第二篇：制造资源计划原理与实施-2

第三章 企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

3．1 高层领导的态度是十分重要的

企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具，恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。

作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调，MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过分。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。

这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的。正是在这个意义上，J.C.HORROCK在１８９０年说：“在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。”这种情况在今天并没有根本的改变。

要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

3．2 形成企业整体的共识

为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：

1． 教育和培训

在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。

教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。今天，关于MRPⅡ的实施和管理已经有了一整套可靠的经验，或称为行之有效的路线（PROVEN PATH）。按着这条行之有效的路线，企业的高层领导首先应接受先行教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何？效益如何？如何实施？如何管理等等一系列重要问题。然后是企业各部门的经理必须接受关于他们的先行教育，即五天课程。接着是对广大员工的教育和培训，包括计算机软件的使用方法。而且，在MRPⅡ系统的实施和管理过程中，这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

2． 落实责任

MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。

在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。

项目实施小组和指导委员会在MRPⅡ系统的整个实施过程中都是必须存在的。在系统实施获得成功之后，这两个组织仍不撤消，但要转变职能。这在第十六章中还将详细讨论。

3． 确定目标和策略

这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性，等等。

生产规划和主生产计划的目标要符合企业的经营规划目标。在第六章和第十六章，将详细讨论。MRPⅡ的实施和运行对数据准确性有着标准的要求，一般来说，无须另外设定。在第五章将详细讨论。

策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略。在第六章和第十四章中将详细讨论。

4． 搞好企业各部门之间的协作

在大多数制造企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情。计算机程序员、电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门相互竞争，而不是为了统一的目标相互配合。

如何搞好库存管理？如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。这是提高生产率的关键。

日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。他们确信集体的目标是最重要的，集体中的每个人都有必须为实现集体的目标而努力奋斗。这是日本人在第二次世界大战之后采取的做法，这帮助了他们从战败的废墟中迅速发展起来。

MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了无限的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。

5． 监督和检测

建立了目标、明确了职责之后仍然是不够的。还必须对照所建立的目标对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。在MRPⅡ系统的实施过程中需要这样做，在MRPⅡ系统的管理过程中也需要这样做。

3．3 管理生产规划

生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都有要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。

生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高层领导看到问题的焦点，并带来选择的机会。例如，对某公司来说，冬天是其产品的销售旺季。于是，在春天，他们因担心库存过多而减产，到秋天又为了应付销售旺季的到来而加班增产。然而，每年的销售旺季，他们都遇到产品交货不及时的问题。对于一个制造企业来说，频繁地改变生产率水平有很多弊端，而且也不是总能做到的。全年的生产率水平应和生产能力水平相适应。如果在一年当中的某一段时间，生产率低于销售率，那么在一年当中的的另一段时间则必须使生产率高于销售率。

通过编制生产规划，可以提前发现问题。有时，最明显的问题就隐藏在各处的角落之中，但如果没有正规的生产规划功能，人们却难以发现。当发现时，或已铸成错误的事实了。

生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。制订生产规划的过程要由高层领导者主持，会议要讨论市场、生产、财务和工程等各方面的问题，讨论各种可能的方案，解决企业运营中的问题。

上节谈到，企业的高层领导要负责建立生产规划策略和主生产计划策略。这些策略覆盖了市场、生产、财务和工程等各个部门处理事务的一些原则。当然，这些事务中的大多数应当在企业的低层获得解决。仅当这些问题不能在低层得到解决时，高层领导者才进行干预。MRPⅡ不会把问题隐藏起来，相反地要使之显露出来。它使高层领导者了解它们的影响。所以，生产规划必须得到很好的管理。如果在生产规划中容忍不现实的东西，那么，在由此导出的主生产计划以及进一步的细节计划中，这种不现实性必定蔓延开来。由此所产生的后果将是灾难性的。管理好了生产规划也就控制了主生产计划以及企业运营的各个环节。正是在这个意义上说，生产规划为企业的高层领导提供了基本的管理和控制手段。

第二篇

MRPⅡ原理

第四章 制造业生产经营系统管理模型

MRPⅡ是一个标准的系统，它所强调的基本生产均衡，是制造企业的共同规律。在第四至九章将详细讨论MRPⅡ系统的各个组成部分。本章首先讨论制造企业的的某些共同特征，讨论企业生产经营系统管理模型。从不同的角度展示这些共性问题，以便于分析制造企业的管理特点，深入理解MRPⅡ系统。

4．1 生产经营系统运作的三要素

一个制造企业生产经营系统的运作由三个重要的部分组成，即：操作数据、计划活动和执行活动。

要想成功地运行一个企业必须要有准确而及时的操作数据，制定有效的计划并不断地反馈计划的执行情况，而反馈的信息又作为新的操作数据出现。只有当操作数据、计划活动和执行活动这三个要素都得到很好的处理，企业的运作才能成功。

获取准确的操作数据是实现控制的第一步。操作数据是企业用于控制和管理生产操作的信息，它是计划的输入和执行结果，又是生成新计划的基础。操作数据不准确会导致计划失误，甚至影响计划的执行。各种生产计划、库存数据、订单、交货期、市场预测、物料清单和工艺路线都属于操作数据的范畴。

计划活动是为保持某种生产进度和完成预定的目标所需要采取的行动。MRPⅡ系统分析操作数据后产生生产方面的各种计划，并且向与生产有关的各类人员提出所应采取的行动建议。这些建议分别由计划人员、采购人员、客户服务人员和库房管理人员来执行。

计划的执行阶段目的在于实施计划。如果所有的计划都是准确有效的，而且按照计划的需要全部付诸实现，那么就可以达到预期目标。但是在实际工作中，往往会出现一些偏差需要及时调整。因此，在执行计划的过程中必须随时将差异信息反馈给系统，以便解决问题，甚至调整计划。

概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制定有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。

4．2 企业生产类型

生产过程的组织方式与技术，从大的方面来说分为两类：流程式生产和离散式生产。例如化工、制药和化肥生产均属流程式生产。离散式生产也常称为车间任务型生产。其中用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件称为重复生产或大批量生产。

车间任务型生产（JOB SHOP MANUFACTURING）的特点是，每项生产任务仅要求整个企业组织的一小部分能力和资源。另一特点是，将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些生产组织（工段或小组），如车、铣、磨、钻和装配等。在每个部门，工件从一个工作中心到另一个工作中心进行不同类型的工序加工。常常基于主要的工艺流程来安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。对于车间任务型生产的组织方式，其设备的使用是灵活的，工艺路线也可以是灵活的。在以车间任务型方式组织生产时，生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务。常通过订单的编制、发放和监控来组织车间任务的生产。订单是按确定的批量、生产提前期、物料清单及库存状态制定的。在这种生产组织方式中，包括原材料、外购件、在制品、成品、半成品的库存管理是最复杂的。计划并保证生产物料的可用性是管理的关键。生产各种类型产品的机械制制造厂属于这种类型。

重复生产（REPETITIVE MANUFACTURING）指的是大批量生产。重复生产的特点是：

1 对一个特定产品的生产、所需的加工能力和工装设备是专门设定的。

2 工艺路线是固定的。加工的零部件以流水方式通过工作中心或设备。而工作中心或设备按加工的先后顺序排列。各个工作中心生产率之间的平衡比车间任务型生产更为重要，因为它将确保流水生产的顺利进行。各个工作中心的生产率通常是设计所需生产设备时所要考虑的一个重要因素。

3 生产加工时间短，零件排队等候加工的队伍短。与车间任务型的生产方式相比，在制品库存也比较少。

区分重复生产方式与车间任务生产方式的主要方法是看生产中使用什么样的加工设备及生产零部件数量的大小。例如，由不同加工设备和工作中心组成一条生产线或装配线，或在一个工作中心上以高速方式进行生产，均属重复生产。

在现实生产中，有些企业的生产大部分属于重复生产，则可以强调重复生产的方法；而另一些企业的生产大部分属于车间任务生产，则应强调车间任务生产的方法。另外，应用成组技术可以使车间任务生产更加接近重复生产。成组技术按零件分组，将加工该组零件的不同的生产设备组织成一个加工单元，以期将按设备组织生产的方式转换成流水生产方式，以提高生产率。应用这种成组技术的条件是成组零件有相似的工艺路线。在这种情况下，一组生产设备可以看成一个工作中心。重复生产管理的目的是使零件流快速而又均衡地通过某个加工生产线。车间任务生产管理的目的是提供一个灵活的生产系统，并处理多个不同的工艺路线。

不少企业包含车间任务与重复生产二种生产类型。甚至有的企业还包括流程式的生产类型。进行生产类型分类的目的在于分析并确定在不同的情况下，如何用不同的方式来管理生产。

4．3 制造业中的生产库存问题

制造业中的生产库存所要解决的问题和所遵循的规律不同于其它类型的库存。因而多数传统的库存管理方法并不适用。事实上，所谓经典库存控制理论并未充分反映制造业中的实际情况，相反，却对构成生产库存的物料的作用和需求性质作了错误的假设。如订货点法，我们已在第一章讨论过。

由于不能很好地区分什么是生产库存，什么是非生产库存，人们在讨论某种库存管理方法能否用于生产库存时，常常会产生概念上的混淆或分歧。为了避免这咱由于定义不明确而产生的麻烦，本节将从以下几个方面来讨论制造业中生产库存的特点。

4．3．1 生产库存管理的对象

制造业的生产库存包括：原材料、零件半成品、零件成品、组件、零件在制品和组件在制品。不包括产成品和备品备件，因为这两项库存是直接发给用户的，属于经销库存。

4．3．2 生产库存管理的职能

为了更好地了解生产库存的特点，我们首先看一下一般的库存管理的职能。一般来说，库存管理的职能包括：制订计划、进货管理、仓库管理和发货管理。尽管任何一种库存管理系统的职能都可以大体上这样概括，然而生产库存管理却有其自己的特点。同样是这些职能，但在具体做法上却不同于非生产库存。下面分别进行讨论。

（1） 制定计划 对生产库存来说，管理目标永远只有一个，就是在满足生产需要的前提下尽可能降低库存量，从而降低制造成本。

（2） 进货管理 生产库存的进货管理包括两个方面：①外部订货，包括外购和外协；②内部订货，即下达给车间的生产订单。对每种订货，又可有下达或增加的作业，以及撤消或减少的作业。

（3） 仓库管理 生产库存管理中的台帐管理可以并入库存计划管理。

（4） 发货管理 生产库存项目的发货总是面向企业内部的需求点的（如各车间、工段、工位）。这些需求点的需求情况通过生产计划反映出来。每当一个库存项目（零件）的上一道工序完工入库存或由协作厂家供货入库存，就要登记并按计划发放给下道工序。如果完工件是可以直接作为商品供给客户的产品或备品备件，就直接送往经销仓库。

4．3．3 生产库存和经销库存的对比

把生产库存和经销库存进行对比，可以进一步了解生产库存的性质。所谓经销库存，又称市场库存，常见于超级市场或批发商行。制造厂家的成品库存和备品备件库存也属于这一类。

经销库存的服务对象是市场客户。这些客户的需求往往是随机的，起伏不定的，所以难以预知。在给定时区内的总需求量等于许多客户在这一时区内各自需求量的总和。这类库存的投资额是由市场方面的因素决定的。

生产库存是面向生产的。其目的在于管理生产过程中的物料流动。一旦库存物料由生产库存进入经销库存，对这一物料的生产库存管理使命也就宣告完成。生产库存所要满足的生产需求可从生产计划中推出，因而是可预知的。阶段需求往往只包含为数有限的几宗需求，而这些需求的唯一来源就是生产计划。库存的投资额是由生产方面的因素决定的。在制品是生产库存特有的一类库存项目。这类库存项目占用的库存投资相当可观，其库存量主要取决于生产提前期。

因为两类库存有着根本的差异，所以各自的管理方针和方法也就截然不同。为了确定经销库存的投资额，我们必须在投资费用（以及随之而来的存储费用）和库存物品的销售额之间进行权衡。要想获得较高的销售额，就得保证较高的供货率，因而就要随时备有大量的库存。这就意味着库存投资要增加。从理论上说，要想达到百分之百的供货率，库存投资就得无限大。然而，在确定生产库存的投资时，却不必作这样的权衡。与市场需求不同，企业内部的生产需求一般是已知和可以控制的。因而库存的最低投资额可以由生产计划来决定。超过这个最低投资额的多余投资也不会带来额外的收益。生产库存要求有百分之介的供货率，并且完全有可能以有限的库存投资做到这一点。

在经销库存中，每项库存物品的需求量必须通过预测求得。这些库存物品都存在着不确定的因素。在这种情况下库存补充（保持一定库存储备）的原则适用的。存在的问题是什么时候订货？订多少货？第一个问题很难给出确定的答案，而第二个问题则通常采用某种形式的经济订货批量算法来解决。

在生产库存中，库存物料的需求是确定的，不需要进行预测。不确定因素只是在编制主生产计划时才会碰到，因为主生产计划的依据是市场需求，而市场需求是不确定的。在生产库存中没有必要人为地保持固定的库存储备。订货多少完全可以由生产的实际需要来确定。生产库存的库存量应该并且完全可以与生产需求的时间合拍。换句话说，在生产上还不需要某种物料时，这种物料就不应该有库存。在理想的情况下，全部生产库存物料都应该在生产线上，而仓库是空的。也就是说，每一项物料在上道工序完工“入库”后，就立即“发货”给下道工序。能够达到这种理想水平的生产库存管理方法就是最好的方法。

由于所要解决的问题和衡量标准的不同，所以关于订货时间、订货批量和库存投资这三个对经销库存来说是至关重要的问题，对于生产库存却有着不同的答案。第一个问题对生产库存来说是很直截了当的，那就是根据需要的时间确定订货的时间。第二个问题可以在生产计划上找到答案。第三个问题的答案取决于生产计划和提前期，而不是像经销库存那样取决于库存方针。在符合生产目标及满足生产过程各种约束条件的情况下，维持最低的库存投资水平永远是生产库存管理的目标。

4．4 制造业生产计划环境

4．4．1 四种不同的生产计划环境

在考虑企业生产经营系统的管理模式时，还应注意到生产计划的环境。不同的计划环境对基本数据的设定和对管理功能的要求均有不同。一般说来，有四种生产计划环境：面向订单设计，面向订单生产，面向订单装配和面向库存生产。

面向订单设计（ENGINEER-TO-ORDER，简记为ETO）环境是指接受客户订单以后，将客户需求进行定义并设计产品。首先定义产品规格，然后开发物料清单，订购所需物料并保留生产能力。整个交货提前期包括设计时间、物料采购时间和生产时间。这种生产计划环境主要用于高度客户化的订单。

面向订单生产的环境中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。

面向订单装配（ASSEMBLE-TO-ORDER，简记为ATO）是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库存的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。

面向库存生产指的是收到客户订单以前，已经开始生产。典型的情况是，产品放在仓库里等待客户订单。这种情况下，交货提前期短，通常销售量也很大。

生产计划环境决定了如何组织操作数据。

每种计划环境都有跟产品生产计划的时间和方式有关的特点。产品的复杂性，客户愿意等待的时间以及销售量，决定了哪种生产计划环境最合适。

4．4．2 产品的生命周期和生产计划环境的演变

一个企业可能存在几种不同的生产计划环境。事实上，每种产品都可能有不同的计划环境。对于同一个企业和同一种产品，生产计划环境也可能随时间而变化。去年采用面向订单生产环境的企业，今年就可能转成面向订单装配环境。生产计划环境的演变与产品的生命周期有关。

产品要走过与客户需求量有关的生命周期，这个周期包括四个阶段：产品投入期、增长期、成熟期和衰退期。

在产品投入阶段，生产计划环境通常从面向订单设计或面向订单生产形式入手。在这个时期内，生产部门关心的是找出生产产品的最佳方法，市场部门关心的是让产品打入市场，工程设计部门关心的是产品规格。

在产品增长期，需求不断增长，在保持较低库存的情况下，为了完成销售目标和改善对客户的服务质量，生产计划环境应当转换成面向订单装配。这使计划具有灵活性，而且能够缩短对客户订单的响应时间。在增长期，生产部门关心的主要是扩充生产能力和对客户订单及时作出反应。市场部门关心的是加强竞争和扩大市场。工程设计部门关心的是改进产品性能。

成熟期要求随时可以把产品发给客户。在这个阶段，客户不愿意等很长时间，面向库存的生产计划环境最适合这种要求。此阶段生产部门关心的是降低生产成本和缩短生产时间，市场部门关心的是保持市场占有率，根据市场情况调价和增加销售渠道，工程设计部门关心的降低产品消耗和寻找更有效的生产方法。

在衰退期，客户对产品的需求减少。在这种情况下，多采用面向订单生产的计划方式。这个阶段，生产部门关心的是给少量的产品合理分配生产资源，市场部门关心的是淘汰这种产品的时间和方式，工程设计部门关心的是为旧产品提供服务和开发新产品。

对于许多企业来说，生产计划环境随时间而改变，这和产品的生命周期长短有关。

对于不同的产品和企业，产品生命周期的长度是不一样的。一种产品可能短到六个月，另一种产品又可能长至20年。企业应当采用有利于竞争的生产计划环境。面向订单生产的产品可能以六星期为交货提前期参加竞争；而在面向订单装配的生产计划环境下，同类产品可能三个星期就能交货。所以，企业必须知道自己的产品处于生命周期的哪个阶段，以便决定何时改变生产计划环境。这种改变发生时，需要修改操作数据、计算机系统功能和人的工作方法。

4．5 订单的生命周期

订单是企业生产经营系统所需处理的主要对象。对于任何一个企业来说，都有三类订单需要处理：客户订单、生产订单和采购订单。客户订单反映市场的实际需求情况，生产订单反映为满足客户需求所必须完成的自制项目及其数量，采购订单则反映为保证生产和客户需求所必须外购的零部件和原材料及其数量。从订单的角度看，企业的全部生产经营活动即是对以上三类订单的循环往复的处理过程。

为便于订单的动态管理，我们应用生命周期的观点，把从接受（或者产生）一个订单，进而组织生产、采购、发运直到订单完成的整个过程称为一个订单的生命周期，并且把整个周期划分为五个阶段，对于不同阶段的订单赋予不同的状态代码，例如，用1、2、3、4、5分别表示这五个状态，并使用不同的方法进行管理。这五个阶段或五个状态分别是：初始、已确认、准备下达、已下达和完成。

一份订单中可以包括多个物料行，每个物料行也有相应的五个状态。订单的状态和物料行的状态密切相关。因此，我们先来讨论在MRPⅡ系统中订单物料行的状态含义。

对于生产订单和采购订单中的物料行来说，初始状态即是MRP计划状态。表明这是MRP系统分析各类操作数据后给出的建议。此时的订货量和日期均可以由系统根据操作数据的变化而随时加以调整改变。

对于客户订单来说，初始状态即是刚刚从客户那里接到，尚未进行处理的订单。

如果计划人员根据各方面的考虑对一个物料行的订货日期和数量均已确认，则该物料行的状态即是已确认的。此时交货日期和数量已确定下来，MRP系统不能自动修改。如果由于外界的变化需要加以调整，那么这项工作只能早人来做。

如果不但确定了交货日期和数量，而且确定了与订单相关的物料清单，则相应的物料行即处于准备下达状态。

对处于下达状态的物料行，已确定了交货日期、数量以及与订单相关的物料清单，可以打印订单和领料单，可以进行物料发放、接收和发运。

当一个物料行所需的所有的物料发放、接收或发运均已完成时，此物料行则处于完成状态。

订单的状态是根据其中物料行的状态来确定的。一般来说，除完成状态之外，其他订单状态的值取其中物料行状态的最高值，而仅当所有物料行状态均达到完成状态时，订单才能达到完成状态。

以上五个状态表明了订单从建立到完成的全过程。一旦一份订单经历了这五个状态，那么，这份订单所表达的工作任务也就经历了从计划、执行到完成的全过程。

综上所述，可以看出，三类订单是一个企业中非常重要的动态信息。因此，管理好三类订单是企业运作的关键任务。

4．6 企业的物流、资金流和信息流

凡是进行物质生产活动的企业，在生产过程中都有物流发生。一般来说，由于企业的生产类型、销售环境以及具体产品的不同，物流情况也不相同。但是，在总体上，任何一个企业的物流都有同样的规律。这就是，首先都是从供应商那里购入原材料，有的还购入一些零部件、半成品和包装物等，然后把这些购入物料放入原材料库和半成品库，再根据需要送往生产车间进行加工制造，制成新的半成品送入半成品库，制成产品送入成品库，发运给客户。

把物流过程以货币形式反映出来即形成企业的资金流。这是财务工作管理的内容。在传统的手工管理方式中，会计工作的进程是：算帐——记帐——结帐——报帐。

由于事后算帐，所以造成资金流滞后于物流。不仅起不到计划与控制的作用，而且还把许多本来密切相关的事物割裂开来。例如，财务部门和生产部门各自有一份库存记录，信息的冗余往往造成数据的不一致和管理工作上的矛盾。在更高的层次上也存在这种现象。许多企业将经营规划与生产规划分开，其实经营规划不过是生产规划的货币表现。MRPⅡ系统使得在管理上得以消除不必要的重复，减少冲突，提高了管理效率。实际上，在一个企业中物流与资金流是同步的。在MRPⅡ系统中对于物流和资金流的管理正是体现了这种同步。

例如，在从原材料到成品的加工过程中产品的成本随着加工的每一步逐渐滚加，最终形成整个产品的成本。这与传统方法大不相同。MRPⅡ系统中会计事务处理多数伴随着生产事务的处理（如库存增减，物料在工序间和存储货位之间的移动等）。采购订单和生产订单的跟踪和监控，以及各种数据标准的变动，均由系统同步地进行。资金流反映帐目之间金额的增减。借贷随时平衡，各种生产活动直接产生财务数据，在生产人员掌握生产数据的同时，财务人员也掌握了相应的会计数据。烦琐的入帐、过帐工作完全由计算机完成。各部门的资金占用、库存价值的变化、各项费用支出状况、现金收支等情况，都可及时反映出来。

伴随着物流和资金流，必然发生信息流。例如，在一个机器制造企业中，供应部门购入的原料和半成品，先登记入库，然后按计划由仓库发往各个车间，进行加工处理。加工好的合格零件和组件再送到装配车间装配成产品，包装后发往用户。在这一物流过程中，伴随着复杂的信息流。例如，产品和零件的设计图纸、零件的材料消耗定额和劳动定额、生产计划、原材料供应计划和销售计划等等。此外，还要编制各项工作完成情况的统计报表。如果得不到这些信息或信息不畅通，就会造成物流的混乱。例如，某材料的库存量已下降到最低储备极限之下，这一信息如果不能及时反映到供应部门，供应部门就不能及时采取相应措施，那么必然会造成停工待料，影响生产的正常进行。因此，物流的畅通与否在很大程度依赖于信息流是否畅通。所以说，物流和信息流是相辅相成的，每一方都以对方的存在作为自己的存在前提，但主要还是信息流决定物流。

现代生产系统是一个劳动力、资金、设备、能源、原材料、空间、时间和信息投入相互作用的复杂过程。物流、资金流和信息流在生产过程中不断流通，从而完成企业的生产任务和各项技术经济指标。流通得越顺利，企业经营得越好。任何停滞状态的出现都会给企业带来经济上的损失。这其中，信息流是企业的神经系统，起着驱动和控制的作用。只有正向的和反馈的信息流畅通，才能使各个职能部门协调地工作，保证整个企业的运作按计划的目标进行。

信息时代给整个世界带来新的经济效益概念，财富将根据信息的传播进行流动。人们认识到信息的畅通与否已成为一条新的国际标准，信息已成为现代生产经营系统中最重要的因素，掌握了信息，就赢得了成功的机会。

4．7 企业计划与控制的组织机构

工业企业是一个复杂的经济组织系统，它的特点是组成要素的多样性和生产业务活动联系的复杂性。特别是，在现代生产中，产品品种迅速发展，每出现一个新品种，就面临某些新的管理课题，如确定资源的需求量、编制技术文件、组织生产等。产品结构及其制造工艺的复杂程度越来越高，产品的生命周期缩短，产品更新换代加速，从而面临的管理课题越来越严峻。管理活动的实质是进行决策。这贯穿于各个管理层次——最高层管理、中层管理与基层管理。任何一个管理机构的活动都不外乎收集、加工、存贮和传递信息，并且在此基础上进行决策。

信息系统和管理结构是相互联系的。信息量、信息性质和信息流决定着各分支结构的组成和相互制约关系。多余的和不正确的信息流会使结构变得复杂化，增加管理人员的劳动消耗。组织不善和滞后的信息流会造成各机构职能的重复，破坏管理系统运行的节奏。管理结构环节过多，分支机构过于分散，就使它们之间的工作不协调，缺乏必要的联系，不能使动态的信息系统具有较强的适应性，从而影响企业的有效运作。

如果把一个管理系统正常运行过程中信息流的客观要求与目前现实的管理机构中常见的状况进行比较，那么，在许多场合下可以发现如下情况：

1 信息编制缺乏一致性。每个分支机构均使用自己保存的计划、指标、定额标准、数据和文件格式来编制文件并确定文件的传递路线。

2 信息流的无序性和非规则性。许多文件的产生常无规律可循，格式也很随意，往往是应付某些非计划事件的结果。在多品种小批量生产的制造企业尤为明显。

3 信息的重复性。一方面，各种同类信息重复地报送到高层管理人员，另一方面，又把同样的数据分送到不同部门重复加工，缺乏针对性，各部门之间互不协调。

4 信息滞后性。如果信息收集和处理不及时，那么就不能及时地采取措施来消除生产过程中所产生的偏差，从而降低了管理活动的效率。其实，在任何一种场合下，信息传递、处理和进行决策的总时间应该小于管理对象可能发生不可逆转过程的时间。

5 信息的可靠性和完整性差。对信息收集没有统一的标准，缺乏有组织的统计和汇总，这就使所取得的数据不能反映真实情况，常常带有偶然性。

6 信息量的冗余。信息量的冗余一般是信息流无序性的结果。

7 信息的不可比性。在不同的分支机构中，取得数据的时间和处理方式不同，常常不能对计划和指标进行可信度的对比分析。

以上这些现象，多是不合理的企业组织结构的必然结果，由于责权划分不明确，造成各部门工作不协调，因而很难及时制定并选取有充分依据的决策方案。

由于企业计划和控制的复杂化，促进了MRPⅡ的产生和发展。MRPⅡ系统是一体化的管理系统，各子系统在统一的数据环境之下工作，信息流动清晰简明，各子系统可达到高度的协调统一。MRPⅡ对企业管理组织结构最重要的要求，就是要在既能保证管理机构之间合理的相互联系，又能消除管理工作中的重复的前提下，达到管理环节最少。必须指出，组织结构的改进，不能简单地理解为缩减管理机构。由于管理要求的提高，有时甚至还要增设一些新的机构。