浅谈标准化供电所创建是提升管理水平的关键

【摘要】：基层供电所是供电企业的班组,是企业的细胞。加强供电所管理,是实现供电企业管理水平提高的基本途径。以班组精细化管理为基础,全面提升供电所人员综合素质水平，被实践证明是有效的方法和手段。以“班组管理精细化”为载体，以创建“和谐企业”为主线，以提升服务技能为己任，打造国网公司服务品牌形象。

【作者单位】： 东海县供电公司客户服务中心

【关键词】： 精细化管理 标准化建设 规范化运营

【分类号】：

【正文】：在标准化供电所的创建工作中，提升人员的综合素质、精细化管理、规范化运营、增强服务意识是目的，中国有句古话：没有规矩不成方圆。标准化供电所的创建就是“规矩”，进一步规范员工服务行为、工作流程、完善软硬件基础，打造一流的员工队伍，全面提高凝聚力、执行力、软实力，进一步提升集约化发展、精益化管理、标准化建设水平，提高运营效率和经济效益，实现员工与企业共同发展，为深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供坚强保障，为实现地方经济社会又好又快发展提供强有力的电力保障，促进企业早日步入国际一流行列。

标准化供电所的创建打造出一支具有专业知识、能够埋头苦干的队伍。斗转星移，在今天这个瞬息万变的时代里，人们对人才的定义已经发生了很大的变化，因为在现代化的企业中，有更多的人享有决策的权利，有更多的人必须在思考中不断创新，也有更多的人有足够的空间来决定要做什么和怎么做??大多数人的工作不再是机械式的重复劳动，而是独立思考、自主决策的复杂过程，尤其在电力服务工作中，更能显现出个人的综合素质。著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Druker）曾指出：“未来的历史学家会说，这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。在这个世纪里，人将拥有更多的选择，他们必须积极地管理自己。”所以，今天大多数优秀的企业对人才的期望是：积极主动、充满热情、灵活自信。

企业要想在现实的激烈竞争中获得成功，就必须努力培养员工的主动意识：在工作中要勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法；作为当代电力服务职工，不能只是被动地等待别人告诉你应该做什么，而要主动了解自己想做什么并且制定规划，然后全力以赴地去完成。具有了积极主动的态度，不断增强责任心和投入力，才能达到目标。于是标准化供电所的创建工作，是推动员工增强责任心、主动意识、提升技能水平的重要手段和方法。管理是企业永恒的主题，创新是企业不竭的动力。位于牛山所在标准化供电所建

设工作过程中，措施到位，方法得当，效果明显，以“五到位”工作法，实现了“五化”，呈现出“五新”，提升了供电所管理水平。

在牛山供电所标准化创建过程中，切实做到了“五化”，即建设标准统一规范化、作业组织管理专业化，工作流程完善便捷化、考核指标明细责任化、网络软件应用信息化，在优质服务、职工培训、信息化建设、员工绩效考核、标准化作业等方面都呈现出了新的工作成效。

“五到位”：领导重视，组织落实到位。公司成立了以总经理、党委书记为组长，其他班子成员为副组长的标准化供电所创建工作领导小组。根据工作内容和职责范围，将创建工作分为资料记录整改组、基础设施建设组、企业文化宣传组、督导检查考核组 4个专业工作小组，具体负责创建工作中计划制定、过程实施、监督考核。各工作小组在公司创建领导小组的领导下，严格履行职责，积极检查整改，保证了各项创建工作落到实处。

示范引导，培育典型到位。以创建基层群众满意的所站为基础，努力推进标准化供电所建设，将通过群众评议，政府考核，积极争创获得的地方政府“五佳优质服务单位”的称号，作为标准化供电所建设的标杆，以“选树典型，创先争优”活动为方针，以评促建，评建结合，推动标准化供电所常态化建设。根据每季度创先争优考核结果，选树管理基础扎实、特色突出的任村供电所作为标准化供电所建设的标杆，充分发挥先进供电所典型示范和引领作用，营造浓厚的标准化供电所创建氛围，有力地推动了标准化供电所建设的全面深入开展。

统一标准，基础工作到位。强化标准化体系建设，编写了《标准化供电所管理模式》、《标准化供电所基础资料填写规范》等资料汇编，修订了供电所管理标准、技术标准和工作标准三大标准体系，完善、管理流程、规范记录、台账的填写要求，全面应用了“供电所规范化管理软件系统”，完善了标准化供电所创建中的考核要点，使各项工作步入了流程化管理。加强基础设施建设，建立了办公区、服务区、生活区、培训区、后勤保障区 5个功能区域。在各个功能区域分别设立供电营业厅、备品备件室、工器具室、职工活动室、网络教育培训室、训练场等 24个功能场所。在供电营业厅内建立了 VIP客户服务室，增设了自助交费系统，满足了群众用电交费的要求，进一步完善了服务功能。做到了组织机构设置统一、工作流程和工作标准统一，现场作业和服务标准统一、农电工用工方式统一，考核办法统一。

分工明确，专业管理到位。按照供电所作业组织管理要求，积极开展专业化管理，将供电所组建为“一长三员，两班一厅”，即所长、安全员、营销员、技术员，配电班、营销班、供电营业厅。实行营、配分离，抄、核、收分离，使农电管理工作实现了分工明细化、作业组织专业化。根据农村实际情况，积极开展标准化示范台区建设，实现远程集中抄表。

目标明确，考核奖惩到位。根据标准化供电所考核评价标准，制定了目标责任台账，明确了创建工作目标和任务，责任到人，限期落实，并且制定了严格奖罚措施，对因推诿扯皮、不负责任给创建工作造成重大损失的，将给予责任人经济处罚或行政处分。同时，也对在创建工作中做出突出贡献的集体和个人给予奖励，切实提高了创建单位的责任心和积极性。

通过开展标准化供电所建设，该所切实做到了“五化”，即建设标准统一规范化、作业组织管理专业化，工作流程完善便捷化、考核指标明细责任化、网络软件应用信息化。

“五新”： 职工培训形式得到新提高。开展标准化供电所建设后，该所建立了具有装表接电、登杆操作、配电台区检修等功能的培训场地，定期对农电职工进行业务技能培训，定期举办农电工业务技能比赛。为提高农电职工的电脑应用水平，在供电所建立了网络教育培训室，定期对农电员工进行电脑知识，软件应用培训。

信息化建设迈上新台阶。供电所全面应用了办公自动化系统、生产管理系统、营销管理系统、供电所规范化管理系统、现场标准化作业系统、 95598客户服务系统、线路地理信息系统、调度自动化系统、集中抄表系统等多个信息化系统。建立了应急视频会议系统，建成了省、市、县、乡四级应急服务体系，农电工在本所内就可与局内会议实现同步收听、收看，减少了来回奔波的次数，提高了工作效率，初步形成了企业管理和信息化建设相互促进的良性循环。

员工考核实现新突破。全面推行供电所绩效化管理，实行“公司对供电所考核，供电所对各专业班长考核，各专业班长对农电工考核的”三级考核体系，根据不同专业管理职责，确定不同的关键绩效指标，建立了利益分配与业绩挂勾、分工明确、责任清晰、相互制约的激励约束机制，有效激发了农电员工责任意识和工作积极性。

标准化作业实现新进展。该所积极应用了配电现场标准化作业辅助系统，全面推行标准化作业，实行“现场标准化作业指导书”与“工作票”捆绑使用，一票对一卡。降低了安全风险，提高了安全管理水平，形成了“人人讲安全、时时讲安全、处处讲安全”的安全氛围。

优质服务树立新形象。该所成立了“红马甲”电力服务队，开展了访村进企送服务活动，对辖区劳模、军烈属、残疾人和孤寡老人建立了服务卡，定期上门服务，着力打造国网公司电力服务品牌。配备了电力抢修车辆、备品备件、等应急供电设备，随时在紧急状态情况下提供电力服务。在供电营业厅实行无周休日、无午休日工作制度。全面推行了卡扣、预交电费、代扣等交费方式。为临时用电客户，免费提供“临时用电移动表箱”，规范了农村临时用电。在搞好服务的基础上，提高了该所的生产、营销、安全等方面管理，提高了工作效率、企业良好形象。

东海县供电公司客户服务中心：郭和平

第二篇：提高供电所精细化管理水平的有效措施

提高供电所精细化管理水平的有效措施

摘 要：随着社会经济的发展与进步，为我国电力行业的发展带来了极大的推动作用，供电所在供电企业发展中有着非常重要的地位和作用，随着用电量的增大，供电所怎样进行精细管理是非常必要的，对此，文章通过下文对如何提高供电所精细化管理水平上进行了阐述。

关键词：供电所；精细化管理；有效措施

供电所中精细化管理就是指在业务、安全、质量和管理上都要做到精益求精，在与供电有关的各个细节和环节中将管理工作延伸进去。供电所只有精细化的管理才能够促进工作有效的进行，才能够满足客户的需求，因此，将提升精细化管理的措施制定出来，是现阶段供电所应该重视起来的工作。

1 一些供电所精细管理中的不足

1.1 不够明确的责任

在很多供电所进行精细化管理时，没有贯彻以人为本的原则，没有将有关的奖惩考核机制建立起来，在责任主体和管理者之间没有构成接受管理和合理管理的有效机制，还在计划指令指标管理和行政命令粗放型管理中徘徊，管理方式中缺少生机、活力与科学性。

1.2 不够明确的责任目标

尽管一些供电所已经明确了责任的主体，然而在责任目标上却没有合理的可操作性，只是明确了一些一线人员的责任，对管理人员和一些其他的工作人员在职责考核与界定上却比较模糊。

1.3 很难实现差别管理

管理中要承认差别、正视差别，进而将合适的管理方案切合实际的制定出来，获得最好的管理效果。根据现阶段供电所的管理来讲，很多供电所还存在见者有份，平均主义的情况，对差别管理的重要性上没有做充分的认识。

1.4 没有打破分配的机制

因为大锅饭和平均主义情况长时间的存在，价值责任目标和责任主体不够明确，并且在一定程度上对“平稳”进行追求。对于这根红线一些供电所管理人员不愿意碰触，虽然在纸上、嘴上经常提及“按劳分配”，但是在实际的行动上却没有办法予以落实，这样就很难调动起工作人员的创造性和积极性，从而对管理效果和管理效率上带来了影响。

1.5 供电所新近人员的专业知识和规章制度的培训

供电所工作人员整体素质相对较差，甚至有些工作人员难以胜任工作，这是一个不可否认的问题，在供电系统中，各种各样的人都有，其工作人员的素质更是参差不齐，有的是通过关系进入系统，有的则是很久之前的老员工，文化素质和服务意识很低，表现在工作中就是难以胜任工作，延误了事情的解决，因此传统的供电所新近人员的专业知识和规章制度培训模式有待进一步创新和改进。

2 提高供电所精细化管理的措施

2.1 对责任主体进行明确

将员工个人当做管理中的主体，要尽量科学的设置一线、管理和后勤等岗位，在调查研究的基础上对所设岗位由所委会进行制定，对职工的建议和意见要广泛的征求，做到科学细化、公开透明。例如，抄表岗位多少、收费岗位多少和线路维护岗位多少等，对以人为本、因地制宜的原则上一定要予遵循，不然供电所理想中的精细化管理就很难实现。

2.2 对责任目标予以明确

2.2.1 安全上

供电所在确定了线路和台区指标之后，和各个线路、岗位责任主体及台区对安全生产责任状予以签订，对各个岗位主体的安全责任上予以明确。对故障抢修、线路维护中出现的违章情况要加强考核，和别的安全生产事项紧密联系起来，保证可靠安全的供电。

2.2.2 线损指标

规定在对线损指标标底进行确定时，要严谨科学对每个线路、台区实施认真的研究分析，不但要令投标人经过努力而很好的实现，对降损节能的目的上也要给予满足。此外，要按照具体的情况动态管理线损指标，避免人为导致指标出现波动。

2.2.3 回收电费指标

颗粒归仓是对电费回收的要求，必须保证回收电费率是符合标准的，这就规定抄表人员在抄表和收费的时候，对宣传工作要加强，真正使交费是义务，用电是权利妇孺皆知、深入人心。

2.2.4 服务优质指标

明确了岗位责任硬指标后，还要明确优质服务这项软指标，对软指标的考核上规定供电所决策者要多下功夫。例如对区域用户满意度、报修回复答询和抢修

时间等指标，需要加强考核，将可以提升客户满意度，对增供扩销才能够予以实现。

2.2.5 保护电力设施指标

规定每个责任主体将保护电力设施宣传当做本身的常态工作，依靠群众和社会的力量对电力设施进行维护，保证供电秩序的良好性，对破坏电力设施的情况，最大限度的进行防止。在考核责任人的时候，可以对用户进行走访，以通道清障、问题出现后的上报时间和宣传情况等软指标和硬指标结合起来实施考核。

2.2.6 管理营业收入

一定要严格的依据财务制度和财经纪律的规定对供电所的营业收入进行管理，严格的坚持严禁坐支，收支两条线的情况发生，此外，也应该严格的依据抄表、核对、收分离的要求对电费的收入上进行收取，收费工作人员一定要在当天对回收的电费进行入账，防止发生挪用电费和坐支等情况的出现。在考核营业收入的时候，对供电所财务等一些相关人员在责任上予以明确，此外，还要制定相关的管理制度出来，便于加强考核与监督。

2.3 进行差别管理，实施二次再分配工资

为了促进供电所“精细化”的管理，供电所要同自身的工作量结合起来，将台区单元作为主体，进行二次再分配工资。这种工资可以有岗位工资、基础工资、单列处罚工资和奖赔工资等构成。在这当中，由技术等级工资、职务工资、岗位特殊补助工资和工龄工资构成了基础工资。在确定了二次再分配工资之后，各项考核的指标一定要精细、准确、全面，才能合理而且具有一定的可操作性。

3 结语

近些年来，供电所在工作的过程中逐渐的将“精细化”管理模式引入进来，发挥了巨大的作用，提升了供电的质量和水平。但是在供电所实施“精细化”管理的过程中还经常的会暴露出一些不足之处，对供电所工作的正常推进带来了一定的影响，因此，如何将供电所精细化管理水平提升上来，已经备受供电部门所重视。通过文章上述内容的阐述，为供电所精细管理的有效推进提供一定的帮助。

参考文献：

[1]徐志强.县供电企业实施精细化管理的思考[J].农村电工.20xx（12）.