.
[8]企业资源研究管理中心网站：.
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