企业制造资源计划MRPII原理
一. 透 视
生产与库存控制的目标
大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：
1、最大的客户服务
2、最小的库存投资
3、高效率(低成本)的工厂作业
达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得 很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户 服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良 的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应， 则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重 要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。
生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的─- 或者化钱去搞调整机器 与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存──成品、零件或原材 料──的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就 存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自 己的诸种对策。
在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感 有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕 从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总 体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少 有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的 事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的 开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是 根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争， 那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。
在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问 题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用， 它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员 ，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。 生产与库存控制的演变
生产控制与库存控制是分开来发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催 稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加，用 一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文书在回答工 作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还 开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职能的 开始。
后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在１８ ９０年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫"催办部"──很容易想象这些人的责 任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在１８８０ 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世界大战以 前它并未得到普遍的应用。
在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与麻烦相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过《读者文摘》上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生产 日程作出极其重要贡献的人的概念。１９５０年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生 产控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产控制系统的必要组成部分 之一。
库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于１ ９１５年（１）,确定订货点的统计方法在１９３４年 由R.H.Wilson提出。（８）然而，这 些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是因为由于１９３０年代与１９４０ 年代不是鼓励科学管理的年代。在１９３０年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目标 是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与 珍贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。１９４０年代后期，当被 抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存控制的目标──平准 工作负荷或在客户服务的基础上竞争── 在大多数企业经营中也不是重要问题。
自从１９００年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所创导下的科学管理运动使得人们公认生产计划与控制应该是一种参谋活动；其结果 是在大多数公司里建立了明确的生产与库存控制职能──但它通常是非常原始的。生产控制 ，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍基本上是靠催稽；库存控制虽然 开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。
从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去解决战争问题的学问。在战争中有 限资源的分配是关系到战争胜负的大事。运筹学的技法在二次大战中显得相当管用。当这些 做过运筹工作的科学家回来处理和平世界的问题时，他们的注意力集中到了生产与库存控制
问题上，因为该问题的要素可用数字表达，用得上概率统计理论，而且这方面有许多决策是 平衡多种解决方案的结果。在预测、库存控制与数学规划方面得出了一些值得注意的结果。 虽然运筹学并未解决了多少它着手解决的事务问题，但它确实引发了采用一种更加合理的方 法去控制生产与库存的新的兴趣。
在工业中应用科学技法的最大问题恐怕是事实上公司并未为科学技法的应用作好准备。 他们甚至还未开始去解决制造控制中的许多基本问题。许多公司甚至连比较精确的构成产品 的零件清单或说明作业顺序的工艺单也没有；他们依靠的是工厂里已制造过该产品多年的人 们的记忆。要应用科学技法，基本信息必须准确而且立等可用。此外，要应用由运筹学高度 地开发出来的诸如统计预测技法与确定订货点的统计技法，所需的计算工作量也大大超过了 手工系统的能力。
到了１９５０年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，但如同大多数新技术一样， 在这些强有力的工具的应用中，失败与成功一样的多。被计算机处理的信息应该完整而准确 ，因为倘若丢失了信息，就会产生明显可笑的错误，却没有人工干预可以来弥补。由于计算 机在计算方面提供了几乎无限的能力，人们集中注意于信息处理中所需的纪律，因为许多公 司在过去并未注意过这个问题。应用计算机的努力往往是企图在公司中装置一套机械化的系 统而没有对手工系统给予足够的重视，以致使系统不能顺利地工作。
１９５７年，２７名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存 控制协会(APICS)。其目标是开发本行业的知识主体 ，传播关于语言、原理与技法的信息， 以及对会员与本领域的其它人员进行教育。APICS通过它的杂志 ，训练手段，特别报告，支 部会议与研讨会，地区性会议以及每年一度的国际会议，在生产与库存控制的发展中已成为 一支强有力的力量。在它的第一个25年中，该协会已成长到拥有约200个支部── 遍及全世 界每一工业国家──会员人数已超过了５０，０００人。
同时，该领域的语言有了一本辞典加以定义，文献被编入一系列文献目录，建立了教育 与研究基金会以扩充知识主体，设置了一个学术联络委员会以促进实际工作者与学术界之间 的沟通，而协会的财务力量增强到了能够在Virginia 州 Falls Church购置了协会的总部大 楼。然而，也许最有影响的发展还是证书计划。像公证会计师、工程师、医生与其它专业人 员一样，现在人们可以通过考试来证明他们对本领域的理解了。自１９７３年起到本协会的 ２５岁生日为止，已进行过７０，０００次以上考试，７３００多人获得了证书，其中１１ ００多人达到了受人尊敬的会员水平。随着实际工作者作用的增大，他们在各自公司组织中 的地位和薪金也随之高升。生产与库存控制人员从催货员与文书，经过计划员、主管人与经 理一直不断地升迁到主管同该领域有关的一切职能（在许多情况下包括数据处理职能）的公 司副主席级别。妇女们起着越来越大的作用并且现今已在组织的各级任职。本领域的名称先 是更改为物料控制，后来又更名为制造控制 Manufacturing Control)。
今日的制造控制
改进作业的计划与控制今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从１ ９７０年代中期开始，采用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。 在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物 料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运 输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产控制经理与物料搬 运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他 们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大 程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。
作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹 。这种组织形式并不会自动促进计划与控制系统、过程或技法的使用。没有它也可以使用所 有上述这些。从这种组织形式可以导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员 都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。如果要使主管 们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产控制的人员一道有效地工作的唯一办法是让他 们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕 竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。
一家公司应否采用物料管理概念？如果公司有一个组织问题或者如果一次重新组织将带 来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该采用的。倘若实际问题在于系统设计不当、 信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时采用重新组织反 而会分散注意力或延误了解决实际问题的行动。
制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知 道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望 这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的 。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果 将是令人失望的。
原理１ 对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套 的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做 好制造业的管理。
可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问： 在西方工业世界（美国、加拿大、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？ 真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程 并通过集体协作去改善它。
原理２ 一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体
的协作去管理它。
生产前：
研究与开发
应用设计
样品生产(原型生产)
方法，机床安装与标准
设备采购
工厂布局
作业计划与控制：
主生产计划
能力
优先级
执行：
供应商交货
车间中心的出产
机器设备的维修
解决问题
库存控制与生产控制之间的关系
工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生 产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的 ，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合， 库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。
确定经济批量：
平方根法 零件一周期平衡法 最小总成本法
Welch 系列 最小单位成本法 批对批
主/ 次调整 期间订货量法 LIMIT
预测：
台尔菲法 一阶指数平滑法
判断法 二阶指数平滑法
移动平均法 基指数法（季节性）
加权平均法 Ｓ－曲线
Focus
物料计划：
一般的：
ＡＢＣ分类法，总量交易曲线
订货点：
经典的 保留存货（正态分布）
分时段的 保留存货（泊桑分布）
两箱的 周期性评审
目视评审
物料需求计划：
展开表 结构化物料清单
传统的 工程更改控制
重新生成法 分配法
净改变法 溯源法
能力计划：
生产计划 细能力需求计划
粗能力需求计划 图解法
投入控制：
定单选择 块日程计划法 ＣＰＭ
向前安排日程法 无限负荷法 ＣＰＳ
倒推安排日程法 有限负荷法 ＰＥＲＴ
出产控制：
投入/ 出产控制 赶制 临界比
调度 反馈 流动控制
许多文献提到订货量、订货点与ＭＲＰ等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种 独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功
地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订 单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的 欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的 影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。
由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运 行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物品 达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订单 通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其 它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成波 动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持 生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良 的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正确 交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的目 标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责任 分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是沦 为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作的。 车间人员感到生产控制人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运行工厂不但极少 或是毫无贡献，甚至是一种干扰与引起混乱的原因。销售人员则把车间看作“套在我们脖子 上的一块磨石”。有效的制造控制要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目标。如果该 控制系统能够分解为独立的要素以致各自可以处理自己的责任领域而无需顾及其它要素的话， 那当然皆大欢喜。不幸的是，一个制造控制系统的诸要素是相互密切地联系着的，实际上你 不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。
管理政策与制造控制
为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据明 确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的突 出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适例 是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司的 目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些行 业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标订 得很低。
另一方面，倘若政策没有明确定义，管理者通过默认就会把决策权下放给了文书人员。 例如，物料计划人员会按照他们发出补充库存订单的方式来制订公司政策。这些文书人员并 不具备为公司的总体要求来确定最佳库存水平所需的信息。他们总是对眼前的压力作出反应 ──当工厂达成生产目的有最大困难时就增加库存，当工厂能够以较高产量生产产品时就减 少库存。
缺乏关于库存水平的明智政策也会导致在生意下降时去采取过分地看重库存的惊谎失措 的行动。通常的反应是去发布一个规定，必须削减多少库存量，而不考虑生意上的需要，也 未充分理解这种削减可能对客户服务、成本与雇佣水平产生的影响。不但客户服务会受到损 失，不适时地过分地压缩库存会使原来由于需求下降而引起的产量变化大大地放大。当生意 又转好并发动应急计划来重建已耗尽的库存时，又会发生相反的顺序（伴之以同样的放大效 应）。不良的库存管理与生产计划工作恶化了经济危机周期的后果。现代社会，还有专业管 理人员，应该期望与要求有更好的绩效。
在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户服务与工厂雇佣与解雇的管理政策应根 据制造计划与控制职能提供的信息合理地来制订。有效的管理者明辨每一问题处境中的真正 备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其管理者不能认识与面对不愉快的备选方案 并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。
主生产计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订 主生产计划 )要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正 式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与控制经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看 该计划被恰当地执行。经理无需直接指挥领班或车间与工具房中的工人，也无需直接指挥维 修人员或工程技术人员，他的主要角色是对其它经理人员发出信息，必须完成什麽以达到共 同目标。在某种程度上，经理必须作为催化剂，催促别人采取正当的行动以达成公司的总体 目标。要做好这件事，经理不需拥有去告诉一名主管人员何时必须加点或应去从事更加紧迫 的工作的权威──这种权威应该放给直线人员，车间经理，主管人与部门主管。也许可用５ Ｗ１Ｈ这六个基本问题来说明其间的区别。计划与控制根据管理政策与三项基本目标确定应 该制造什么物品（What）、多大数量以及应该何时完成（When）。决定该产品应如何（How） 并在何处（Where）制造，以及谁（Who）应去制造它则是制造人员与其支持部门的事。当实 际绩效不符计划时（这是常有的事），对为什么 (Why)的答案将取决于其原因是计划不好还 是执行得不好。
将 来
制造控制已经从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点这样一 种地位。先进的高层主管人员认识到需有一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机 的到来已使配有强有力技法的、完全一体化的系统成为实际可行，然而许多公司发现难以充 分利用这些可能性。主要原因是他们未能以任何一种实际控制系统都要求的有纪律的方式来 掌握信息。同时，他们发现产品越来越复杂，加上在成本与服务上的竞争压力，已经使得用 人工的与支离破碎的系统去管理他们的作业成为不可能的了。必须废弃老办法。
１９６０年代期间，制造计划与控制挣扎着要打破“发出订单然后催办”的作业方式。 设计出了计算机程序来保管库存记录与重新计算所需的经济订货量与安全存货。实际工作者 勇敢地工作以获得正确的批量与安全存货量以便为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲。 他们对数学家、统计学家的帮助与计算机的魔力是满怀感激之情的。
然而，在１９７０年代里，已经弄清楚真正需要的是有效的订单交货日期。这就要求有 一种重新计划的能力，一个联系着物料清单中父件与组件的一体化日程计划以及通过控制订 单优先级的提前期管理。这时人们把希望寄托在强有力的计算机上的ＭＲＰ身上。
１９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作业都要求有一个健全的、一体 化的、执行得好的计划。更频繁地去修改计划并不会改进计划。
原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。
执行计划要求解决妨碍生产的各种问题，而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去补偿 问题。解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。没有万应灵丹， 没有祷告词，没有咒语，没有魔法──只有依靠在基本问题上的苦干。
制造控制是一种一体化的概念，不是许多技法的松散的汇集。它的注意力集中在为所有 管理人员提供及时、客观的决策备选方案。这些管理人员转过来正在认识着一个竞争性商业 世界中的一条基本真理：在任何一个想利用它的市场营销机会、控制其财务投资与运转其制 造设施去获取利润的公司里，其心脏是一个有效的计划与控制系统──但还必须有肌肉去执 行该项计划。制造是可以控制的，而且其回报是巨大的。成功的公司要使计划与执行平衡发
展。
二. 库存管理的基本原理
库存的定义
若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。
１．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公 司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得 出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多 少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由 得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是 债务似的。
把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可 为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机 器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回 报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要 显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的， 而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的 管理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。
在商业界时常听说三种陈词滥调：
１. 你不能从空的货车卖货。
２. 库存是企业的墓地。
３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。
这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的 相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的 客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。 财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。 车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮 丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体 的观点来看待库存的。
然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂 系统，销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存，如果 要不使对客户的服务受到损害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的 各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范 由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。
在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工 厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。库存对于作出良好的客 户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运
行都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。
然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里， 资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一 家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。 因此，从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资 金需求是重要的。这种平衡所要求的决策可分为四大类：
１．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？
在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库 存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。
２．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡？
如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、 培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。
３．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？
频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高 的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。
４．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？
例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销 。运输方式越快，成本越高。
库存的功能
按功能区分，库存有五种基本类型：
１．波动（需求与供应）库存
２．预期库存
３．批量库存
４．运输库存
５．屏障库存
波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对一给 定物品其平均订货量可能是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或４００单位。通 常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备 存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心 的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存 货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而 预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而 储备工时与机时。
批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此， 要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定 此类库存时的一个主要因素。
运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一 个仓库去的库存在途中可能要经历１０天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务── 它存在的原因只是由于运输需要时间。
屏障（或投机性）库存：使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品
（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品 而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计以后将要涨价的物品在现行价格 较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、 废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的范围。显然，由此而实现的节约是对该项追 加投资真正的报酬。
作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件来制造。每个月， 库存将收货１０００件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为５００件──其平均批量库 存就将是５００件。为弥补需求的波动，可能再额外持有２５０件作为后备或安全存货。因 此该物品的平均总库存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为７５０件。为迎接即将来 临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上２５０件，这就是预期库存。如果此 产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。 下面是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关系。注意这些库存的功能是有重叠 的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总 需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共 享的相互关系是必要的。
类 型 功 能 好 处
批 量 为各制造作业解偶（即 采购上的折扣；减少生产
自动机床与装配；供应 调整、物料搬运、文书工
商与使用者） 作与检查费用等等。
需求－波动 为意料之外的需求保险 增加销售；减少外运、替
（安全存货） 代更高价产品、客户服务
、文书的、电话、电报、包
装等费用。
供给－波动 为供应中断保险（即罢 减少停工与加点、替代物
工，供应商提前期变动） 料与货物运入；增加销售
预 期 平整生产量（即去满足季 减少加点、转包合同、雇佣、
节性销售，市场营销的促 解雇、解雇保险、培训、报
销） 废与返工费用等等。减少所
需设备的富裕能力
运 输 填满分配渠道（即在途， 增加销售，减少运输、搬
分支仓库与托付物料） 运与包装费用
屏 障 为涨价提拱屏障（即铜、 降低物料成本
银）
库存的分类
除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类
１、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。 ２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。
３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某 一订单发货给客户的完工货物。
在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。每家公司都有这类数据；其 唯一用处是去显示库存是增加了还是减少了。为什么如此，一家工厂应该持有多少库存，该 库存赚回着什么报酬，这些都是合理的问题。不幸的是，最多只能说这样分类方便了会计的 工作而已。
原理５、控制要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。
成本会计做法的细节超出了本书的范围。使用以后各章所述的技法对库存按其功能作一 分析，通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压缩或在不增额外库存的条件下带来非 常可观的增收。
库存的成本
决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有 以下几类：
１、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生 的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与 采购订单，必须处理#5@p付款给供应商，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工 厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报 废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成 本。
２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因 素：
a、报废 ．由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货 物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。
b、损坏． 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不 再可售或不再可用。
c、税．许多州、市要课库存税 。有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额，有的 根据全年的平均库存投资额来课税。
d、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。
e、存储．存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备 、必要的记录 、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。
f、资金．投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上 ，可能要从银行去 借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算 作库存投资的资金成本。
３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作 缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开#5@p还有库存控制的文书工作与 加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交 订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小 而产生高货运额外费用等因素。
４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工 时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。 要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难问题 。即使认识了要加以考虑的具
体因素，对大多数公司而言其会计记录也不能立即以可使用与有意义的形式来提供所需的成 本数据。有两条基本法则可适用于这些成本：
１、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。
２、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来自何方？” 与“将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际生活处境。
下面一一考察这四种成本。
订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。 下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采购员， 他一年发出２０００份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥０ ２５拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的 成本可计算如下：
采购员工资＝￥１６，０００
电话费＝ ５００
────────
总 计＝￥１６，５００
每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００
＝￥８．２５
显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年只发１５０ ０份采购订单，则节约金额似乎为：
（２０００－１５００）×￥８．２５
＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。
然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用来做其它工作，实 际上少发订单只能省下些电话费，所以公司实际上只能节省￥１２５每年。如此看来，一份 采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策时，只有在能够取消所 有采购时（或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以兼顾此项工作而不需公
司增加开支，从而取消了采购员职位时），才可以把￥８．２５作为一份采购订单的订货成本。 研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减 少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。 同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间接费用包括进去。库存 持有成本：库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来计算批 量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个别要素构成的。在任何库存 中报废都是一种现实，但这一要素随时间而大大地变动，而且对不同物品也不相同
( 即对时尚物品这一费用最高 )。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。 这显然是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种主要产品类型。 同样的道理也适用于损坏费用。
税款通常较易处理，特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至少迄今为止，税款 只占总的库存持有成本中很小的一部分。
在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，如附录 Ⅲ的ＥＯＱ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成 的一部分。库存持有成本中的存储费部份，像其它要素一样，被假设为随着库存量
的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改作它用，否则是没有节约的， 反之，除非增加的存储空间必须用或建造更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加存储费用。 重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金 的价值。前面讲过有两种可供选择的方案：
１、倘若增加库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低库存可以减少贷款，则假
设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。
２、许多实际工作者相信恰当的成本是管理者对本企业中总资金所期望的投资报酬，不 管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。
第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一个采用什么样的报 酬率的问题──是用现在实际赚进的报酬率还是用管理者计划在未来要赚的净资产报酬率呢？
恰当的选择也可能要因时而异。某一时候管理者可能希望降低库存以便从内部挖掘资金 的潜力或提高公司净资产的报酬以便使公司的股票对投资者或在兼并交易中更具吸引力。把 这样的目标表达为一种成本简直不值得。
上述全部讨论纯粹是学院式的。库存持有成本的实际用途只是作为管理上的一个政策变 量，与其说它是一个固定的，不可思议的数目字，不如说这是一个应加以驾驭以达成公司总 体目标的一个变量。这一概念的进一步讨论及其在库存管理中的使用方法。
缺货成本：要试图去确定缺货成本也会引起同上的困难问题。客户对欠交订单的不满可 能是代价十分昂贵的，但要给它定一个具体值是困难的──如果不说是不可能的话。一份欠 交订单可能引起客户小的或无所谓的不便，而再次的欠交就可能成为将来客户到别处去购买 的原因。缺货成本，如同库存持有成本一样，是数学公式所要求的人工概念，这数学公式是 为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该，因为有了这样一个数目字就如此地“被 数学上的方便所迷惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合的影响。
能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数据计算出来；然而 ，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。虽然举例说解雇补偿税明显地随 雇佣水平而变，其它伴随雇佣、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事部门的主管或作业总费 用之中的，只有当一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用 变化。
按价值分布
对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有 ８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％ 项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于库存控制、生产控 制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被 利用的。
应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份：
１、Ａ类物品：
高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２ ０％。
２、Ｂ类物品：
中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４ ０％。
３、Ｃ类物品：
低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常 占６０─７０％。
分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把 Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品 值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。
这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用：
１、少数客户给一家公司大多数的订单。
２、少数部门完成制造作业的大部分工作。
３、少数作业产生废品的大多数。
４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。
５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。
以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出这些物品及 其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排 序，
物品 每年使用件数 单位成本(￥) 年度使用金额(￥） 序数
────────────────────────────────── F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5
F-20 195,000 0.11 21,450 1
F-31 4,000 0.10 400 9
L-45 100,000 0.05 5,000 3
L-51 2,000 0.14 280 10
L-16 240,000 0.07 16,800 2
L-17 16,000 0.08 1,280 6
N-8 80,000 0.06 4,800 4
N-91 10,000 0.07 700 7
N-100 5,000 0.09 450 8
──────────────────────────────────
第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定 Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五 这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的 ３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。 物品 年度使用金额(￥) 累计年使用金额(￥) 累计百分数 类别
────────────────────────────────── F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8％ A
L-16 16,800 38,250 71.0％ A
L-45 5,000 43,250 80.2％ B
N-8 4,800 48,050 89.3％ B
F-11 2,800 50,850 94.4％ B
L-17 1,280 52,130 96.7％ C
N-91 700 52,830 97.9％ C
N-100 450 53,280 98.9％ C
F-31 400 53,680 99.6％ C
L-51 280 53,960 100.0％ C
──────────────────────────────────
这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２ ５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也 不要紧。
分类 物品的％ 每组的年使用金额 金额的％
────────────────────────────────── A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％
B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％
C=所有其它 50％ 3,110 5.6％ ────────────────────────────────── 总 计 100％ ￥53,960 100％
关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记：
１、控制的程度：
a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常 评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。
b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或 只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车 间日程计划时给以低优先级就可以了。
２、库存记录：
a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务 文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。
b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。
c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。 ３、优先级
a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。
b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。
c. 给Ｃ类物品以最低的优先级。
４、订货过程
ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人 工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出 按例行公事处理。
ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货 还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。
库存管理得怎么样？
工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业界领导人极为关注 的话题。他们对于如何最好地解决这一问题拿不出什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除它对经济危机周期的放大效应。
当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时间间隔取决 于
１、新趋势被识别为一种趋势而非随机性波动有多快。
２、库存应该增加还是减少。
３、希望库存改变多少。
当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在同一水平上。于是 要求加大生产量以满足
１、销售率的增大
２、所希望的库存增长额
这第二个因素当然是暂时的，它只存在到必要的库存增长额得到供应为止。然而由于它， 销售量中等的增长就会引起生产上很大的增长，特别当管理者迅速行动去维持客户服务时。 相反的效应则是当销售量虽然中等地下降时，却引起了生产剧烈地下降。对这种波动必须建 立控制以缓解解雇的冲击与衰退──繁荣周期的其它弊病。有许多例子，例如：
．．．在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化，可以放大为汽车装配厂中１０％ 的变化，装配厂下面一级组件制造商那里２０％的变化，在第三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅 度升降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车的真正需求量的变化引起的。这不仅是 一个汽车的问题，因为大多数美国工业是按同 样的原理起作用的。⑷
由于汽车行业在控制技法方面比许多其它行业更为先进，所以这一效应特别显著。另一 篇文章认为零售销售量中的变化对工厂出产的影响将被放大到６─１０倍。⑺
为６０天订货法则，它说明当我们采用“凭常识的”库存控制技法时，怎么会发生这种 类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种很简单的技法，可陈述如下：“每次重新 订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去６０天的销售量”。这 一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广泛应用。
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┃ 月 份 ┃ 销售量 ┃目标库存┃现有库存┃工厂订货│
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┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │
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┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │
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┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │
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┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │
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┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │
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┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤
┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │
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┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │
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在上例中，销售从三月至五月增加相当多而从六月至八月下降了许多。目标库存，或“ 达标水平”总是等于前两个月的销售量。例如二月份的目标库存是１２０，等于一、二月份 销售量之和。现有库存量是上月的余额加上月的工厂订货再减去本月的销售量。本月份的新 工厂订货量等于从目标库存减去现有库存。
注意这种“常识性”技法所造成的相当大的放大作用。销售量从最低点增大到最高点１ ００，而工厂订货增到１２０。当销售量八月份降低到６０时工厂订货实际下降到３０。这 种内行所用的订货技法是引起严重的库存升降问题的相当重要原因。库存的大幅升降又放大 了经济危机周期。
当生意上去时如果要提供同等水平的服务毫无疑问库存应有所增加，但只要对健全的库 存控制原理略有所知，就懂得库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地来管 理库存，对于短期的销售增长，减少点库存并不会损害客户服务。
而且，制品的库存不能由库存控制技法单独来控制，因为改变生产量代价高而且不容易， 所以要用库存来帮助稳定生产，特别在重复性生产与过程工业中。有效地使用库存来帮助维 持低成本并提供有竞争力的客户服务而又无需过多的库存投资，要求懂得制造控制的基本原 理。这些原理与实施它们的技法将是后续各章的主题。