计划合同管理实施办法

第一章 总  则

第一条 根据国家《合同法》、集团公司《项目管理办法》、成投公司下发的有关合同管理、验工计价文件，结合本工程特点，为规范计划和合同管理，圆满完成施工任务，创造最佳经济效益，特制定本办法。 

第二条 施工计划是工程施工的前提，加强施工计划管理，全面统筹制定施工计划，施工全过程执行与控制，动态管理施工进度，确保施工工期目标实现。  

第三条 作好合同管理工作，建立、健全合同管理制度。树立全员合同观念、合同意识，实施全过程合同管理，规范经济行为，及时全面的履行施工合同。 

第四条 按国家《统计法》及业主、上级要求，及时、准确完成各种统计报表的上报。 

第五条 本办法适用于项目经理部各种计划、统计与合同。 

第二章 组织机构及职责

第一条 项目部为本项目设立计划合同管理部门，负责项目总体进度计划、月施工进度计划、施工统计的上报与下达、全过程控制施工进度，全面控制项目成本，开源节支，全面履行合同。

第二条 项目部成立成本定额管理领导小组，组长由项目经理担任，总工、总经、副经理任副组长，各部室负责人及计划合同部成员任组员，落实项目成本管理。 

第三条项目部各职能部门计划合同管理职责 

1、计合部：主管项目施工计划、统计、对上对下的计量支付与验工计价、项目成本测算与控制、承包单价确定、合同管理、工程索赔、监督指导分公司计划合同管理等工作。 

2、工程部：负责施工计划、统计的审核，完工实物量审核，中间交工证书等签证，计量支付与验工计价的审核等工作。 

3、安质部；负责质量、安全、环保等措施及计划，审核验工计价及计量支付中的关于质量、安全、环保等工作。 

4、物资部：负责物资设备的保障及验工计价、计量支付签证及有关手续的办理，材料预付款的资料提供等工作。 

5、财务部：负责验工计价、计量支付的审核、扣款、资金使用计划等工作及办理相关业务。 

第三章 计划管理

第一条 计划工作的分类及内容 

1、总体计划  

总体计划主要突出预见性和纲领性，必须确定计划完成总投资，各单位工程的开（竣）工时间，施工顺序及其相互间的衔接关系，突出重点工程部位，各施工队伍的选址定位及主要机具和人员的配备，进出场顺序等，尽可能考虑统筹安排，以利于工程顺利进行。总体计划报表包括说明、措施、进度计划表、横道图、网络图等。 

2、年度、季度计划 

年度施工计划和季度施工计划是阶段性计划，是计划管理工作的重点。年、季度计划要突出冬季、雨季、农忙季等施工安排，区别施工黄金季节与空闲时间，合理调配，突出重点，兼顾一般，明确每月的产量，保证施工顺利进行。 

3、月旬作业计划 

月旬作业计划是年、季度计划的分解，要突出其可操作性，找出关键点和难点，由各部室自行编制，报请批准后实施。 

第二条 计划的编制与调整 

1、编制的依据 

（1）招投标文件。 

（2）公司的质量目标、质量方针及本项目质量目标。

（3）施工定额。 

（4）与施工相关的经济、技术条件。 

（5）实施性施工组织设计。

 2、编制的原则 

（1）保证重点、统筹安排。 

（2）采用新技术、新工艺、保证施工质量。 

（3）严格遵守客观施工顺序，组织连续、均衡施工。 

（4）严格遵守施工规范、规程和制度。 

（5）因地制宜，扬长避短，结合施工季节变化，调整施工节奏。 

3、编制办法 

计划的编制必须实事求是，切实可行。 

（1）熟悉合同文件、设计图纸，贯彻项目经理部的经营方针和目标，提出关键部位的控制工期及各施工段的工期目标。 

（2）结合工程任务的具体情况，制定工程的进度计划、重点项目及关键工序的施工计划，配合工程部制定完成各项计划措施。如：技术组织措施，劳动力调配措施，机械设备材料资金的保证措施等。 

（3）组织讨论各分公司的施工计划，分析其是否切实可行，措施是否可靠，并提出修改意见，然后汇编成文，颁布下发实施。 

4、编制内容 

（1）施工工程量一览表 

为了正确反映计划期内各施工单位承担任务的情况，必须列出施工项目工程量一览表，其主要内容有：挖填土方数量，围护桩数量，主体结构建筑物等。  

（2）施工进度计划 

施工进度计划是在施工总体计划的基础上，根据工期要求，对工程的各个分项工程，作业工序的施工顺序起止时间及互相衔接或穿插配合情况作业时间上的安排，是工程各项生产活动有条不紊地进行按质按量完成施工任务的保证。同时，又是制定其他计划的主要依据。 

安排施工进度遵循以下要点： 

①、确定整个工程项目中各个分项工程的施工顺序和施工工期。 

②、安排平行流水施工，最大限度地提高劳动生产率，节约资源投入。 

③、关键工序先行施工，重点及难点工序留够富余时间。

④、特定的工序必须结合现场环境、季节、气候安排施工，如路基土方、可能有水的桥涵、墩台身砼、路面基层及底基层等。 

⑤、注意工序的衔接与配套及各工序的配合施工。 

(3） 施工工作量计划及完成投资计划 

依据施工设计图纸复核设计工程量，结合施工工序持续时间，现场工作面等因素，合理恰当的进行任务划分，安排施工队伍，人员、机械配备，明确各分公司施工范围，承担的工程量，然后依据总体施工进度计划，制定各分公司的年、季、月完成工作量及完成投资。 

施工计划中还包括编制说明，各项保证措施，存在问题及处理方法，主要作业进度横道图等内容。计划在实施过程中，当遇到某些因素改变时，应从实际出发，及时进行调整，作出必要的优化，调整和补充，以利于完成总的施工目标。 

第三条 计划的执行与控制 

计划的执行与控制是计划管理工作的中心，通过逐日统计、检查，调查，反映等收集信息，认真进行计划的执行情况分析，及时发现施工中存在的问题，及时提出解决办法、技术措施，调整施工步骤，保证计划的有效性与严肃性。 

1、计划的执行 

计划的下达和实施是一种自上而下的强制行为，将计划目标按定量分解，依照管理层次逐步具体化，一直分解到班组或个人。对于一般工程按正常的施工顺序分解，以正常的人力、财力、物力合理地按排工期。对于一些急需和关键工序，以其完成日期为先决条件，进行倒排工期。计划一经下达，项目部及分公司必须按照计划组织人力、物资设备等各种资源配置，围绕计划组织施工。 

计划的执行是一个整体行为。上级通过目标分解，落实责任，统一全体职工的思想行为，并对下级进行作业指导，使计划能够完成，下级通过切实有效的生产经营活动，实现各自的目标，确保总体目标的实现。上下一致，围绕计划目标，全面、超前考虑，列出需要解决的事项，分析存在的问题，加强信息沟通，采取措施逐一解决，确保将计划落到实处。 

2、计划的控制 

计划控制的依据，一方面是计划文件制定的工程工作量计划表，形象进度计划表等，另一方面，通过定期的统计分析、工程例会、现场实地调查等，获得实际完成与计划指标的差异，分析原因，制定对策。 

计划的控制应做好以下几方面的工作： 

（1） 进行计划总动员，把计划的落实变成全体职工的行动。要经常进行宣传鼓动工作，增强全体职工的主人翁意识。 

（2） 分清上下级责任。项目部为指挥管理机构，制定施工计划指标，指导各架子队落实施工计划，主要目标是为各架子队指路，创造施工条件，解决存在的问题，协调各方的关系，确保施工顺利进展。分公司为计划的实施单位，积极主动的组织施工，加强信息交流，及时提出存在的问题，解决的办法，需要的支持，合理的建议，围绕计划的落实，做好各项工作。 

（3） 搞好检查、调查、反映工作，掌握各种信息，找出影响计划完成的原因，及时研究对策，采取措施。让各种信息源源不断地反馈到决策层和管理层。  

（4） 加强统计分析工作，统计工作对与计划的执行实施尤为重要。统计工作一要真实准确，二要及时全面。各分公司统计报表均要报送项目部计划合同部，作为计量支付的依据。计划统计人员要真正发挥生产指挥的决策参谋作用。 

第三条 计划制度

1、按合同要求作好项目总体计划及分项计划，制定年、季、月、旬、周施工作业计划。每月进行一次施工进度总结，汇总进度落实情况。

2、按期召开工程例会，重点检查上周计划的执行情况，配合工程部提出相应对策，布置下一周的施工计划，明确各作业点的作业目标和施工任务，  

4、编制好年、季、月、旬、周的有关报表，及时上报监理及指挥部，随时向有关方面提供所负责的数据和信息。 

5、按规定的日期及时、准确地向公司、集团公司上报工程形象进度、施工产值等情况。 

6、计划统计职能人员必须利用网络技术、价值工程等先进的科学方法进行计划管理。 

第四章 统计管理

计合部计划统计工程师负责项目部的统计工作，遵照《统计法》的规定，按要求的格式及时、准确的给业主、集团公司、公司上报各种统计报表，给项目部领导提供各种统计数据，为上级领导、项目部领导决策提供依据。 

第五章 项目合同管理

第一条合同管理人员 

合同管理人员必须熟悉合同文件，按合同规定，认真收集各方面资料，按规定的程序配合工程部办理有关合同外计价、工程延期各项费用的补偿及价格调整方面的工作。 

第二条 工程项目合同管理工作 

1、计划合同部是合同管理的职能部门，项目经理部的工程承包合同、工程劳务合同、材料采购合同、设备租赁合同等实行归口执行，统一管理。合同必须由项目经理签署。 

2、合同管理工作要与工程进度、工程技术、工地实验、材料供应、财务结算等工作密切配合，全面了解施工过程，促使合同全面有效地履行。 

3、合同管理的主要工作 

（1）与各部室密切合作，了解工程施工的全过程，促使合同全面有效地履行。 

（2）及时配合工程部办理合同外计价和费用补偿的各项手续，办理工程调价和新增项目的单价报批工作。  

     （3）按集团公司的有关规定及《施工成本定额》编制成本测算，为外部劳务招标及内部施工队伍承包做好准备。 

（4）负责施工项目的招投标、制定招标文件、劳务承包合同及劳务队伍的工程价款结算，了解材料款结算和设备租赁款结算的有关工作。 

（5）按照项目经理部的管理办法及任务划分，负责内部施工队伍施工责任书、内部承包单价表的制定及承包结算工作。 

（6）每月及时向项目经理部主管领导提供劳务队伍完成的工作量及应支付的价款，使主管领导掌握工程成本动态及资源配置情况。 

（7）建立合同管理台帐并作好合同管理台帐的登记工作。 

（8）每月及工程竣工后，认真总结合同管理工作的经验，不断提高合同管理工作水平。 

4、合同管理工作要实行动态管理，随时发现问题随时处理，保证合同的顺利、全面履行，减少或避免各类风险可能造成的经济损失。 

第三条 工程计量 

1、熟悉施工图纸，熟悉施工现场，按合同规定的工程范围和工程量清单，在相关部门办理工程施工中的质量检验和验收签证工作后，对于监理工程师验收签证的工程量，及时进行计量。 

2、对于超出合同工程范围的，在工程部办理验收签证后，及时办理工程价款的计量工作。根据合同对增加、变更需调整单价或另行报价的工程，作好单价分析和计算工作，建立计量台帐、变更台帐，尽快与监理、业主谈判确定单价、数量。 

3、对于监理工程师指令用计日工支付的工作，准确记录人（分工种、等级）、材、机（型号、功率等）数量，并办理签证，按月进行计量结算。 

4、每月将工程计量结算单分项汇总，与工程量相应项目的工程量比较，及时调整生产计划。对单项工程或整个工程超出工程量清单数量的、已经达到或超出合同规定的比例的，按合同文件及时进行价格调整或重新报价。 

5、工程竣工后进行工程决算，并与财务决算比较，核算本工程项目成本并写出评价报告。 

第五条 合同管理台帐

1、合同管理台帐要按工程项目建立，由合同管理人员专人填写登记，工程竣工验收并结清价款后，项目经理部归档保存。 

2、每月工程结算或索赔事件处理后，要及时登记台帐。合同管理台帐要与有关合同文件索赔资料等配合使用。合同管理台帐人员变动时，要将履约情况、遗留问题、合同台帐及有关资料文件交接清楚。 

3、合同台帐格式：见附表 

六、成本管理

第一条 签订施工承包合同，工程部、计划合同部参加市场营销部合同及投标交底，收集相关投标基础资料，工程部组织开展现场及市场调查。

第二条 工程部进行图纸审核和施工图数量计算，进行“三量”（合同数量、施工图数量及现场实际数量）及对比，编制项目实施性施组或施工方案，按规定程序报批，进行方案必选，优化施工方案，进行技术经济方案比选；科学安排施工进度，合理配置劳动力和设备资源。

第三条 工程、物资、计合及财务部门等提供后评估基础资料，参与合同后评估。

 第四条 按照公司下达的责任预算及其他经营指标，与公司签订责任书。

第五条 计划合同部编制建造合同预计总收入与预计总成本预算，报公司评审。

第六条 计划合同部按核算单元进行责任预算分解，按管理要素进行过程控制：

1、人工费控制

月初，各工区负责人应依据本月施工计划，按各承包责任主体应完成的工作量，预计出本月的总用工量和各责任主体的用工数，以便月度分析监控。月末，按照计价结算进行对比，分析计算实际工费和计划工费的差异，以达到控制多用工之目的。

2、材料费控制

物资设备部主要从材料需用量、采购、材料的消耗量及材料的回收利用四个方面加以控：。

（1）材料的需用量控制

每月由技术人员按照承包项目工程量提报项目部供应的材料计划和月度计划，由项目总工审核批准，作为材料部门采购及发放的控制依据。

 （2）材料采购控制。材料价格主要由材料采购部门加以控制。

（3）材料消耗量的控制。按工程技术人员核准的统供材料计划，通过设计所需材料用量和现场实际消耗量对材料的消耗进行控制。

（4）材料的节约、回收利用。项目部要加强材料节约、修旧利废、余料回收利用工作，及时了解新材料、新工艺信息，做好材料的利、改、代工作。

3、 机械费控制。严格以量承包，根据工程特点，对设备配置必须进行论证，合理配置，避免闲置。

第七条 成本归集及核算。财务部门按核算单元和成本要素建账，接受过程审计监督。

第八条 按月进行成本分析，计划合同部牵头提供动态合同后评估基础资料。财务部门牵头按照核算单元进行分析，找出偏差，制定纠偏措施。财务、计合、物资及工程部门参加公司组织的季度成本分析。

第九条 定期完成项目节点经营结果自评材料，报公司审批。

第十条 在工程完工阶段，项目经理牵头及时办理各项费用的结算及队伍退场；物资设备部门及时办理剩余材料、周转材料的盘点移交和设备、低值易耗品的清理移交。

 第十一条 组织工程竣工决算。工程部门、工区参加内部验收，编制竣工文件，参加竣工验收，办理竣工交付相关手续，组织完成缺陷修复；财务部门按甲方要求配合甲方完成固定资产移交工作，并且付诸债券债务的清理和资金回收。

第十二条 项目经营结果的评价。接受公司对项目经营成果的审计，项目经理组织上报公司项目经营结果自评报告。

7、收入管理

第一条 签订施工承包合同，财务部门收预付工程款，项目经理及有关部门研读合同文件、招标文件、投标文件，参加合同及造价交底，相关部门收集建立市场价台账，计划合同部进行合同单价与市场价对照，主管领导组织工程物资、部门收集基础资料、当地政府公布价格、当地料调查价格等政府有关文件。

第二条 接到业主施工图后，工程部门根据施工图进行现场核对测量，根据现场测量计算实际工程量，对施工图量进行复核。工程部门牵头计算施工图中甲供料的计算，物资部门参与，计划合同部进行和合同内与施工图中甲供材料对照。

第三条 工程部进行合同数量、施工图数量、实际数量的对照，并报公司审核。

第四条 项目经理组织有关部门参加合同后评估，总工牵头确定索赔目标及索赔计划。

第五条 计划合同部按照核算单元分解公司下达的责任预算，报相关部门。

第六条 工程部按月、季、年计算已完工程量（按合同清单）。总工程师签批已完工作量，工程部门报监理确认已完工作量。

第七条 计划合同部按监理确认工作量、合同单价，计算当期完成额。

第八条 计划合同部编制当期验工计价，项目经理确认当期验工计价，计划合同部报业主审批。

第九条 计划合同部牵头分析超欠验情况，报公司相关部门。

第十条 财务部门依据当期验工计价回收资金。

第十一条 工程中的工程索赔事件由工程部门提出索赔申请并计算数量价值，报业主，督请业主组织监理、设计、施工研究处理意见并处纪要，计划合同部监理索赔

第二篇：预算合同部管理办法

前期项目策划

一、项目管理策划的主要内容

1.组织架构

我标段包括一个盾构区间和一个车站，由项目经理部对其进行直接管理。

项目经理部设综合部、工程部、计划合同部、安质部、机械物资部、财务部。具体机构设置见下组织机构框图。

东莞轨道交通R2线2306标项目组织机构图

2.人员分工及职责

⑴项目经理

建立、实施、保持和改进本项目质量管理体系，确保质量体系的符合性和有效性，对本项目工程质量负直接责任；

提高全员参与、持续改进、满足顾客要求、遵守法律法规的意识，规定并督促各类人员严格履行质量管理职责，组织开展质量控制相关活动；

组织制定本项目各层次、各岗位工作目标和指标，并通过管理体系有效运行和过程控制，确保目标、指标的实现；

负责施工生产经营活动，有效调配和管理项目的人力、财力、物资、设备、设施等资源，确保管理体系的有效运行；

贯彻执行有关法律法规、技术规程、规范和质量标准，组织实施项目《实施性施工组织设计》和作业指导书；

规定各级管理、执行、验证人员的职责和权限，做好内部信息沟通和交流，创造并保持员工充分参与实现质量目标的良好环境；

支持、配合业主、监理的工作，接受监督、检查和指导，做好竣工交付、质量回访、工程保修和服务。

⑵项目副经理

协助项目经理做好本项目的施工生产和安全质量管理工作；负责向各层次有关人员传达业主及相关方要求；参与项目部质量管理体系的策划及质量目标的制定、实施、验证和改进活动；组织实施安全质量改进措施，对分管的工作质量负直接责任；服从业主、监理工作指令，接受监督、检查和指导，参与竣工交付、质量回访、工程保修和服务。

⑶项目总工程师

组织质量管理体系的策划及质量目标的制定，批准有关技术、质量管理方案；协助项目经理建立、实施、保持并持续改进质量管理体

系，认真履行管理承诺，贯彻实施质量方针和目标；组织图纸审核、控制网复测和施工方案技术交底，并对实施情况进行监督、检查和指导；对施工技术和质量管理工作全面负责，组织编制和审核《实施性施工组织设计》或施工技术方案等技术文件，督促检查监视和测量装置的检定及使用情况、不合格品的评审和处置方案落实情况、工程质量和创优目标完成情况；建立、完善并督促落实“双预控”措施和技术、质量责任制，组织研究、解决施工中的重大技术问题，促进质量目标的实现；对施工技术、质量管理人员的需求进行确认，组织对技术、质量管理人员能力的考核、评价和培训，确保满足管理体系运行的需要；对工程质量、环境保护、安全技术措施进行监督检查和指导，对违章、违规行为和技术、质量事故及时进行整改和处理；服从业主、监理工作指令，接受监督、检查和指导，组织质量体系内部审核和管理评审，参与工程回访及维修服务的实施，确保顾客和相关方满意。

⑷综合办公室

负责制定并组织实施《文件控制程序》等相关文件，对其实施的符合性和有效性进行监督、检查和指导；负责项目内部管理和宣传报道工作，贯彻执行质量方针、目标，规定本部门所属人员的岗位职责和权限，建立并完成本部门的工作目标、指标；负责上传下达并协调各职能部门之间的工作，办理对外接待、联络等行政事务；建立、完善并组织实施项目内部管理制度，负责记录和保管项目经理部建立、实施信息沟通活动并提供各项承诺的证据资料；负责项目内部文秘工作及文件的登记、校核和管理，负责文件收发和印章管理工作；参与质量管理体系要求的其他活动，并履行相应的职责，参加管理评审，保存体系运行控制的文件和记录。

⑸工程技术部

负责制定和组织实施工程管理、施工技术等程序文件及相关的支持性文件，并对其实施的符合性和有效性负监控、指导责任；贯彻执

行国家和行业施工规范、技术规程、工艺标准和项目质量管理体系文件，规定本部门人员的岗位职责和权限，建立并完成本部门的工作目标；组织施工设计图纸审核，编制《实施性施工组织设计》、施工技术方案及作业指导书等；负责施工调查，进行现场测量放样和技术交底，对施工技术、质量进行旁站监控，并做好过程检验、变更设计、工程日志等技术资料；加强施工技术和现场检查，服从业主、监理工作指令，接受监督、检查和指导，促进施工能力和管理水平的提高； 参与质量检查和技术、质量事故调查、分析和处理，提供相关的技术处理方案或措施；组织技术革新，课题攻关和技术交流与培训活动，撰写技术总结，编制竣工资料；收集、整理施工技术管理过程中的有关信息，并进行数据分析，对发现或潜在的不符合，及时组织相关部门分析原因，制定纠正和预防措施，经总工程师确认后组织实施，并对措施执行情况进行跟踪和验证；参与质量体系规定的其他活动，并履行相应的职责；参加质量体系审核和管理评审，负责本部门文件资料的归档管理，保存质量体系运行控制的文件和记录。

⑹试验室

贯彻执行国家、行业、集团公司有关试验、计量认证工作的标准、规范及规章制度；负责钢材、水泥、砂、石料等原材料的检验与试验和砼、砂浆配合比设计、强度质量检验、状态标识和施工防护；参加工地原材料产地的选择，质量复检，及时按规定对原材料进行取样试验，严把原材料质量关；积极配合业主、监理或第三方的试验检验工作，服从业主、监理工作指令，接受监督、检查和指导；负责原材料合格证、试验原始记录、报告的保管、发送，归档及保存，并为编制竣工文件提供相关质量记录；建立试验仪器台帐（登记表、履历书、检定证书），负责试验、计量设备的周期检定和维护管理；参与质量体系有关控制程序的编写及修订工作，参加施工质量检查及事故分析，提出纠正和预防措施，并对执行情况进行跟踪和验证。做好试验

数据汇总分析，及时上报试验统计报表和工作总结。

⑺安质部

贯彻执行党和国家及地方政府、行业主管部门有关安全生产、环境保护的法律、法规、标准及其他要求；建立、实施和保持职业健康安全、环境管理体系，调查、识别、评价危险源、环境因素，确定重大危险源和重要环境因素，制定安全环保目标、指标和管理方案、应急预案、控制程序，组织实施和控制；负责编制项目《安全环保施工组织设计》，定期组织检查，及时掌握施工安全和环保状况，会同相关部门采取有效措施，预防各类事故、事件的发生；收集、识别国家、地方、行业有关职业健康安全管理、环境保护法律、法规和规范性文件，编制《适用的法律、法规及规范性文件清单和条款摘要》，并对执行情况进行监督、检查和评价；负责对施工人员进行职业健康安全、环境保护有关法律、法规、目标、指标和管理方案、应急预案、控制程序的教育培训，增强全员安全环保意识，促进安全环保工作有效开展；组织开展安全质量标准工地建设、环境保护和劳动竞赛、评比活动，监督检查特种作业人员岗位培训和持证上岗情况，实施安全环保奖罚事宜；负责与业主、监理及其他相关方、员工进行沟通，收集、分析相关信息，及时上报安全环保工作总结和报表，参与内部审核和管理评审；参与安全、环境事故、事件的调查、分析和处理，收集、整理有关信息，并进行数据分析，对发现或潜在的不符合，及时组织相关部门分析原因，制定纠正和预防措施，经项目经理确认后组织实施，并对措施执行情况进行跟踪和验证。

⑻机械物资部

负责制定和实施物资设备管理程序文件及相关的支持性文件，并对其实施的符合性和有效性负监控、指导责任；做好原材料、半成品进货检验和现场标识及管理工作，按时上报物资报表，做好采购计划、订货合同、出入库点验等物质台帐；负责设备配件、机具的采购、验

收和管理，制定设备保养和维修计划并组织实施；负责机械设备的维修、保养和安全管理工作，保证施工机械、车辆的正常运转，满足施工需要。

⑼计划合同部

熟悉施工合同及要求，参与合同评审，负责施工预决算、验工计价、合同管理，配合工程技术部（科）搞好变更设计、索赔补差工作；

参与制定项目施工计划，考核实物工程量；

负责概预算定额和施工定额的管理。

⑽财务部

熟悉施工合同及要求，参与合同评审，负责财务管理；

负责定岗定员、制定工资分配方案和效益工资的考核办法； 保证工程款的合理使用，按时上报责任成本报表。

2.项目管理目标

⑴ 总体原则

用我们的真诚、智慧、努力把东莞轨道交通R2线建成最好的铁路，工程施工“文明、安全、优质、提前”，最终目标为“业主满意、公众放心”。

⑵ 总体要求

快进场、快开工，开工必须争第一，工程必须赢利争第一。质量目标明确， 管理体系健全，安全措施可靠，确保施工、人身及设备安全。工期目标明确，计划安排合理，保证工期措施得力，确保工程工期。科学组织，合理安排，精心进行现场布置，节约用地。保护环境，保护文物文明施工。加强与建设、监理单位、设计单位及地方政府协调，加强各专业间的配合，保证工程实施顺利进行。

⑶ 工期目标

本标段计划20xx年1月15日开工，20xx年12月30日主体竣工。

⑷ 质量目标

主体工程质量零缺陷，单位工程一次验收合格率100%。

⑸ 安全目标

坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全管理组织机构，完善安全生产保证体系，杜绝较大（及以上）施工安全事故；杜绝较大（及以上）道路交通责任事故；杜绝较大（及以上）火灾事故；控制和减少一般责任事故，创建安全生产标准工地。

⑹ 环保及水保目标

施工过程中采取完善的环保、水保措施，环保水保设施严格与主体工程同时施工、同时完工、不留后患；施工废弃物排放，地面排水及排污等，不超过国家及地方政府、发包人要求规定数值。临时用地严格控制在批准的数量内，力争减少，节约用地；完工后及时恢复植被，保护水资源环境，保护绿地和植被，杜绝水土流失，达到国家环保标准。

⑺ 文明施工目标

组织健全、目标明确、措施齐全、执行有力；施工场地布局合理、井然有序，各类标志齐全；施工人员遵纪守法、尊重民风、民俗，创安全文明标准工地。按照局会议精神，统一组织、统一服装、统一标准，做好本管段的安全文明施工工作。

2．1．3 项目合同分解

工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等(见表2)。

2．1．4 项目管理工作内容分解

2．1．4．1 前期及报建(批)管理

主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

2．1．4．2 设计管理

主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，

检查设计变更的合理性、经济性。

2．1．4．3 招标(采购)管理

主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标代理单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。

2．1．4．4 施工管理

主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

2．1．4．5 竣工验收和结算管理

主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。

2．1．4．6 全过程投资控制管理

主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

2．1．5 总控计划的编制

在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。

2．1．6 沟通程序制度的建立

项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。 3 建筑了程项目管理的实施

“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打下良好的基础。

如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的

促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。

3．1 建筑工程施工管理的主要内容

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。

3．2 施工项目的质量管理

3．2．1 在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

3．2．2 正确贯彻执行的政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。

3．2．3 按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

3．2．4 根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

3．3 施工项目的安全管理

安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前，由专职安全

员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。

3．4 施工项目成本控制

施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。

3．4．1 采用技术、经济、组织措施控制

工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

3．4．2 指标偏差对比控制法

在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：

实际偏差＝实际成本－预算成本

计划偏差＝预算成本－计划成本

目标偏差＝实际成本－计划成本

故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：

a 设计变更；b 资源供应；C 价格变动；d 现场条件；e 气候条件；f 定额和预算的误差；g 质量和安全事故：h 管理水平。

要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。

4 结语

综上所述可以看出：建筑工程项目管理本身就是一个复杂的系统工程，需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，因此加强项目管理的前期策划有其必要性，项目管理策划涵盖了项目管理的方方面面，在一定程度上使项目实施各阶段管理和局部管理衔接紧密，系统资源分配合理，更好地保证了工程项目实施与进行；而良好的管理实施效果除了有效保证工程微观上的目标如造价、质量、进度等目标的实现外，也从另一方面促进管理策划更加的科学合理，其相互间作用所积累的管理实践所形成的项目管理经验可为本次或以后同类工程管理策划与实施提供重要的参考和借鉴。