目  录

一、后备人才梯队建设概要... 2

（一）建设类别... 2

（二）建设目的... 2

（三）建设原则... 2

（四）组织形式... 2

二、后备人才梯队建设程序... 3

（一）战略地图... 3

（二）甄选程序... 4

（三）梯队对照表... 4

三、后备人才梯队建设培养实施... 5

（一）培养原则... 5

（二）实施方式... 5

（三）内容来源... 6

（四）培养内容... 6

（五）过程管控... 6

（六）培养考核... 7

四、后备人才梯队建设激励... 7

五、退出及处罚机制... 8

六、费用投入及约束机制... 8

七、补充内容... 9

八、附件... 9

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案

           ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

（二）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

（二）甄选程序

1、梯队人员选拔标准：

l  专业、敬业、效率

l  学习、开拓、奉献、品质

l  智慧、监督力、自信、主动积极、果断

2、甄选程序

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

l  基本资格条件筛选【人力资源部组织】

l  职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

l  能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3） 【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。

5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

（三）梯队对照表

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

（三）内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励

通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

五、退出及处罚机制

1.   梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2.   培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3.   未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

六、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

l  火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。

l  接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。

l  精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

3、总费用预估（上限）

备注：“精英计划”选拔人数预估：

各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：

人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。

七、补充内容

1.   实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；

2.   各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。

八、附件

附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)

附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐

附件三：使用量表

l  《后备梯队行动学习申请表》

l  《后备梯队行动学习记录表》

l  《后备梯队培养实施考核表》

l  《后备梯队推荐表》

l  《后备梯队培养档案登记表》

l  《职员培训协议书》

第二篇：XX公司人才梯队建设方案

XX公司人才梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条 原 则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章 后备人才的甄选与培养

第六条 人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条 后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条 甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，

二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

6.3.1跨单位轮岗的：

6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出展领导小组初审， 集团人才发展管理委员会审批。

6.3.1.2B对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批。

6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出 人才发展领导小组审批。

6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出分管领导审批。

6.4轮岗细则：

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章 具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条 准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条 人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的

人员编制情况。

第十一条 选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条 制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条 培养方案的组织实施（年度工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条 年度总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才

的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条 考核周期

考核周期为一年。

第十七条 考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条 考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章 附 则

第十九条 本方案由人力资源中心制订、解释和修订。

第二十条 本方案自下发之日起正式实施。

人力资源中心电话：

联系人：

重庆中科建设（集团）有限公司

人力资源中心

二○##年十月十三日