工程项目成本管理工作总结

当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程

1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。

2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性

1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计

划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详

实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

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责任成本管理心得体会

通过认真学习集团公司在广东召开的项目责任成本管理会议精神，我更加深刻地认识到项目责任成本管理对一个项目成败的重要性，对一个施工企业兴衰的重要性，也深刻体会到集团公司领导对企业的高度负责，对我们项目经理这个群体的厚望和寄托。确如部分同僚所说，这是集团公司领导在用心教我们如何做好项目责任成本管理，这是企业高层领军人对团队提高和进步所做的点滴工作，也是重大举措。作为一名项目经理，我们则应该认真领会精神，积极贯彻落实，做到政令畅通，完成项目经理使命。

要想做好责任成本管理，必须理解它的含义，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这些项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。第一要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；第二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献大小分配给各责任人。

我个人理解，应该从以下几个方面做好项目责任成本管理工作：

一、制定责任成本目标

根据公司对项目下达的责任成本目标编制细化的项目部责任成本目标，目标要具体，明确。

二、责任体系建立

项目上场时，按照公司相关制度和要求，及时确定责任成本管理领导小组，指定分管领导和主管部门，明确各部门工作范围和职责。领导小组要定期进行管理活动，完成责任成本管理日常工作。

三、现场复测，工程量复核

上场后及时组织测量人员进行实地复测，核实、核准工程数量，技术人员进行图纸审核，发现图纸中的错、差、漏项，及时上报监理单位和建设单位确认。同时要根据实际工程量与图纸工程量的对比，把对下计量工程量与对上计量工程量区分开来，不能把图中多出的工程量无偿计量给劳务队，实现“计量差利润”。

四、确定合理的施工方案

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总经理在公司责任成本管理工作会议上的讲话（摘要）

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一、充分认识国际金融危机给企业经济运行所带来的不利影响

　　1．金融危机已迅速蔓延，世界经济开始陷入衰退。

　　今年9月以来，美国次贷危机爆发，进而演变成全球性的金融危机，造成国际金融市场动荡。目前，危机还在继续，全球悲观情绪蔓延，投资者信心受到严重打击。世界各国政府纷纷采取注资、降息等各种措施稳定金融市场，以保证实体经济稳定。美国、欧盟、日本、俄罗斯等主要国家相继出台一系列救市措施。但是由于金融危机导致对实体经济的影响也许是刚刚开始，这次由金融危机导致的经济危机对世界经济的负面影响必将持续较长一段时期。

　　2．金融危机的蔓延，对我国经济发展造成严重负面影响。

　　受金融危机的影响，我国经济进入了相对困难的时期，突出表现为经济增长速度明显回落，出口增速下滑严重，不少行业增速放缓，有的行业甚至出现亏损。温家宝总理指出：“中国今年前三季度的GDP是9.9%，这是近六年来第一次回落到一位数。这里面有主观调控的因素，但是不能否认世界经济的变化，特别是外部需求的减少对中国的经济已经产生了影响。目前，金融危机对中国的直接影响还不是那么大，但由于金融危机对世界经济的影响，特别是延缓世界经济的发展，对中国的经济也必将造成影响。”因此，我们可以认为，尽管中国经济的基本面没有发生较大的变化，但未来两至三年会非常困难，困难程度要比1998年亚洲金融危机时严重。

　　3．充分利用经济危机中的有利因素，抢抓机遇。

　　我们在看到危机一面的同时，更要看到机遇的存在。尤其要充分利用经济危机中的有利因素，推进企业的发展。国家为应对金融危机，防止我国经济的严重下滑，已经采取了一系列措施，进行宏观调控和微观扶持。10月份以来，国家由“从紧”的货币政策，转向“灵活审慎”的货币政策。宏观经济调控的目标，从防通胀转向了把保增长放在了第一位，采取“稳健的货币政策，灵活的金融政策，积极的财政政策”。11月5日国务院召开常务会议研究出台了十项重大措施，12月3日国务院又召开常务会议研究出台了九项重大措施，在这期间，国务院还多次召开会议出台了相应的措施。这次国家出台拉动内需、刺激经济的重大措施是前所未有的。通过的铁路建设2万亿投资计划，估计20##年铁路投资将近4万亿元。交通部也正在出台一个未来3-5万亿的巨额投资计划。各地方政府纷纷出台了基本建设投资计划，数额巨大。这些措施也给我们施工企业带来了难得的机遇，我们要积极抢抓机遇，推进企业发展。

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20##年上半年工作总结成本管理部

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20##年上半年工作总结成本管理部

1、按照公司领导相关要求，20##年上半年的重点工作是理顺各项目的目标成本。按照此要求，针对各个项目在不同阶段均有不同特点，必须有与之相适应的目标成本，我部门制定了目标成本四个阶段测算的标准模板讨论稿，即启动版、方案版、施工图预算版、批准执行版目标成本表。据此梳理了原目标成本表中各成本数据计算规则，进一步规范、完善目标成本编制方法。针对不同版本的目标成本编制，要求各项目公司必须将各阶段目标成本编制工作完善，保证每个项目现阶20##年上半年工作总结成本管理部段都有一版目标成本，并将此作为客观依据报总部进行讨论，最终确定执行版目标成本，报总部批准后的执行版目标成本将作为今后成本控制的基准，并要求做好各部门衔接工作，奠定成本管理基础工作的良好基石。

2、梳理所有项目不同阶段的目标成本编制情况，迅速建立不同项目的开工前、已开工项目二次审查的目标成本，分轻重缓急，逐步细化修正。截止20##年6月份，主要完成下列项目的目标成本测算：

国信地产所属项目目标成本编制情况统计表

二、动态成本控制

继续做好在建工程成本的动态控制工作，严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类请示、批标报告进行相关的审核，今年上半年审查各类请示文件和批标文件共计40份。

日常动态成本控制工作主要包括：（1）对各项目按流程要求需上报总部报标委员会批准的各类批标报告进行成本审核。（2）按照流程要求对工程类供应商、材料供应商的选择进行审核；（3）加强进度款和结算款的审核，重点配合江北项目公司，对自然天成和阅景龙华项目的结算和工程款支付进行梳理，对已完工项目的决算遗留问题做出建议和报告报总部领导。（4）加强各项目现场签证控制，尤其是新沂一级开发过程中的签证管理。（5）已批准的目标成本调整情况的严格审核。（6）成本后评估工作，重点围绕已完工程的成本进行总结、提炼数据，分析经验教训。

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关于深入学习责任成本管理心得 昆明XX标 XXX

为了认真贯彻股份公司“管理提升活动”精神、充分学习集团《建筑企业工程项目责任成本管理》的理念，我们昆明XX标近来多次召开学习会议，组织项目部全体人员进行文件学习，我对公司此次的下达精神感受实在良多。

受高铁7.23温甬事件的源影响，近来中国铁路建设形势一片荼糜，虽然铁道部与相应机关出台诸多对解措施，但对于目前严峻的形势来说仍然是杯水车薪、远水解不了近渴；在现今中国铁路建设急刹车的大基调环境下，成本的控制与优化资源利用率更是成为了重中之重，它在某方面甚至决定着一个项目的成败与否。

没有亏损的项目，只有亏损的管理。对于责任成本控制与资源再利用的管理，我们昆明XX标项目部早已极其重视，项目上工程建筑剩余的材料资源都要进行二次利用，严格把关成本是每个XX标项目工作人员的职责，而在接到股份公司下达的文件以后，更是坚定了我们的信念，我们将继续贯彻集团

公司的意愿，充分发扬文件精神，在成本控制与资源优化大旗的号召下继续进行项目的创优创新，细化成本费用控制措施，并向集团公司优秀单位、标杆项目看齐，对照本单位工作实际，查找之间差距与不足加以改之，更新项目管理理念，借鉴同时将股份公司责任成本管理理念及兄弟单位先进经验融会贯通，结合本地实际情况，学以致用，不走过场，不搞形式，有针对性的加以改进和提高，争取切实提高责任成本管理的水平，扎实有效的推动项目责任成本管理工作。任重而道远，铁路建设严峻的形势要持续很长一段时间，如果再毫无节制，那么“寒冬“中无以为继的场面将是许多项目真实的写照，唯有严格控制成本、优化资源利用才是最终王道、“寒冬”未渡，这把星星之火已在一个个项目中燃起，但有“春风”吹起，就将会以燎原之势使神州大地欲火涅槃。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越；我们将秉持集团公司的精神，为做优做强XX标继续努力，千里共东风！

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增强责任意识 强力推进责任成本管理

中铁十三局集团第二工程有限公司

实现效益最大化是企业之根本，责任成本管理是项目创效之源泉。近年来，我公司根据股份公司、集团公司对责任成本管理工作的总体安排，将项目责任成本管理工作纳入企业管理和项目管理的的重要议事日程，对项目责任成本管理进行了全面布置，科学规划，强力推进，健全了组织，完善了成本管理制度和一整套成本核算体系，通过几年的运行，收到了较好的成效。

一、精心组织，上下联动，全面推进责任成本管理

1、提高认识，强力推进责任成本管理工作。认识决定行为，任何一项工作的成功离不开领导的高度重视，员工的全力配合，思想意识到位了，才能为之付诸行动。公司董事长在每年的工作会报告都对责任成本管理工作作出了明确的指示，目标循序渐进，由重点项目再到全面普及，由开展工作到抓出成效都做出了明确指示。提高了全体人员的思想认识，为我公司项目责任成本管理工作的扎实有效开展，奠定了坚实基础。

2、整章建制，完善创新责任成本管控制度。为使责任成本管理工作有章可循，有据可依，我们根据上级精神并结合现场实际及时完善下发了《责任成本管理办法》、《责任成本管理考核奖罚办法》、《物资、设备管理办法》、《工程数量控制办法》、《项目方案和施工组织设计优化管理办法》，通过实践运行，不仅强化了成本管控的力度，而且有效地促进了项目创效能力的提高。

3、确立架构，重点环节强化责任成本管理。随着责任成本管理的不断深化，有效推进，我公司逐步建立起了一套行之有效且符合现场实际的项目责任成本管控架构：一是科学核定利润指标。对项目实施评估,依据评估指标签订“生产经营承包合同”，完成“第一挂钩”，并在过程中实施动态控制。二是经营绩效，定期考核兑现。项目终结后，公司依据《生产经营承包合同书》，进行严格的项目终结审计与考核兑现工作，实行“阳光收入”，最大限度地调动了项目管理者的积极性、主动性和创造性。

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##项目一期成本管理总结

一期项目已竣工，对于本项目的成本管理工作，主要就总包的招标、现场成本控制及成本优化等方面进行了归纳总结，希望在今后的成本管理工作中进行改进，以提高成本管理工作水平。

一. 总包的招标 1. 总包标段的划分

一期建筑面积为75023m2，分三个标段，每个标段约25000m2。由于本工程分三个标段，按公司招标对投标单位的要求，投标单位不少于7家，由于单位较多，故在招标前对总包单位的考察选择就显得尤为重要。由于公司合格的总包资源不够，以及本工程是类独栋别墅项目，每个标段的工程量不是很大，市场上大多总包单位该类项目不太感兴趣，所以在投标单位的选择时，虽考察了多家总包单位，但迫于工期的考虑，没有足够的时间和资源再去考察更多新的总包单位，最后确定了8家投标单位，但在这8家单位中，也有公司整体实力不强，没有很好的别墅施工经验的单位，放入了投标单位之列，如江苏天宇建设工程有限公司、安徽省第二建筑工程公司。从后来的开标结果和实际施工情况来看，正是由于安徽二建的报价严重不符合市场情况的不合理情况导致其废标，也直接导致了第一标段由第四标中标的情况。第二标的中标单位江苏天宇建设工程有限公司，由于公司实力及现场管理不强（实为个人小老板挂靠），导致施工时工期、质量等均跟不上，严重影响项目整体施工进度，也给项目部造成极大的管理难度。

所以在工程标段的划分上，应根据项目工程量的大小，公司合格供应商的储备资源情况，并对当前市场大多施工单位能够承受的施工体量进行认真调研后，再认真分析标段的划分。雍景湾一期正是由于标段划分的过多，导致在招标时施工单位的选择上埋下了隐患。

2. 多标段的评标办法

一期采取的是经评审的合理低价，并且一个家投标只能中一个段的中标原则，按照不出现废标的正常情况，有一个标段肯定是第三标中标。那么如何保证第三标的价格不会偏高，如果该标段第三标价格偏高，如何进行处理？如让其中标，则会造成成本增加，其价格必会比另一个按最低价中标的标段高，从某种程度上讲，对按最低价中标的标段的施工单位也是不公平，也可能会对今后的施工管理带了隐患；如果对第三标段进行谈价，让其降价，按照评标原则，我司也会很被动，谈价过程也会很艰难。

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