第五章 数据环境的建立与维护
MRPⅡ作为生产管理信息系统，要进行大量的数据处理。任何一个制造企业都有大量的生产与技术数据。数据必须经过加工、处理才能产生有用的信息供决策者使用。因此，这些原始数据如何准确、及时、快速、可靠地送入计算机系统是至关重要的。人们常用“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”来形容由于原始数据不准确而产生错误信息的现象。经验证明，数据不准确是某些企业推行MRPⅡ失败的重要原因。因此，在使用MRPⅡ系统之前，首先要下决心一丝不苟地采取必要措施，保证各项数据的完整性和准确性。
本章介绍MRPⅡ系统运行所需的数据准备工作和几类最重要的基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期等。
5．1 基础数据准备与维护
MRPⅡ系统需要如下几类基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。其中，库存记录属于动态数据，其它是静态数据。当然，静态也是相对的，因为事物总是处于运动变化之中，变化是绝对的。因此即使是静态数据也要定期维护，保持准确性。
5．1．1 物料主文件
MRPⅡ系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。
物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料的属性和信息。它是MRPⅡ系统的最基本的文件之一。物料主文件中的数据项有物料代码以及同设计管理、物料控制和计划管理有关的信息。现分述如下：
1．物料代码
物料代码是物料的标识，因此，它是对每一种物料的唯一编号。物料代码是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。它主要用于记录在生产活动中运动的物料。生产控制要求每项生产活动和库存变化都记入计算机，由于处理数量很大，物料代码应尽量简短，以防止或减少输入和处理的错误。
企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法。不但要考虑当前的需求，而且要考虑今后的变化。
物料代码的位数有一定限制，各个软件规定的位数也不相同，但一般不超过20位。位数过长会增加录入时间且容易出错。
物料代码应是无含义的，顺序数字编号。其优点是：简短、存储量少（6位数可满足100万种物料的编码需求），保证唯一性，不影响发展变化，全部用数字可防止数字同字母的混淆（如0、O，2、Z，1、I），减少差错。
但是在手工管理的环境下，人们往往采取如下方案：用开头的两位数字代表产品，然后用两位数字代表规格，再用4位数字代表材料，等等。然而，不管初始设计者如何富于远见，随着时间的推移，总会有一些情况出人意料。例如，本来认为第二部分需要用两位数字就够了，现在却需要3位，因此，有含义的物料编码系统很快就失败了。另外，有含义的编码也往往过于复杂。例如，HO-14325-64-17458911A是一个物料代码，由人来处理这样的代码，恐怕必须有一本专门的手册。所以，即使在手工管理的环境下，有含义的编码思想也不尽合理。在使用现代计算机系统的环境下，物料代码的功能只是作为“唯一标识符”，而不是描述符。没有理由认为诸如产品及其物料属性的描述如不纳入物料代码，在计算机系统中就无法处理。因此，在MRPⅡ系统中，物料代码应是无含义的。
物料编码应遵循以下原则：
①每项物料均应有唯一的代码；
②简明，不要太长；
③无含义，只是标识符，不是描述符。
2．其它信息
除物料代码之外，每一种物料还有许多其它的属性。在物料主文件中，系统通过下面几方面的信息描述这些属性。
①同设计管理有关的信息——如图号、物料名称、重量、体积、版次、生效日期和失效日期等。
②同物料管理有关的信息——如来源类型（自制或外购）、采购与存储的计量单位及转换系数、损耗率、分类码、订货批量、存放位置（仓库、货位）、批号、安全库存量、订货策略及订货量的调整因素、采购员代码等。对外购件来讲，还应有物料在供方的代码。
③同计划管理有关的信息——如各种提前期（运行、准备、检验、累计等）、需求时界与计划时界、预测代码、独立需求或相关需求、计划员代码、分组码等。
④同成本管理有关的信息——如帐号、材料费、人工费、外协费、间接费、累计成本和计划价格等。
5．1．2 物料清单
1．物料清单的重要性
作为MRP系统计算物料需求过程中的控制文件，物料清单是非常重要的。每个制造企业都有物料清单。在化工、制药和食品行业可能称为配方、公式或包装说明，但说的都是同样的事情即如何利用各种物料来生产产品。
物料清单是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财会部门要根据物料清单来计算成本，销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形，维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件，质量控制部门要根据物料清单保证产品正确地生产，计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求，等等。
为了使MRPⅡ系统正常运行，物料清单必须完整和准确。否则，就不能做到在正确的时间以正确的数量生产或采购正确的物料。这将引起一系列严重的后果：
①交货期得不到保证，客户服务水平低下。
②增加库存，积压资金。由于物料清单不准确，为了保证生产的正常进行，唯一所能采取的措施就是多存物料了。
③生产率降低。生产车间不能在正确的时间按正确的数量得到正确的物料，生产时时受阻。
④成本增加。额外的钱花在不必要的库存上，催货人员东奔西跑寻找物料解决短缺问题，物料清单的维护成本增加。
⑤企业内各部门协调困难，因为物料清单是企业内通讯和协调的基础。
⑥影响员工的士气。
⑦浪费资源。关键的资源包括人、物料、能力、资金和时间。任何一个企业内的资源都是有限的，正确的物料清单是有效地利用资源的基础。
2． 企业中常见的现象和主物料清单
多种物料清单并存是制造企业中常见的现象。工程清单和生产部门所使用的物料清单不同，领料单和计算成本的文件不同，计划部门所用的是另外一套。工程部门制定和修改物料清单，其他部门也更新物料清单。在车间里，每位工长口袋中都有一个小本记载着实际用于构成产品的清单。每个部门都按自己的需要维护着自己的清单，这些清单都是“真实”的，其结果是企业的混乱。
事实上，各部门所使用的这些物料清单只不过是整个企业统一的物料清单的各种分类形式。这种统一的物料清单称为主物料清单（MASTER BOM）。主物料清单是企业关于一项产品或产品族的数据库——因为要存放在计算机中，所以称之为数据库。
主物料清单是企业中唯一有效的物料清单，它能满足各个部门的需求。当主计划员需要一份计划清单或车间需要一份领料单时，这两份不同的文件均可由主物料清单产生出来。如果企业内外有人问什么产品中使用了什么零件、组件或成分，主物料清单也应能回答这样的问题。
建立主物料清单的好处是非常大的。既便于维护，又为各部门的通讯协调奠定了基础。
3．物料清单中的物料项目
凡是需要计划和调度的物料项目均应置于物料清单之中。换言之，如果一个项目的需求要根据产品或最终项目的未来独立需求进行计算，则应把它包含在物料清单中。
下列项目应当包含在物料清单之中：原材料，半成品，子装配件，辅件（图纸、说明等），副产品（BY-PRODUT），联产品（CO-PRODUCT）等等。其中，副产品如冲剪过程中出现的边角料，联产品如提取汽油过程中出现的煤油或反之。
物料清单是在零件清单的基础之上形成的。后者用来指明制造一项产品需要什么零部件和物料项目，所以，上述所列的项目中有些容易想到，如原材料、半成品和子装配件，而其它则未必。然而事实上，即使这些物料不全在物料清单中，也必得有人以非正规的方法来对它们进行计划和调度，以满足生产过程的需求。区别仅在于难以得到合理的计划。
4．物料清单中的数据项
一般来说，物料清单中应包括如下数据项：父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、提前期偏置，损耗率等。
使用点指出在制造父项时，子项应到达的工作中心。
子项类型指明子项是作为普通物料消耗在父项的制造过程中，还是工具、图纸、副产品、联产品抑或虚项？等等。其中，虚项是一个重要而稍微有些难于理解的概念，我们将在第十四章专门讨论。
数量类型用来说明所给出的数量是用于一个单位的父项还是一份订单。多数情况下，子项数量类型是用于一单位父项的，但对于工具、图纸以及生产过程的消耗品，其数量则应是用于一份订单的。
提前期偏置指出该子项物料相对于其父项的提前期可以延迟到位的时间。因为如果生产某个父项需要多个子项，而父项的生产是一个比较长的过程，那么在父项生产开始时未必需要所有子项均到位。例如父项为A，其子项为B、C和D，假设A的提前期为10天，而A的生产先从对B和C的加工开始，4天以后才用到D，那么，子项B和C的提前期偏置为0，而D的提前期偏置为4天。这对于D及其子项的计划管理是很有意义的。
5．物料清单的准确性
由于企业很多部门都依据统一的物料清单进行工作。所以，在所有的数据中，物料清单对企业的影响最大，系统对它的准确性要求也最高。在一个成功地使用MRPⅡ系统的企业中，物料清单的准确度应在98%以上。物料清单如果不准确，运行MRPⅡ的结果会完全失去意义。
为了保证物料清单的准确性，应有一定的检测方法。下面是一些常用的检测方法。
（1）现场审查 让产品工程师到装配现场去，把实际的装配情况和物料清单进行比较。这些工程师们要和工长以及装配工密切合作，发现错误立即纠正。
（2）办公室审查 组成一个由工程师、工长、物料计划员以及成本核算人员组成的小组，共同审查物料清单。发现错误立即纠正。
（3）产品拆零 把一件最终产品拆开来，把零件及其件数和物料清单所列出的进行比较，并校正所发现的错误。这可能是一种好方法。但是，如果产品过于庞大且复杂，如喷气式飞机，这种方法可能就不实用了。另一个缺点是难于识别子装配件。
（4）非计划的出入库 当生产人员返回库房去领取更多的零件时，可能是由于他们出现了某些废品，也可能是由于他们开始时就没有领足。如果是后一种情况，则可能是物料清单有错，引起领料单出错。如果在一项产品装配完毕之后又把某些零件送回库房，很可能开始就不应把之些零件领走。同样，是由于物料清单的错误引起了领料单的错误。在两种情况下，一旦发现错误，都要立即纠正。这种方法对于物料清单准确性的继续维护也是一个好方法。
5．1．3 工艺路线
1．工艺路线的内容
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。
工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。图5-1是一份工艺路线。
物料代码80021——定位栓
图5-1 工艺路线
2．工艺路线的作用及其准确性
工艺路线是重要的文件，它代表着一项作业在工厂里的运动方式。如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，那么工艺路线则是描述制造每一种物料的生产步骤和过程，并且用于确定详细的生产进度。工艺路线的作用是：
①计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据。系统根据工艺路线和物料清单计算出最长的累计提前期，这相当于网络计划中关键路径的长度。企业的销售部门可以根据这个信息同客户洽谈交货期限。
②提供能力需求计划（CRP）的计算数据。系统根据工艺路线文件中每个工作中心的定额小时、工序的开始和完工日期，计算各个时区工作中心的负荷。
③提供计算加工成本的标准工时数据。
④跟踪在制品。
对工艺路线数据准确性的需求和物料清单一样，也应在98%以上，如果工序顺序错误，工时定额不准，必将直接影响MRP和CRP的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达，或下达数量不准。如果一项作业出现在发到某部门的派工单上，而事实上该作业并不在该部门，或一项作业在该部门却不在发来的派工单上，工艺路线都可能是错误的根源。工艺路线错误还会引起工作中心负荷不均衡，在制品积压，物流不畅以及加工成本计算错误等问题。通过计算每周下达到车间的工艺路线数和每周工长回报的错误路线数，可以测出工艺路线准确度。
对许多企业来说，MRP投入运行之前的一个极大的障碍就是校正工艺路线。大多数工艺路线文件与80/20规律相符，即80%的活动发生在20%的工艺路线上。如果在安装MRP之前要将所有的工艺路线都进行校正，对许多企业来说，将是困难的。然而在MRP的帮助下，有了切实可行的办法：
①在MRP试点前（第十五章将对试点进行详细的介绍），检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线。
②当MRP逐渐投入运行时，使用计划下达订单提前几周指明哪条工艺路线将必须检查和校正。
③在编制能力计划和派工单的早期，应确保在最近将用到的工艺路线是正确的。
3． 工艺路线的维护
工艺路线和物料清单一样，通常由工程设计部门负责建立和维护，如：所使用的工作中心、设备安装时间、单件生产时间定额等都由工程设计部门确定。同时还应经常比较实际做的工作和工艺路线的工作描述，对生产过程进行详细审核。有多种原因可引起工艺路线的变更，如产品和生产过程可能改变，设备安装时间和单件生产时间标准可能需要根据新的操作数据加以调整，新的产品和新的组件可能需要新的工艺路线。
工艺路线由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用。当MRP投入运行之后，让工长根据派工单随时报告所发现的工艺路线错误，从而不断对工艺路线加以维护。对于工艺路线的变更，应由两个部门协商进行。
5．1．4 工作中心
工作中心是用于生产产品的资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者能力加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴即计划的范畴，而不属于固定资产或者设备管理的范畴。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。对于外协工序，对应的工作中心则是一个协作单位的代号。
除此之外，工作中心还可以反映成本范畴的概念。一个加工件的工艺路线报告中一般每一道工序对应一个工作中心，但有些情况，也可以几个连续工序对应同一个工作中心（这种情况往往出现在装配工作中心）。 工件经过每一个工作中心要发生费用，产生成本。这可通过工作中心的成本数据和工艺路线中相应的工时定额来计算。
1．工作中心的内容
工作中心的内容应包括工作中心的编码、名称和所属部门，此外还应有以下两类数据项：
（1）说明生产能力的各项数据
工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示。工作量可表示为标准工时（以时间表示）、米（以长度表示）、件数（以数量表示）等等，本书为讨论方便一律以工时表示。工作中心包括如下数据项：每班可用的人员数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。由此可计算出工作中心的定额能力=每日工作班次*每班工作小时*工作中心效率*工作中心利用率（工时/日）其中：
利用率=实际投入工时数 效率=完成定额工时数
计划工时数 实际投入工时数
式中效率与工人技术水平和设备使用年限有关。利用率与设备的完好率、工人出勤率、停工率等因素有关，均是统计平均值。工作中心的定额能力应是能持续保持的能力。为使工作中心的定额能力可靠有效，需要经常与实际能力比较，用实际能力修正。工作中心的实际能力也称历史能力，是通过记录某工作中心在几个时区内的产出再求平均值的方法计算的。
（2）计算成本用的各项数据
如：单位时间的费率（工时或机时费率、间接费率等）工人人数、等级等。
2．工作中心的作用
工作中心有三个作用：
①作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划（CRP）时以工作中心为计算单元。分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。
②作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序。
③作为计算加工成本的基本单元。计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率（元/工时或台时）乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间定额得出的。
3．工作中心的定义和调整
定义工作中心是一项细致的基础工作，定义工作中心的关键是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划能力相适应。因此，划分的原则应能使工作中心起到上述三个作用。对一些可能形成瓶颈工序的工作中心必须单独标识。对那种可能有多个工序在一个固定工作地点同时工作的情况，如焊接装配，要慎重研究工作中心的划分。同一型号的机床若新旧程度不同并影响工作效率时，应有所区别，不要划为一个工作中心。对工艺路线中的外协工序，如前所述，要将相应的外协单位作为一个工作中心来处理，并建立相应的记录。采用成组技术，若干机床组成一个成组单元，有利于简化工作中心的划分和能力计划。
工作中心的数据通常要求尽量减少变更，但有时变更也是必要的。如：新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整都是引起工作中心数据调整的因素。
5．1．5 库存记录
库存记录是MRPⅡ系统的主要数据之一。这里的库存指的是各种物料的库存。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已分配量指虽未出库但已分配了某种用途的计划出库量。在库存记录中既要说明当前时区的库存量又要预见未来各时区库存量及其变化。
为运行MRPⅡ系统，库存记录的准确度要求达到95%以上。库存记录的维护方法将在下一章讨论。
5．1．6 提前期
任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提前期可分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等等，总计称为总提前期。
对加工装配阶段来讲，提前期分为五类时间：
①排队时间（QUEUE TIME）。指一批零件在工作中心前等待上机器加工的时间。在加工件种类很多，各自的周期又有很大差别时，排队时间（尤其是后续工序）往往很难避免。一般说，大批生产，各工作中心的加工周期比较接近时（节拍均衡），排队时间可以少些。换句话说，在面向库存生产情况上，排队时间可能少些，而在面向订单生产情况下则会长些。此外加工批量大小也会影响排队时间。一般软件把平均排队时间作为工作中心文件中的一个数据项，根据投入/产出分析随时维护。
②准备时间（SET-UP TIME）。熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整的时间。为了使每个零件平均占用的准备时间少些，往往希望有一定的加工批量，比如换一次工具至少连续生产一个班次。可以通过成组加工，改进工装设计，改善工作地组织，采取并行准备（即在一批工件尚未完成前，就开始准备下批工件的工装）等措施来减少准备时间。
③加工时间（RUN TIME）。在工作中心加工或装配的时间，同工作中心的效率、工装设计、人员技术等级有关。它是一种可变提前期，即每批零件加工时间=零件数量*单个零件加工时间。
④等待时间（WAIT TIME）。加工完成后等待运往下道工序或存储库位的时间。等待往往是由于搬运设施调配不当或下道工序能力不足造成的，也同传送批量有关。因此一些软件把等待时间合并到传送时间中去。
⑤传送时间（MOVE TIME）。工序之间或工序至库位之间的运输时间，若为外协工序则包括的内容更广。同车间布置、搬运工具能力效率有关。
上述五类时间之和形成了加工件的生产周期。即从下达任务开始到加工完成为止的时间。众所周知，一个零件在机床上的时间，即上述准备时间与加工时间之和，往往仅占生产周期的5%~10%，而90%以上的时间消耗在排队、等待和传送上。这样划分时间类别，有助于分析原因并采取措施以缩短生产周期。就管理而言，应把重点放在压缩这90%的无效时间上，如改善车间布置和物流，改进计划减少库存积压，合理确定节拍和批量等。其中有些内容正是我们常说的期量标准，需要认真研究。通常将与加工件数有关的提前期称为变动提前期，如加工时间；把与加工件数无关的提前期称为固定提前期和准备时间。采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期和准备时间。采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期（CUMULATIVE LEAD TIME）。
在运用提前期概念时，应当看到它不是一个固定不变的数值。由于批量或能力的变化，或由于作业进度安排上的问题，提前期往往也会变化。
5．2 工厂日历
人类文明的最早发明之一就是把连续的时间流划分成一些适当的时间单元，以便度量时间的流逝。日历的发明为度量时间提供了一个参照系。我们通常使用的阳历，可以满足多种场合的要求，但是对自动编制生产计划来说，使用这种日历就会给我们带来一些不便。例如，阳历不用十进制（以十为基）计算，月份的天数参差不齐，假日也不规则。
这些问题会使有关时间的计算变得太复杂，所以，人们设计了一些能够简化计算的特殊的十进制日历，即计划日历（工厂日历）。通常所说的计划日历或工厂日历虽然形式不一，但都有一个共同点，即它们都是对周和（或）天进行连续编号的。在典型的工厂日历中，周用2位数字标记（00-99），而工作日则用3位数字标记（000-999），这样，一个计划“年”可以分别表示成为100周或1000天。
图5-2表示了一个按周编号的日历，在这个例子中，将“年”分为许多时段，每个时段代表一个月，每个月由四周组成。由于这些时段长度一致，因此可以作为计划时间单元。除了时段之外，周了可以作为时间单元。把周转换成时段以及把时段转换成周的简单算法是：周/4=时段；逢余进-取整；时段*4=该时段中的最后一周；（时段*4）-3=该时段中的第一周。
图5-2 按周编号的计划日历
图5-3表示了一个按天编号的日历，这是一种广泛采用的千天计划日历。这种日历只考虑工作日，每周通常等于5个工作日。因此，如果制造一个零件的提前期是5周，那么从预期到货的日期减去25就得到发出订货的日期。如果在这段时间里碰到了固定的假日或厂休日，那么，实际的时间间隔可能会大于5周。
图5-3 千天计划日历
我们可以用各种方法把这两种日历的特点结合起来。例如，一个千天计划日历也可以按周来编号。按周编号的日历也可以标出日期，这通常用增加第三位数字标识一个具体日期的办法来实现。
因此在特殊设计的日历中，952号那一天可以解释为95周的第二天，其含义究竟是星期二还是第二个工作日，则取决于这个日历的特定设计。
人们经常利用工厂日历来反推计算日程计划，即通过简单的加减法来确定或标识日程计划。在自动计划编制系统中，按时间分段的数据一般都与工厂日历有关，这里，工厂日历是叠加在普通阳历（年、月、日）上的，它可以排除二义性，把两种日历表达的同一日期进行相互转换。
5．3 初始数据环境的建立
实现MRPⅡ系统是一个昂贵、费时的项目，需要投入大量时间和精力。周密计划、定义、装入和维护操作数据是成功的先决条件。操作数据由系统和人用于企业的日常管理，在实现计划和进度编排行动以前，操作数据必须准确无误，操作数据有错误会导致整个系统失效。为保证操作数据的定义，要采取几个重要的计划步骤，通常都是从定义关键数据元素开始。
①定义关键的数据元素，如物料代码、工艺路线、物料清单、工作中心、订货策略、项目类型和报废率等。
②开始数据装入过程之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的、报告是什么样子，假如有问题，应予解决。
③定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源。有些信息是不可缺省的，而有些是可选择的。例如，和一项物料有关的信息可能有15~20个不同的数据项，仅要求其中的4~5项装入计算机系统，其它数据项可以以后再装入或者根本不用。所以要确定哪些数据项是要求的，哪些是可选的但以后要装入，哪些可能永远不用。还要指定负责确定所用数据项的人或部门。
④指定适当的人将数据装入计算机，限定完成任务的时间，并进行审核。
⑤有些数据元素不是常数，时常会变化，其变化情况必须在计算机系统里得到反映。要定期检查，如果必要的话，修改这些数据。
操作数据是管理和控制企业运作的基础。将这些数据装入计算机的先后次序，由计划使用它们的时间来确定。一般来说，物料代码应当首先装入，然后是物料清单。工艺路线应在装入物料清单期间或恰在其后装入。工作中心是工艺路线信息的一部分，应在用到它们之前装入。
第六章 计划管理
MRPⅡ是计划主导型的生产计划与控制系统。计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。MRPⅡ的计划管理中包括两个方面的计划，一方面是需求计划，另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成，从而实现企业对整个生产经营活动的计划与控制。
本章主要讨论各级生产计划以及与之相关的能力计划，特别是用计算机处理计划过程中的大量信息的方法。这些方法改变了过去的计划手段，实现了手工处理方法无法实现的功能，使计划有良好的应变能力，是对传统计划方式的重大变革。
6．1 MRPⅡ的计划层次
MRPⅡ系统有5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。这五个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越粗略和概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求由估计变为现实，因而计划的内容也就具体详细，计划展望期也越短。
在五个计划层次中，经营规划和生产规划具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划把物料需求转化为能力需求，而车间作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行阶段。
供需矛盾是企业最基本的经济矛盾。MRPⅡ系统正是紧紧抓住这个最基本的矛盾，在各个计划层次上对供需进行不同深度的平衡，根据信息反馈，用模拟的手段进行调整，实现基本生产均衡。每一层计划都回答如下问题：需要生产什么？用什么来生产？现在有什么（包括物料和能力）？还应该得到什么？
在MRPⅡ系统中上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，从而整个企业遵循的是一个统一的计划。
6．2 经营规划（BUSINESS PLAN）
MRPⅡ计划管理是从长远规划开始的，这个计划层次通常称为经营规划。经营规划是企业的战略规划，在这个层次上要确定企业的经营目标和策略，如产品开发、市场占有率、质量标准、技术改造和企业扩充、职工培训和队伍建设、销售收入和利润等，为企业的发展，特别是在财务和经济效益方面做出规划。这是企业的总体目标，是各层计划的依据。以后的各个计划层次，都是对经营规划的进一步细化，不能偏离经营规划。
经营规划在企业高层领导主持下会同销售、市场、工程技术、生产、物料和财务各部门负责人共同制定。执行过程中有新的情况，下层计划只有反馈信息的义务，而无变更经营规划的权力。变更经营规划只能是企业高层领导的职权。
6．3 生产规划
6．3．1 什么是生产规划
生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。生产规划是企业经营战略的具体化。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确定单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。
生产规划可以起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调节未来库存量和未完成订单量，通过它所控制的主生产计划调节将要制造、采购的物料量和在制品量。由于生产规划是所有活动的调节器。因而它也调节现金流，从而为企业管理者提供高度可见的控制手段。
6．3．2 生产规划的策略
生产规划策略应当指出：
（1）生产规划的目标。建立适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量。有效地，而且尽可能以均衡的生产率使用企业的生产设备。
（2）谁对生产规划的输入负责，并批准生产规划。生产规划的输入来自市场、生产、工程和财务等部门，可以有不同的频率和细节。在许多企业里每月至少有一次生产规划会议，参加的人员包括主管生产、市场、工程和财务的副总经理。
（3）计划展望期多长。典型的策略是按12至24个月滚动。每过一个月，则增加一个新的月计划。
（4）确定计划时界。这是一个时间期限，在此期限内，对已有的生产决定作任何显著的改变都将付出昂贵的代价。计划时界可以选在未来的一个月、两个月或三个月。并指明在计划时界内对计划的改变将会产生的影响。所以，在计划时界内应尽量防止计划的改变。
（5）计划的审查频率。一般情况下，应每月对生产规划审查一次。如果销售未能按计划实现。则应审查得更频繁。
（6）生产规划中产品类的划分。生产规划可以用产品单位或标准工时来表述，在经营规划中都要转换成货币单位。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组，以便于企业管理者用来表示经营策略。
（7）预测的责任。预测是生产规划的输入环节，应由市场部门来承担。
（8）库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。
6．3．3 生产规划的编制
在不同的生产计划环境下，对生产规划有不同的处理方法。对面向库存生产的产品，在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平的目标比上一年低，那么每月的生产率就应当比每月的销售预测量低一些，以实现降低库存水平的目标。对面向订单生产的产品，在确定生产率时则要控制未完成订单的水平。如果计划本年末要减少未完成订单数量，那么每月的生产率就应比每月的销售预测量高一些，以实现减少年末未完成订单数量的目标。
从宏观上说，在制定生产规划的过程中，先要确定每个产品类的销售、生产、库存（或未完成订单）的关系，再将所有产品大类汇总，用资源需求计划来平衡负荷与能力，经过调整核实形成生产规划。生产规划报告形式，相当于我们通常所说的年度生产大纲。
具体地说，生产规划的制定要经过五个步骤。
1．收集信息
在制定生产规划之前，首先需要收集计划、市场、工程、生产以及财务各方面的信息。具体内容如下：
计划部门的信息包括销售目标和库存目标，均以金额表示。
市场部门的信息包括各时区的产品类销售预测（以产品数量表示）和分销与运输的要求。
工程部门的信息包括资源清单和专用设备需求。
生产部门的信息为资源可用性。如可用劳力，可用机时或工作中心小时，面向库存生产的企业的当前库存水平，面向订单生产的企业的当前未完成订单的数量等。
财务部门的信息包括单位产品的成本和收入，资金可用性和增加资源的财务能力等。
2．制定生产规划初稿
如上所述，这一工作对面向库存生产（MTS）与面向订单生产（MTO）有不同的做法。
编制MTS生产规划初稿的一般过程是：根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。具体步骤如下：
①把预测分布在计划展望期的每一时区上；
②计算期初库存；
③计算库存水平的改变；
④计算总生产需求；
⑤把总生产需求与库存计划改变分布在展望期的每一时区上。
下面举例说明。
例6．1 假设某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望期是一年，按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆。拖期订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。根据这些数据我们做如下工作：
第一步：把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月100辆。
第二步：按公式“期初库存=当前库存—拖期订单”计算期初库存。本例期初库存为500-300即200辆。
第三步：按公式“库存变化=目标库存—期初库存”计算库存水平变化（如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少），本例的库存变化为100-200即-100辆（库存减少）。
第四步：把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总产量。在本例中，总产量为1200+（-100）=1100辆。
第五步：把总生产量按时区分布在整个计划展望期内，并表现出各时区的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致，而且产出率必须平稳。本例的结果见图6-1。
库存改变：-100 总生产量：1100
图6-1 生产规划初稿（MTS）
这里，预计库存的计算使用以下公式：
第K+1时区预计库存=第K时区预计库存+第K+1时区生产规划量—第K+1时区销售预测量，（K=0，1，…）
最初，第0时区预计库存=期初库存。
编制MTO生产规划初稿的过程是：根据预测和未完成订单目标来计算总生产量，将总生产量分布在计划展望期上。具体步骤如下：
①把市场预测分布在计划展望期的每一时区上；
②按交货日期把未完成订单数量分布在计划展望期的相应时区内；
③计算未完成订单的改变量，计算时使用以下公式：未完成订单变化=期末目标未完成订单数量—当前未完成订单数量，未完成订单减少，变化量为负，反之为正。
④计算总产量，使用的公式为：计划展望期内的预测量—未完成订单变化=总生产量。
⑤把总生产量分布在计划展望期的每一时区上，分布时应满足预测和未完成订单的目标，时区产量至少满足本时区的未完成订单量。
下面举例说明：
例6．2 编制MTO生产规划初稿
假设某工厂对自行车类作生产规划，计划展望期为1年。按月划分时区。期末未完成订单数量为300辆。当前未完成订单是420辆，年预测销售量是1200辆。那么
第一步：按月平均分布，计算出月销售预测量为100辆 。
第二步：未完成订单的分布见图6-2。
第三步：未完成订单变化量=300-420=-120
第四步：总生产量=1200-（-120）=1320辆
第五步：把总生产量分布在各月，所得到的生产规划初稿如图6-2所示。
未完成订单的改变：-120 总产量：1320
图6-2 生产规划初稿（MTO）
其中，第K+1个时区预计未完成订单量=第K时区预计未完成订单量+第K+1时区销售预测量—第K+1时区生产规划量（K=0，1，…）
最初，第0时区预计未完成订单量=期初未完成订单量
3．确定资源需求——编制资源需求计划（Resource Requirements Planning，简记为RRP）
从生产规划初稿，可以反映分布在计划展望期的每一时区上的总生产量。当正确地编制出生产规划初稿时，该总生产量与经营规划的市场与财务目标是相符的。
通过编制资源需求计划回答如下三个问题：要用哪些资源来生产需要的产品？是否存在足够的资源来生产需要的产品？如果资源不够，将如何协调这种差距？
具体做法是：
①分析资源清单；
②计算资源需求；
③比较可用资源和需求；
④协调可用资源和资源需求之间的差距。
下面以例说明。
例6．3 确定资源需求
（1）分析资源清单
资源清单是生产单位产品类所必须的材料、标准工时（简称工时）和机器的记录，并标明材料、劳力和设备工时的数量。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。图6-3是制造自行车、四轮车和三轮车的资源清单的例子。资源清单上的数值是产品类中所有产品的平均值。
（2）计算资源需求
一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。方法是：
①每类产品的总生产量与单位需求量相乘；
②如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。
下面计算在生产自行车、四轮车和三轮车时，钢和工时的需求量。
A 计算钢需求量
B 计算工时需求
（3）比较可用资源与资源需求
决定资源可用性的报告或文档，依不同的资源而不同，在计算钢的需求量时，可用钢的库存水平报告与钢的需求加以比较。如果有足够的钢可用，则检查所有其它资源，然后定稿生产计划大纲。对于工时可用性，则引用不同的文档。制造类的工时需求一般要与装配类的工时需求分开。
比较需求与可用资源：
资源 需求数量 可用数量 差距(—，+)
钢（吨） 11.4 10.0 —1.4
工时（小时） 1266 1150.0 —116
（4）协调可用资源与资源需求
上面的计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。下面列举一些解决办法。
物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其它供给源、用替换物料。
劳力短缺：安排加班、雇用更多的人、转包、减少生产总量、调整产品类或生产线。
机器短缺：购买新的机器、升级现有机器、转包作业、采用不同的工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。
在作出协调资源短缺的决定时，应考虑以下两下因素，即生产规划与资源需求之间的平衡和成本与收入的平衡。
4．生产规划定稿
如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么，这种调整一定要反映在最后的生产规划之中。如果仍能满足经营规划中的市场目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定的余地（+）20%。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。
编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作基础，所以定稿的过程可以缩短。
5．批准生产规划
生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划并且得到下列部门的认可：市场部门、工程部门、生产部门、财务部门。
最关键一点是生产规划必须满足经营规划的目标。因为经营规划是“公司对策计划”。生产规划是将经营规划表述得更精确。如果生产规划与经营规划不一致，经营规划将不能完成，生产规划（或经营规划）就必须加以修正。然后，生产规划作为主生产计划的基础。
6．4 主生产计划
6．4．1 什么是主生产计划
主生产计划是一个重要的MRPⅡ计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观到微观计划过渡的作用。
人们首先容易想到，主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。然而，同时还应看到，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
为了透彻地理解主生产计划，我们先来排除一些容易混淆的概念：
1．销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息，它既不考虑产品的分层目标，也不考虑根据可得到的物料和可达到的能力可以做什么的问题。
2．生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。
3．装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的，例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品，二者是相同的。但对于面向订单装配的产品，主生产计划和装配计划则是不同的，前者描述的是构成最终产品的组件，后者则指出产品的最终结构。
4．由计算机自动生成的决策规则
一些理论家建议把销售预测、实际订单、生产成本、加班成本、库存成本等等统统输入计算机，然后自动生成主生产计划。然而，主生产计划包括了许多来自人的经验决策，这是无法由计算机来完成的。诸如，哪份订单更重要？本周内再加班工人会感觉如何？有没有其他方法发挥人们的聪明才智，更好地完成工作？等等。主生产计划需要好的管理，而好的管理不能由输入计算机中的程序来实现。通过计算机可以提供调整主生产计划的信息，但是在任何情况下，制订和调整主生产计划的责任在人，而不在计算机。
5．一种表示愿望的表格
主生产计划中不能有过时的项目，关于过时项目的计划是没有意义的。主生产计划中也不能有超越可用物料和可用能力的项目。那种只反映愿望的做法将会搞乱了优先级，破坏正常的优先级计划，破坏系统产生合理的计划的能力。
6．4．2 主生产计划的对象
主生产计划把生产规划制定的产品类的生产率分解为每一种产品或“最终项目”的生产率，所谓“最终项目”即是具有独立需求的物料。对它的需求不依赖于对其它物料的需求。主生产计划不一定总是针对产品的。在许多情况下，要以“最终项目”作为主生产计划的对象。但根据生产计划环境的不同，最终项目的含义也不完全相同。
在面向库存生产的环境下，最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
在面向订单生产的环境下，又有两种情况：如果产品是标准设计或专项设计，最终项目一般就是产品；如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用件。编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产，保持一定库存储备；一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、包装到发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。这种生产计划环境即是面向订单装配。
6．4．3 主生产计划策略
制订主生产计划策略是企业高层领导的责任。这些策略包括如下要点：
1．主生产计划的基本原则
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新，保持计划的切实可行和有效性。
2．预测
主生产计划策略应指出谁负责预测、预测的对象和技术；谁负责审查预测的精度以及审查的频度；各部门如何就预测的结果进行交流等等。预测的责任通常由市场部门承担。
3．制订主生产计划
①谁负责制订主生产计划。
②谁来签发主生产计划——通常由主管生产部门和市场部门的副总经理每月签发。
③因为低层次上的数量可能已经开始匹配原来的主生产计划，所以，重新安排计划时，可以把下一生产批量提前或推后一个时区，这比在现有批量上增加或减少数量更为实际。
④计划展望期是什么？有的企业以十二个月作为主生产计划的展望期，每过一个月，增加一个新的月计划；也有的企业根据物料和能力的提前期，将计划展望期扩展到二至三年。
⑤计划时区是什么？主生产计划的时区不应大于周，以便给低层物料以好的相对优先级。如果计划时区拖长到一个月，那么当知道了整个时区需要什么时，也就没有什么价值了。有些企业甚至按天描述主生产计划。
4．交流
①生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息，以使后者能在问题发生之前作好计划调整。这也使得有时间来估计一项预期延迟的影响。对于一份带有惩罚合同和十天内贷款即将到期的出口订单，一般会不惜代价进行安排，不使生产落后于计划。
②计划会议（正规的交流）的频度。市场部门的产品计划员和生产部门的生产计划员至少每周开一次会；地区销售经理和工厂经理至少每月开一次会；主管市场的副总经理和主管理生产的副总经理以及他们的职员至少每月开一次生产规划会议。
5．承诺和计划的修改
①确定时间界限。有些企业采取了如下策略：主生产计划中前4周的安排是已经确认的，任何改变必须经主管生产的副总经理签字才行。这些修改的要求可能来自市场部门，也可能来自生产部门，例如废品、返工或其它延迟等。要由主管生产的副总经理批准这些修改，但一定要保证主生产计划的可行性。在第5周到第8周对主生产计划的改变由主生产计划员确定，第8周以后的计划则由MRP系统给出。详细的讨论可见6.4.5。
②执行主生产计划是共同的责任。在成功地运行MRPⅡ系统的企业中，任何将生产进度提前的修改必须经生产部门签字，任何将生产进度推迟的修改必须经市场部门签字。
③应当规定交流的响应时间。如果市场部门要求一种承诺或修改计划，他们应在24至48小时内得到答复。如果生产部门询问为什么预测未能按计划实现，他们应在一至二周内得到回答，因为市场部门要花比较多的时间去获取这些信息。
6．主生产计划的控制
①生产规划使企业开始运转，它确定要生产的产品数量，要采购和制造的物料数量，要使用的人工量。其展望期一般扩展到12个月或更长，至少每月由企业的高层领导签发。
②主生产计划应按生产规划汇总，以确保主生产计划的各种数据与生产规划相吻合。
③生产规划应按企业经营规划汇总，以确保从财务观点上考虑，生产规划确实代表了企业高层领导的经营意图。
④缺料单可以用来反映主生产计划的质量。如果有合理的主生产计划，则没有必要再使用缺料单。企业领导想检查MRPⅡ运行的有效性，只要看看生产过程中使用的是缺料单还是派工单即可。如果仍使用缺料单，则通常说明主生产计划未得到正确的管理，它未能有效地预报未来的缺料情况。
⑤只有企业的高层领导才有权改变主生产计划的策略。
⑥对计划实施过程要进行检测。每月都应检测主生产计划，以确保正在实现总的财务目标。应检测原计划的所有项目中实际完成的百分比，典型的情况应当达到95%。此时，总的财务目标的实现仍可以达到100%，因为当一些项目推迟时，有另外一些项目被安排到了当前月。
6．4．4 主生产计划的编制
编制主生产计划一般要经过以下几步：
①根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象即最终项目的生产预测。
②根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。
③根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。这里可以使用如下公式从最初时区推算：
第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量—第K+1时区的总需求量（K=0，1，…）
第0时区预计可用量=期初可用量
在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区就计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。
④用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。
6．4．5 主生产计划的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划的改变仍是不可避免的。主生产计划员负责维护主生产计划，这是一项艰巨而重要的工作，准确性和时间性极其重要。主生产计划不准确将使整个MRPⅡ系统产生的信息失去意义。
为了说明需求量的计算依据、变动计划的限制条件、难易程度以及付出的代价，从而谋求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界与时域的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期，称为第1时域，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；舟后的计划期，称为第2时域，其跨度加上第1时域的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期；第2时域以后的计划期称为第3时域。1、2时域的分界线称为需求时界（Demand-Time Fence，简记为OTF），它提醒计划人员，早于这个是界的计划已在进行最后总装，不宜再作变动；2、3时域的分界线称为计划时界（Planning Time Fence，简记为PTF）或确认计划时界（Firm Planned Time Fence），它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划，已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划还没有经过确认，系统可以改动。两种时界是客观存在的，通过它们向计划人员提供一种控制手段。不难看出，提前期愈短，留给系统排进度的余地愈大。为了提高计划的应变能力，应当努力提高生产率，缩短提前期。
6．4．6 主生产计划中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，它们是生产预测、未兑现的预测、总需求、预计可用量、可签约量以及累计可签约量。现在分述如下：
1．生产预测
用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部份，其计算通常是使用百分比计划清单来分解生产规划。
2．未兑现的预测
是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的那部分预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。一般来讲，它的计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。
3．总需求
某个时区的总需求量即为本时区内的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4．预计可用量
预计可用量的计算如6.4.4所述。主生产计划员使用预计可用量来验证预测和主生产计划之间的平衡程度。如果预计可用量出现负值，则说明主生产计划量偏低。如果预计可用量随时间的推移而越来越高，则说明主生产计划量偏高。
5．可签约量（Avaliable To Promise，简记为ATP）
可签约量等于主生产计划量减去实际（非预测）需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来，如果在第一个时区内可签约量是负值，则保持负值。主生产计划员使用可签约量来验证预测的合理性。如果可签约量很高，则通常表明预测量过高。如果可签约量很低，则通常表明预测量过低。
6．累计可签约量
从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
一般来说，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，再对主生产计划进行维护。
下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。
例6．4 主生产计划的编制
现有库存=175 需求时界 计划时界
图6-4 主生产计划的编制——已知数据
现有库存=175 需求时界 计划时界
图6-5 主生产计划的编制——备选方案