购物中心定位报告

市场定位，也称产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。

一、项目简介

始建于20xx年，原名青山一百国际城，于20xx年正式更名为。项目建筑面积7万平米，其中公寓面积4万平米，停车场面积9659平米。商业面积16143平米。负二层、负三层为停车场，负一层为永盛成超市。地上一至四层位商业面积，五层为健身俱乐部、小型游泳馆、水吧（休闲厅）。

二、定位分析过程中考虑的要素

（一）主观因素

1、大厦商业部分所呈现的百货业态和公司连锁超市的主要业态形成互补，将永盛成的整体品牌形象提升一个档次，提升永盛成在商业零售服务业的知名度及竞争实力。

2、整合永盛成现有资源，进一步开拓团购业务，满足团购顾客及高端会员对超市以外的百货商品的需求。

3、大厦的整体亮相将为永盛成进一步发展壮大提供良好的品牌支援和形象支持。

4、百货业态的亮相，将为公司新三年战略目标的实现即到20xx年超市100个店铺，百货业态2万平米以上5个店铺，涉及呼、包、鄂地区，销售额达到25个亿奠定更加坚实的基础。

（二）市场因素

1、青山区以王府井百货为核心，新的不断规范的商圈正在逐步形成。而项目也同处商圈之内。

2、商圈内同类业态的经营模式（除王府井外），都以租赁为主。管理水平低，品类规划，品牌结构混乱，处于竞争的低级阶段，缺乏发展后劲。

3、由于没有规范的商业经营业态引导消费，导致青山区的消费习惯的改变，消费意识的成熟，有待在市场不断成熟的过程中逐渐转变、提高。

4、业态面对的消费群体有别于昆区包百王府井商圈。目前，最主要的是为本区的工薪阶层提供更加适销对路的商品，和周到满意的服务。

5、相对而言青山区核心商圈周边的城市发展空间较大，大型地产商开发力度的不

断加强，随着20xx年市政府东迁，青山区将成为包头市真正的商业中心，有巨大的潜在消费群体和消费能力。

6、随着沃尔玛进驻青山核心商圈，商圈价值的提升势必会带来圈内各业态（包括文化路底店）的微妙调整，商场的优势逐渐凸显。

7、整体经营定位中，根据自身的实际情况，紧紧围绕目标消费群体，有的放矢的进行品类细分，品牌细化，合理布局。突出自己的经营特色，提升商厦的整体竞争实力。

8、十二年的经营沉淀，造就了一支素质较高的管理团队，是各项工作顺利开展的关键，也是这项工程成功的有力保障。

三、定位分析

（一）青山区的相关情况

青山区位于包头市中部，西与包头市昆都仑区毗连，东与包头市东河区相邻。据不完全统计：青山区现有面积54平方公里，人口54.53万，是以机械、汽车、电力、建材、纺织、建筑、安装为主体的现代化工业区，青山区内现有内蒙古一机集团、北方重工集团和二电厂，核工业二0二厂等大型企业。目前，全区共有工业企业500余家，其中，大中型企业50余家，职工15万余人。总人数占到青山区人口数量的30%左右。其中除二电厂职工收入较高以外（5000元以上），其他职工收入均在2000-2500元之间。部分收入稳定且较高者主要集中在政府公务员、私营业主、二电厂职工、达电在青山区居住的职工、及部分工厂的管理者。约两万多人左右，占人口总数的5%左右。

（二）周边2公里范围内主要竞争对手情况

周边商业主要集中在青山区幸福路娜林步行街，在步行街上主要有王府井青山店、娜林商厦、宝林商厦、光彩商场、凯莱商厦。同时还有各类品牌的直营店。集客能力较强。其中王府井青山店是我们在定位过程中需要认真考虑的竞争对手。

青山王府井百货：王府井青山店位于娜琳步行街的南入口处，紧邻文化路占据青山区商业最黄金的位置，营业面积2万多平方米。该项目的开业弥补了青山区缺少大型、高档次购物场所的商业网点空白，其商场经营的特点是满足中高档消费群体的大众化需求。其经营商品品项的占比是：珠宝首饰为6%；化妆品为10%；女装为30%；男装为12%；鞋品为9%；羊绒衫为6%；运动装为6%；儿童装、儿童用品为4%；其它17%。客流量：2000人/天（除超市部分）。20xx年销售额为2个亿，20xx年预计销售额3个亿左右。王府井青山店在经营模式上品项较为齐全，定位准确。殿堂装修整洁，明亮。服务细致周到，在青山区顾客当中具有良好的口碑！具有很好的品牌美誉度。

青山王府井的劣势：

1、青山王府井在定位的过程中将昆区王府井的部分品牌进行了简单复制，没能进行很好的整合。（高端+低端）

2、名表、鞋、箱包、家居生活品、儿童服饰、儿童用品及女休闲服饰品类上，品牌少而且未形成规模。

3、王府井的化妆品以固有目标顾客为主，缺少高端品牌。

4、王府井的停车场较少，驾车族购物不方便 。

娜林商厦：介于王府井的定档偏高，娜林将目标顾客锁定在中低档，实现了和王府井青山店的品类互补和差异化经营。在经营品类上，娜林的品牌偏重于休闲、时尚，满足了周边学校、社区的消费需求。同时娜琳商厦与王府井青山店楼体相邻实现了客流量的共享，形成了良好的商圈氛围。目前娜琳的客流量：每天2000人左右，销售额年1.4亿左右。

娜林商厦的劣势：

1、由于要和王府井实现错位经营，其品牌组合上选择低档时尚类，品牌形象较差。

2、商厦管理水平低、员工服务意识差。

3、装修水平、硬件设施较差。

4、受原有体制影响，经营秩序经常受到扰乱。

凯莱商厦：凯莱商厦位于幸福路步行街北口，永盛成幸福店对面，经营面积12000平米，拥有商铺150余个，一楼主营化妆品、箱包、名表，二楼为休闲服饰，三楼为时装，以租赁为主，年销售额8000万。

凯莱商厦的劣势：

1、地理位置不理想、交通不方便。

2、商厦品牌形象不是很好。

3、商厦由于租赁的原因，管理水平较低。

4、商厦的硬件设施需要完善。

（三）、周边商圈状况调研

1、周边消费者大部分选择去娜琳步行街购买百货类商品，大部分是因为卖场促销才进行选购。

2、由于青山区居民收入水平稳定，在选择百货类商品时，比较谨慎，仔细对比品牌、价格以后方有购买行为。

3、周围2公里内的主要居民圈是幸福路街坊和赛音路街坊，双职工家庭占85%，人均月收入水平达到4000元/月，商业文化影响较好，人们已经形成购买品牌的消费习惯。

4、交通情况：公交车途径本站的有2路、10路、10路快、20路、23路、25路、26路、134路。每天在此站上下车的人约2000人左右，大部分为周边居民和上班族。

5、大厦车位条件：拥有停车场400个，除去出售部分外，可利用停车场200个左右。

6、大福林地下停车场100多个，除用餐高峰外，均可使用。

（四）我们的优势

1、永盛成购物中心地处青山区中心黄金商圈地带。

2、项目属于新建楼宇，设施配置将实现很多超越。购物中心部分由清华工美设计商业空间，设计风格为现代简约型，突破传统百货设计理念，突出以人为本的现代气息。堪称包头市唯一。

3、永盛成超市十二年来在包头市地区赢得了良好的口碑和知名度，这也将为大厦整体运作带来更多资源的共享和互通。

4、目前除昆区以外，青山区缺少高层商务型住宅公寓，大厦的亮相必将引起全青山区消费者的认可。

5、永盛成团购份额的支撑，（09年销售10亿，团购额3.7亿）必然会确保商厦经营在较高水平运行。

6、永盛成积累十二年的经营能力、营销能力、管理水平、顾客服务水平必然会得到进一步体现。

7、超市板块品牌和供应商可为商厦的招商提供有力的支持。

四；定位结论

（一）、主旨定位：在综合考虑各种因素的基础上，我们认为永盛成购物中心的定位须满足以下条件：

1、要和王府井青山店实行错位经营，并实现品类上的互补，做出我们自己的优势品类。

2、大厦商业环境、服务、要达到一流，以吸引目标顾客。会员管理要创新，让会员感到舒心满意。

3、功能区要健全，除健身俱乐部、游泳馆外还要规划水吧、图书阅览区（休闲厅），增加楼层休闲体验功能区。

4、在布局设计上，要强调动线，减少顾客购物的时间成本 5、所选择的商品组合必须满足部分团购客户的需求。

6、在定位的过程中要充分考虑供应商品牌的精选问题，以达到理想的预期目标，奠定后续经营的发展基础。 （二）、定位：

1、整体定位：商厦的整体经营定位为高中档为主（80%），中档偏高档为辅（20%）。与王府井错位经营，以突出成人及儿童穿着类商品为经营特色，以其他生活日用类商品为补充的综合性的百货业态。 2、楼层定位：

A、负一层超市以生鲜为主，拉动卖场人气，生鲜以突出精品概念。其他品类对现有资源进行精选。

B、一层经营品类为化妆品，高档钟表眼镜、金银珠宝。其他辅助品类：钟表眼镜修理、验光、配镜、金银首饰、工艺摆件、名烟名酒茶叶。品牌结构及所占经营面积如下表：

C、二层经营品类为高中档商务男装、男女鞋为主，箱包皮具、 高尔夫体验区、烟具男士用品为辅。

品类、品牌结构和所占经营面积如下表：

D、三层经营品类以成熟女性装为主、兼有文胸、内衣、色彩沙龙、家居用品为辅。品类、品牌结构和所占经营面积及年龄层次如下表：

E、四层经营品类以童鞋、童装、卡酷玩具及婴孕幼为主，欢乐谷、儿童摄影、儿童理发吧、餐吧及图书杂志等为辅。

品类、品牌结构和所占经营面积及年龄层次如下表：

3、在品项定位时的其他思考：除了需要精选一般常规思维的品牌项目，我们更可以开拓思路，结合当地的消费习惯及大厦的整体运营情况及定位，将经营的范围放大放宽；如：美发美容、婚纱影楼、洗车中心等入住大厦，这样考虑的目的是便捷，一是便捷公寓住户的日常生活需要；二是便捷消费者的系列购物活动；购物的同时，将洗车、美容的时间节省下来，让消费者切身体会到我们的服务是延伸、延续的。 4、招商及合作方式：

A、招商合作准备以联营保底为主，以达到更好的实施统一管理的目的。 B、对于部分对于环境和装修要求较严格的厂商可放宽条件，可灵活经营。 C、对于部分对商厦的档次起到至关重要作用的品牌，可经销或现金购进。 五、更好的与永盛成现有资源实现互动

1、目前永盛成超市已经维护会员36余万人。其中，高端会员6万人，建立会员联谊单位200多个。大厦的运作可以积极调动现有超市会员的消费能力，将消费的层面扩展到服装、百货及名贵商品的选择上。

2、健身俱乐部的迁址，同时也会带动更多的VIP效应。

3、永盛成较为完善的内网信息系统，在日常工作的交流与互动中会起到承载和传播的作用。我们可很好的利用这一平台，将商厦的各类信息及时传播到全体同仁当中。以吸引我们的内部顾客。

4、促销活动中要让我们的高端会员和高端团购顾客获知我们的信息。

5、在营销手段的使用上，要依托永盛成公司现有资源，多做一下些和团购大客户，和高端的会员的互动工作。

总之，我们相信我们会在公司的正确领导下，在商界精英朋友们的支持下，将永盛成购物中心打造成为包头市一流的购物、休闲场所，共谋发展，共创辉煌。

筹备中心

第二篇：购物中心规划定位

购物中心业态规划及品牌落位研究

2014-08-21 10:11:05 评论(2) 收藏联商手机客户端：零售业资讯随时看

前言：当我决定写这个课题的时候，百度发现网上有大量关于购物中心业态规划的专业文章，所幸几乎没有一篇详细介绍品牌落位的。大抵是因为，做定位和规划的通常能写会说却没有招商经验，而招商的人能言善辩但很少动笔写。

笔者在定位规划及项目实战招商方面浸淫多年，在此简单谈谈业态规划，详细聊聊购物中心品牌落位的一些实操经验。与业内同行分享交流。

业态规划定义：

购物中心业态规划，简单来讲，是指在符合项目定位的前提下，为满足目标消费者的消费需求，合理引进商业业态，对购物中心各功能分区和各楼层所进行的业态布局。购物中心业态规划应遵循三个原则。即：明确定位，功能完整性，业态相关。

业态规划要点：

1、明确项目定位

业态规划首先要明确的是所在项目的定位，一切业态规划乃至后期的品牌落位，无不是为了落实前期定位的合理性。项目定位重点包括目标消费群定位和业态定位。

目标消费群定位，需要前期通过科学系统的消费者问卷调研，对目标消费群的范围、年龄段、收入水平、消费特征等进行科学分析，挖掘目标消费群的主要特征。当然，项目的体量及功能决定其辐射半径和人群基数，问卷样本亦有差别。

业态定位包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。

举例来说，上海曹路宝龙城市广场定位于社区型购物中心，其目标消费群定位于上海浦东，曹路镇周边5公里为核心的消费者，其业态定位即以周边居民日常生活业态为主，涵盖超市大卖场，生活配套，各色餐饮类业态。除去家乐福超市，餐饮成为其吸引更大范围内消费者的有力体验业态。

厦门宝龙国际中心，定位于国际奢侈品购物中心，其目标消费群即定位于厦门乃至周边县市中高端消费人群，其业态定位，即瞄准高大上的国际高端奢侈品零售及特色体验业态。

2、业态组合

业态组合重点涉及两个方面，业态选择及业态配比。

业态选择：业态选择，根据项目所在城市的级次，同一城市的不同区域，项目的功能不同，均有较大差异。如城市核心商圈购物中心，承受高租金的零售服饰类业态必定占主导，郊区型购物中心当偏重生活配套类及目的性体验性强的业态。不同区域消费者其消费差异直接决定了业态选择的差异。

举个例子：北京CBD万达，周边多以流动性的上班族为主，一到夜晚或周末人口骤减。其超市选择沃尔玛大卖场，就是没有充分考虑消费人群需求而做的较差选择，大卖场

更适合选择传统生活区而不是CBD商务区。而咫尺之隔的华贸中心，新光天地B1楼选择华联精品超市，更符合这群候鸟型上班白领族的消费特征。

业态配比：合理的业态配比，主要有两个作用，一个是完善品类结构，更好的满足消费需求；还有就是合理的业态配比决定项目整体租金收益的高低，因为不同业态产生的租金收益差异较大，如何做到平衡低租金高体验类业态与高租金低体验类的业态互补共赢，是前期制定业态规划、租赁决策文件、投资回报率时均要通盘考虑的。

某购物中心业态配比示意：

3、工程技术条件

业态规划时，一定要充分考虑所要引进商家其特殊的工程技术要求，是否适合在购物中心楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。

超市大卖场：其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m，所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m;结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg/㎡，非食品楼层：700kg/㎡。超市独立的货梯，卸货平台及货车动线均需在前期明确。

影院：一般电影院的层高都要求在8-9米之间。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。尤其是当规划有IMAX影厅时，IMAX影厅所在部分会跨层，无论是下沉还是上挑，务必满足其最小标准尺寸。(通常标准的矩幕IMAX为22米宽，16米高，世界最大的IMAX电影院银幕高达29.42米)。

餐饮：在业态规划阶段，首先必须确定餐饮区域，以便在规划设计阶段就预留各项餐饮设施条件，比如供水、供气、供电，排油烟管径、隔油池等。在规划设计阶段这一块不到位，后期招商即使想招餐饮业态也无能为力。如果预留不充分或者设计不合理，后期要增加很多二次工程改造的成本。这也是目前很多传统百货想要转型增加餐饮业态时遇到的困境，原有餐饮条件不足，增加餐饮条件将带来漫长工期及较大成本。目前宝龙所有购物中心在业态规划阶段，均需确定餐饮区域，并预留所有餐饮必备条件，标注厨房区域。 健身会所：健身会所通常涉及的功能区非常多，一个大型健身房，常设有器械训练区、室内游泳池、多功能水疗中心、有氧大操房、动感单车房、飞镖馆、瑜伽房、舞道区、斯诺克中心、乒乓室、棋牌室、网吧、托幼中心、桑拿淋浴区、体能测试中心、休闲商务中心、中西餐厅、营养餐吧、水果影视吧、运动专卖区等。不同功能分区涉及到的工程技术条件差异较大，特别是室内游泳馆，其楼板荷载至少要达到1500kg/平方米。 ?

一、品牌落位定义：

品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人，定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌的落位是实现定位的成果。。

二、品牌落位要点

明确项目定位——看不见的东西最重要。

就像我的一位导师所说：看不见的东西最重要。这里我一再强调定位，因为定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。 在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客(品牌)大欺店(开发商)。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产(其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化)，双方道不同，何谈相为谋？

所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究;对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。

品类规划——四项基本原则

在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。

接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题;冷区及热区如何衔接，如何人流互动;品类搭配需满足消费习惯。

品类规划四项基本原则：

1、唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进NIKE，Adidas;有了Apple旗舰店，就不需要COODOO或美承。当然，沃尔玛和711通常能够很好的共存，这类便利店通常放在Mall外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。

2、丰富性：丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富。儿童零售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面，儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。

3、关联性：同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个楼层或区域，使得客流与销售的转化率达到最大化。如在三楼规划大量的儿童类业态，同时可以补充美容SPA，女性主题餐厅，家居家饰类年轻妈妈们常逛的业态;在电影院周边，通常可以安排一些电玩、甜品、休闲餐厅、水吧等业态。

4、针对性：品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。如购物中心连接地铁的楼层，人群分过

路客和目标客群，如何最大化的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为。可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。

理清品牌产品线——从产品线看项目定位

关于品牌的产品线战略，详见我的另一篇文章《零售品牌产品线研究》，这里举个例子简单说一下，西班牙Inditex集团(INdustrias de DIse?o TEXtil, S.A.，简称INDITEX)，是世界四大时装连锁机构之一，旗下拥有ZARA、Pull &Bear、Massimo

Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、Zara Kids服装品牌，及Zara Home家居品牌。Inditex目前在国内开店，通常是多品牌齐头并进，通常要求1+3(ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius)或1+6捆绑进驻。最常见的是第三代万达广场内，如武汉菱角湖万达(B级店)、武汉经开万达(B级店)，我们往往可以同时看见ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四个服装品牌。ZARA可以主打多年龄层的男女装;Pull&Bear主攻中低端年轻群体，Bershka主打街头风格的年轻前卫群体，

Stradivarius定位年轻潮流女装。而Massimo Dutti、Oysho在产品线内定位相对更为高端，通常会在定位更高的购物中心出现，如成都金牛万达广场(A级店)。产品线的多品牌战略可以覆盖更广的消费客群，从而带来更佳的利润。但并不是覆盖越全越好，还要看项目定位及消费环境。如青岛伟东乐客城引进了Inditex产品线的7大品牌。但项目所在的李沧区消费环境和消费水平相对偏低，消费者对Massimo Dutti这类小众又偏高端的品牌接受度很低，笔者今年8月去店内考察时，就面临打折亏损。

站在开发商招商的角度，摸清不同品牌不同的产品线战略，选择适合购物中心定位和档次的品牌产品线，对项目招商往往事半功倍。换个角度讲，品牌的不同产品线都有清晰的定位，更能准确筛选符合购物中心需要的的品牌。

品牌间位置搭配——门当户对与豪门恩怨

品牌之间的位置搭配也非常复杂，其特点像极了中国人的性格，“相互攀比，互相竞争”。这里以奢侈品牌为例：世界三大奢侈品集团LVMH、PPR、Richemond之间竞争激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之间竞争最为白热化，你很难在一个购物中心看到他们两个，更不用说比邻而居。

奢侈品品牌落位的搭配原则：

1、门头入口选Gucci或LV，当然Prada, Zegna等也不错;

2、LV和Gucci是有我没你，有你没我，Dior和Chanel品类互斥互不顺眼;

3、Zegna和Cartier、Prada和LV、Chanel和Zegna、Dior和Hermes可做邻居;

4、单品类如Patek Philippe一般邻中庭、集合店如LV、Prada放门脸。 品牌面积适宜——量体裁衣

面积要求是品牌招商的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积的差异。如果规划的面积太大，不适合引进该品牌商，即使引进了也是资源的浪费，造成坪效过低，经营压力大;如果规划的面积过小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是不容忽视的要素。

如一般的服饰品牌，套内面积通常在100-150㎡左右。一些时装品牌在主线服装打开知名度后，会扩展鞋、包、配饰等副产品线，其面积需求通常要求更大。而类似于ZARA、H&M这类服装集合店，不仅囊括男装、女装、童装，鞋、包、配饰等一应俱全，其最大的优势就是款式多样，且超高频率的更新换代，大大提高了产品的丰富程度，顾客每次来都能见到不一样的新鲜产品。所以一般的快时尚面积均要求1500-2000㎡左右来展示更多选择。所以品牌的开店面积，是由该品牌的产品线丰富程度来决定的。

餐饮品牌因菜系不同，定位风格不同，所需求面积差异较大。大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡，囊括自助餐、婚宴、商务宴请、会议室等全套功能。这类餐饮往往需要1-4楼的空间，首层需要独立大堂直接进入经营区域，面积在400㎡-500㎡之间，且一楼大堂局部挑空。此类餐饮在项目规划前期就作为主力店来沟通，定制化开发。

中大型餐饮如外婆家，绿茶需求面积通常在500-1000㎡，这类品牌拥有超高的翻台率，常常能带来巨大的人气。但弊端是，一般购物中心不会同时引进好几家这类超高翻台率的餐饮，会对整个餐饮层造成人气黑洞，人气两极分化。随着经济原因及上层反腐，高端餐饮尤其是中高端大型餐饮，开店面积逐渐缩小，客单价也将更亲民。目前购物中心餐饮坪效高的面积区间，主要还是集中在300-500㎡左右。

在一些边边角角，或者一些大餐饮的外围，同时也会切割一些小铺出来做一些休闲餐饮、水吧、甜品店，面积几十到一百多平方米。主要有三个目的：一是规划更多餐饮品类，提高整个餐饮区的丰富度;二是小铺往往能出高租金，弥补大餐饮低租金的收益损失;第三个目的，大餐饮面积大，在进深相同的情况下，开间必然很大，如果一条临街面几十米都给一家大餐，可逛度会大大降低，所以会在大餐外围割出一些进深浅的小铺，形成小口大肚子。

租金承受能力——不同业态各不同

购物中心的租金支付通常分为纯租金或扣点，或者二者取其高。但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。

笔者曾写过一篇《武汉餐饮市场研究》， 有几个餐饮租金的结论在这里跟各位分享一下：

武汉各类型餐饮，经营状况较好的品牌商家，租金占营业额比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐饮及大型中式餐饮租金占营业额比例较低。餐饮租金占营业额超过20%，通常盈利空间是比较小的。特别是目前的餐饮业面临着高升级换代率，高人工成本，高材料成本，留给餐饮的净利润率越来越有限。即使翻台率再高，一般餐饮的承租力也很难超过200元/㎡/月。而许多零售品牌，其承租力甚至可高达2000元/㎡/月。

所以购物中心规划中，餐饮业态规划大多设置在高层。除了考虑到可以将人流往上牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。所以我们通常可见，低楼层设置黄金珠宝、手表，高楼层设置餐饮等目的性业态，也是有其承租力的考量。

三、品牌落位步骤：

商家摸底——知己还要知彼

项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的难易程度。因为除非是一二线城市的核心地段，并具备超强的招商运营团队，才能引入大量首次入驻该城市的商家资源。否则，招商还是应该现实点，目标着眼于已入驻该城市的品牌为宜。

商家摸底首先要对项目所在城市的商业资源情况进行市场调研。包括品牌的进驻情况，开店面积，租金，营业额、坪效等情况深入研究。商家摸底的目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。

从摸底情况可以判断出，所在城市相关品牌的需求。如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会，如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。

通常的做法是，重点选取目标城市零售、餐饮、配套、各类主力店，经营业绩排前50或100名的品牌，作为未来招商的重点突破点。

商家库建立——兵马未动，粮草先行

为避免后期招商的盲目性，需要针对符合项目定位、经营情况良好的品牌建立商家库。

商家库的管理工作包括三大块：商家开发，商家库的维护，组织评估。

商家开发：由招商部门，通过多种渠道，将商家资源按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态，录入公司的商家资源库中。由招商部门筛选出符合要求，并与历史记录无冲突的商家进入资格审查阶段。资格审查包括：商家经营情况、经营历史，合作历史等。

商家库维护及组织评估：商家库至少包括四类内容：商家名录，商家级别，商家状态，合作档案。并定期针对合格商家进行资格评估，清退问题商家。

主力店落定——有争议的基石

有关主力店招商，网上的资料多如牛毛，这里我就不详细多讲。主力店的落定，相当于给项目招商定了基调，为后期一般品牌招商打下了基础。不过近期网上议论得沸沸扬扬的话题：购物中心去主力店化，并增加次主力店占比。私以为，主力店至少在短期内，仍将具备重要影响力。如重庆合川宝龙城市广场，引入了西南地区首家大白鲸世界儿童乐园，实用面积近2000㎡，有效带动了家庭儿童类其他品牌的招商。该项目预计今年下半年开业，好铺不多，有意者速联系。

龙头品牌意向——牵一发而动全身

在招商过程中，主力店必须先行一步，还有一个工作同等重要的是，首先落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。

比如招高端零售品牌，确定了Louis Vuitton，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一众品牌都将纷至沓来。同样的道理，搞定了Gucci后，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势

业内极具影响力和号召力的龙头品牌。某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。

但龙头品牌的引入，往往需要耗费大量的人力财力和时间。比如，招个Louis

Vuitton，你得准备好3-5万元/㎡的装修补贴孝敬这位大爷，收不收还得看大爷的脸色。就算大爷点头了，你还得把最好的位置，最佳的展示面，最低的扣点备齐，就是这样，购物中心开业了，他说不定还在打围，只甩给你一句：JUST WAITTING，时机成熟了再进场装修。讲到这里，当惯了大爷的住宅开发商顷刻吓尿了，没想到商业地产开发商当了那么多年孙子。不过不要惊慌，非高端购物中心虽然也要招龙头品牌，也要给装补，也要降低扣点或租金，但大家合作机会更多，谈判更有余地。不像奢侈品，一个城市可能就开1-2家，几十个和尚都在抢一碗粥。

不过奢侈品招商不是一蹴而就，纵使强如万达，其号称全国之最的汉街万达广场，在给了几个亿装补，推迟几轮开业后，那些传说中的国际大牌犹抱琵琶半遮面。目前厦门宝龙国际中心就定位于国际奢侈品购物中心，未来的压力和挑战异常艰巨。

联发品牌落位——强强联手，合作共赢

品牌联合发展战略是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。

联发品牌在购物中心的作用：

1、提升购物中心的品牌品质，拉动其他品牌的进驻，可以达到优势上的互补;

2、较强的履约能力，较强的抗风险能力，增强了购物中心的经营能力;

3、通过联发品牌的认知可以带动购物中心客流，能够创造一种新的需求，提升知名度，缩短培养期。

目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。这些品牌集团的优势是大众熟知，跨区域，多开店。万达、宝龙这类全国性的商业地产开发商，可以与其战略合作，全国开店，减少了单个项目逐个沟通的时间成本。

高租品牌落位——爱你在心口难开

在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。

黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口。化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺，如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多金点位。购物中心这类高租品牌，通常用不到10%的面积，提供了甚至超过20％的的租金收益，实在是招商必备良药。

（联商博主 作者：陈敏）