增强责任意识 强力推进责任成本管理

中铁十三局集团第二工程有限公司

实现效益最大化是企业之根本，责任成本管理是项目创效之源泉。近年来，我公司根据股份公司、集团公司对责任成本管理工作的总体安排，将项目责任成本管理工作纳入企业管理和项目管理的的重要议事日程，对项目责任成本管理进行了全面布置，科学规划，强力推进，健全了组织，完善了成本管理制度和一整套成本核算体系，通过几年的运行，收到了较好的成效。

一、精心组织，上下联动，全面推进责任成本管理

1、提高认识，强力推进责任成本管理工作。认识决定行为，任何一项工作的成功离不开领导的高度重视，员工的全力配合，思想意识到位了，才能为之付诸行动。公司董事长在每年的工作会报告都对责任成本管理工作作出了明确的指示，目标循序渐进，由重点项目再到全面普及，由开展工作到抓出成效都做出了明确指示。提高了全体人员的思想认识，为我公司项目责任成本管理工作的扎实有效开展，奠定了坚实基础。

2、整章建制，完善创新责任成本管控制度。为使责任成本管理工作有章可循，有据可依，我们根据上级精神并结合现场实际及时完善下发了《责任成本管理办法》、《责任成本管理考核奖罚办法》、《物资、设备管理办法》、《工程数量控制办法》、《项目方案和施工组织设计优化管理办法》，通过实践运行，不仅强化了成本管控的力度，而且有效地促进了项目创效能力的提高。

3、确立架构，重点环节强化责任成本管理。随着责任成本管理的不断深化，有效推进，我公司逐步建立起了一套行之有效且符合现场实际的项目责任成本管控架构：一是科学核定利润指标。对项目实施评估,依据评估指标签订“生产经营承包合同”，完成“第一挂钩”，并在过程中实施动态控制。二是经营绩效，定期考核兑现。项目终结后，公司依据《生产经营承包合同书》，进行严格的项目终结审计与考核兑现工作，实行“阳光收入”，最大限度地调动了项目管理者的积极性、主动性和创造性。

4、培训指导，提高项目责任成本管理水平。一是开展了现场培训。公司帮扶小组，对项目责任成本管理工作进行帮助和指导，使项目主要管理人员领会了上级的指示精神和工作安排，掌握了责任成本管理的基本要领和核算技能，提高了工作的积极性、主动性和创造性。二是举办了业务培训班。达到了解情况，改正不足，释疑解惑，明确任务，相互学习，相互沟通，相互交流，进一步提高了我公司核算合约人员的业务水平和责任成本管理工作的技能。

5、考核兑现，保障责任成本管理落到实处。奖罚兑现是成本核算的动力，责任成本管理工作能否有效、持续步入常态化管理，关键的环节就在于落实考核兑现。通过奖罚分明的经济杠杆调节作用，让全体员工在成本核算中尝到了“奖之甜”和“罚之苦”，极大的促进了员工们积极性，彻底改变了“节约不节约一个样，干好干坏一个样”的思想意识，成本核算工作也像上足了发条的大钟一样，产生了不竭的制动力。员工们的奖罚兑现虽然带走了项目额外利润的10%，却给项目带来了增效90%的额外利润，既体现了企业强企富工的宗旨，还

大大的提升了企业创效能力。

二、重点突出，确保优势，狠抓盾构项目成本管控

截至今年10月底，公司承建的地铁项目累计34项，合同投资67.7亿元，盾构区间56.3公里。累计完成产值541440万元，盾构掘进43.8公里，近三年地铁项目完成的产值占总产值的36.7%，其中盾构占地铁大部分任务。构建地铁专业优势，打造中铁建地铁第一处是公司发展的战略目标。公司紧紧围绕这一目标，对盾构项目进行了重点管控，主要体现在三个阶段即施工准备阶段、施工过程阶段、工程完工阶段的13项主要成本费用方面，收到了较好的经营效果。

1、施工准备阶段，主要抓好4项成本费用的管控。

首先是抓好施工组织设计的编制工作。实行施组设计总工程师负责制，仅此举措每个盾构项目降低成本费用开支100万元以上，从源头上降低成本费用开支；

其次抓好盾构项目设备的选型工作。如：华南、西南地区我们选用德国生产的海瑞克盾构机，华东地区我们选用日本生产的小松盾构机，实践充分证明了这几个区域盾构机选型的科学性和合理性，提高了项目管理水平和创效能力；

三是抓好盾构机组装及拆解工作，降低其成本费用。一方面实施内部人员自行调试组装；另一方面对盾构机吊装，承包给长期合作的吊装公司，这两项举措，既缩短了工期，又保障了设备的组装质量和工作效率，更直接的是单台盾构机组装一次至少节约成本费用10万以上；

四是抓好前期进场及临建施工管理。工程项目一旦中标，我们遵

循雷董事长提出的“高效率，快节奏，跑步进场，快速推进”的战略方针，力争第一时间进场，第一时间设营，第一时开工，从而赢得业主的认可和好评，此举也是缩短工期，增加诚信，节约开支的重要前提。

2、施工过程阶段，主要抓好6项成本费用的管控。

首先是抓好施工方案优化及设备改良工作。我们重在：对地层处理、围护结构、施工工艺、始发井位置及结构形式的选择、设备改造等施工方面进行优化，通过科学合理的方案优化，每个盾构项目至少节约成本开支百万元左右。如：苏州地铁项目，通过对盾构机的始发、车站基坑土方开挖、车站基坑支撑等施工方案的优化，共降低成本开支121.3万元；成都地铁项目，针对富水砂卵石地层掘进刀具磨损非常严重的实际情况，对盾构机刀具进行了不断的优化改良，使2号线刀具成本比1号线刀具成本降低近600万元；

其次，抓好盾构项目劳务用工的管控工作。一方面盾构项目上的劳务用工，坚持实行内部员工带班作业的管理模式，即：盾构一线施工作业中的主要技术和施工骨干人员为内部员工，其他劳务人员招聘外部劳务合同工。实行“先定岗后选人、员工能出能进、内外员工同工同酬的劳务用工机制”，此举，不仅培养了盾构项目劳务用工核心技术，保障了施工任务的顺利完成，更重要的是提高了项目管理水平和企业发展后劲；另一方面在劳务用工报酬分配机制上，实行了“薪酬与岗位设置、完成产值多少有机挂钩” 的薪酬分配办法，充分体现按劳取酬的分配原则，有力地调动了员工的工作热情、积极性和主动性。目前，我公司盾构项目劳务用工已步入了一种良性循环的动态

机制管理；

三是抓好盾构机配件的管控工作。据分析测算盾构机配件约占项目总占成本费用的10%左右，为保证盾构机高效运转，降低机械配件成本费用开支，我们采取如下降造措施：一是在不同地质条件下使用不同质量及不同功能的盾构机刀具，并且提前筹划好在地质条件允许的位置开仓检查刀具，这样，既能保证刀具的破岩性能，又能大大降低成本费用开支；二是施工中我们大胆尝试国产刀圈的使用，进口刀圈与国产刀圈单价差在20%左右，仅此每个项目可节约成本20万元左右；三是在刀具采购上我们直接找国内的品牌代理商，并建立起良好的共赢合作关系，以此，降低配件的采购成本；四是抓好盾构机经常性的维护保养，配备充足合格的设备操作和维修人员，提高设备出勤率和完好率，进而提高生产工效；五是进行经常性的业务学习交流，加强与盾构机兄弟单位之间的沟通联系，及时了解市场行情，尽可能多的掌握市场信息，千方百计提高盾构机的使用效率和创效空间。

四是抓好材料费用的管控工作。一是坚持严格的采购招标制，凡合同总价在10万元以上的材料采购，均采用内部招标或集体评议来筛选供应商，用制度来规范采购行为；二是搞好市场调查，在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，本着物实价廉的原则，择优采购；三是修旧利废、变废为宝，如：工程项目使用的排水管、轨道配件、隧道照明材料等，只要管控到位，每个项目至少可节省开支20万元左右，同时，在保证工程质量的情况下，部分材料相互替代，达到节约成本费用之目的；

五是抓好地铁盾构项目成本费用指标数据测定工作，近年来，为强化地铁成本管控，在地铁工程施工的实践中，我们初步收集整理出了部分不同区域、不同项目、不同地质条件下的地铁盾构项目主要成本费用开支指标基础数据，将这些成本费用基础数据适时地运用于工作的实践，有效地促进了我公司地铁工程投标报价和项目责任成本管控工作水平的提高，但目前还不尽全面细致，有待于进一步收集整理及完善；

六是抓好资金成本管控工作。成都地铁使用的两台盾构机是用欧元贷款购置的，还贷期限应在20xx年的8月份，财务部门在对汇率市场进行科学分析的基础上提前5个月筹措资金还贷，仅此汇率差价就节约贷款利息460万元。

3、工程完工阶段，主要抓好3项成本费用的管控。

一是抓好工程价款结算工作。项目完工后，及时回笼货币资金，减少资金成本。

二是抓好盾构机主机下场维修保养工作。项目下场后，每台盾构机的维护保养费用开支一般情况下在300万元，为降低成本开支，我们主要采用自修为主外委为辅的维护保养方式，由公司专家组提出具体方案，经设备厂家鉴定后组织维护保养，每台盾构机减少开支约50万元左右。

三是抓好盾构掘进劳务人员的后期管理。部分盾构项目下场后，由于后续任务不能及时接续，导致部分施工骨干人员一定时期内的就业待岗，为此，我们采取到其他项目帮扶和给予待岗人员正常岗位工资报酬的安置方式，收到了比较理想的效果。

总之，我公司在责任成本管理工作中做了一些探索，积累了一点经验，取得了一定实效。但我们也清醒地认识到成本管理工作不是一朝一夕的事情，要做到常态化，我们还需要进一步强化项目责任成本管理，努力提高项目创利水平，创出更好的经济效益和社会效益，为打造中国铁建一流工程公司，争做中国铁建地铁第一处做出新贡献！

第二篇：增强责任意识 强化精细管理着力提升责任成本管理水平

增强责任意识 强化精细管理

着力提升责任成本管理水平

——在责任成本管理工作会议上的报告

庄尚标

（20xx年11月17日）

同志们：

这次责任成本管理工作会议的主要任务是：总结两年来的责任成本管理工作，分析责任成本管理工作的现状，解决当前工作中存在的主要问题，明确今后工作的努力方向，进一步统一思想，切实践行科学发展观，增强责任意识，强化精细管理，着力提升责任成本管理水平，努力实现公司又好又快发展。下面，围绕会议的主题，我讲四个方面的问题。

一、责任成本管理工作的主要成效

20xx年南京会议后，各单位按照会议要求和公司下发的《关于责任成本管理工作的指导意见》（以下简称《指导意见》），积极推进，扎实工作，取得了明显的成效。

（一）责任成本管理的组织机构体系基本建立

截至20xx年9月底，所属各二级公司和工程公司均成立了责任成本管理领导小组。12家二级公司设臵了单独的成本管理部门，人员配备大都在7人左右；16家二级公司在财务部或企业管理部、经济管理部等部门内设臵了专门的科室负责责任成本管理工作。全系统156家工程公司中，151家工程公司设臵了单独的责任成本管理部门，人员配备大都在8人以上；少数未单独设臵成本管理部门的工程公司也都有指定的业务部门负责任成本管理工作。不少单位在项目部也设臵了成本管理机构，中铁建设在项目部配备了专职的成本经理。责任成本管理的组织机构体系在全系统基本建立。

（二）责任成本管理的制度体系基本建立并逐步完善

两年来，各单位按照《指导意见》的要求，针对本单位责任成本管理中存在的问题，进一步建立、健全和完善了责任成本管理的各项规章制度，内容包括责任成本管理的实施细则和合同管理、工程项目管理、施工组织方案优化、物资设备管理、外部劳务管理、变更索赔管理、责任成本核算、计量支付、清收欠款、资金管理等各个方面，形成了较为全面、系统的责任成本管理制度体系。如12局在原有制度的基础上，制定了“四定” 工作法开源创效管理制度、施工方案经济技术论证制度、报价交底制度、每月成本分析制度等。13局和17局在健全和修改完善责任成本管理制度的基础上，编写印发了《责任成本管理操作指南》和《成本管理操作指南》。中铁建设集团制定了《工程项目风险抵押金管理办法》、《工程项目过程绩效考核管理办法》和《经营工作考核奖励办法》等系列管理办法。17局形成了以“两严三控”、“双目标”和“四个中心”管理办法为主要内容的制度体系。21局制定了工程项目管理的《违规违纪处罚细则》，将责任人、工作内容、工作标准和处罚标准以对照检查表的方式列明，并印成手册，便于各类人员随时对照检查。昆明中铁集团公司根据工业制造企业的特点，建立了适合本企业实际情况的一整套责任成本管理制度。物资集团公司制定了《关于经济运行质量管理工作的指导意见》，从收入管理、成本管理、投资管理、应收账款管理、投标管理等五个方面加大集中统一管理的力度。不少工程公司也结合自身的业务特点制定了适合本公司工作实际的管理制度，如19局矿业公司制定了《责任成本核算实施细则》、《矿山工程单机单车核算实施细则》、《设备租赁管理办法》等一系列制度。

（三）进行了大量的调研、指导、培训、宣传等责任成本管理的推动工作

两年来，股份公司调研了14个局集团公司、36个子公司和76个项目部，下发了十多份调研报告，针对工作中存在的问题，补充修订了管理办法。在调研、指导的同时，派人为各单位举办的20多场培训班授

课。各单位以举办培训班、以会代训等方式进行了不同规模的培训，并通过会议、专题讲座、黑板报、墙报等形式进行了大张旗鼓的责任成本管理宣传教育。 14局、15局、19局、21局、24局和电气化局在两年内都召开了一至两次成本管理现场会。不少工程公司如17局一公司，19局大部分子、分公司也都召开了不同形式的责任成本管理现场会。21局将20xx年作为“责任成本管理年”，20xx年年初对全局所有项目进行了一次责任成本管理评选活动，评出6个标杆项目部和7名责任成本管理先进个人，并大张旗鼓地进行表彰和奖励。16局20xx年也在子公司、分支机构和项目部开展了责任成本管理先进典型的评选活动。

（四）编制了成本定额和责任成本管理软件，并及时进行维护和升级

企业成本定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础，因此，《指导意见》要求各单位都必须编制企业成本定额。两年来，12局等原来有企业成本定额的单位都对定额进行了修订，13局、22局等原来没有企业成本定额的单位大部分都陆续编制了本企业的成本定额。14局、15局、20局等单位定期对定额进行更新。有不少工程公司结合自身的特点编制了本公司的成本定额。20局、24局、中铁建设集团等单位还定期下发劳务分包、材料采购和设备租赁等方面的价格控制标准。一些单位开发的与企业成本定额相配套的成本管理软件，在责任成本管理中发挥了非常重要的作用。12局开发的成本管理系统软件，包括计价管理、外包管理、物资管理和工程数量管理等模块，功能比较齐全。13局、14局、24局等单位也开发了责任成本预算软件。南京会议上下发的“工程项目责任成本动态监测系统软件”在一些项目上使用后，也发挥了很好的作用。

（五）投标报价阶段的成本测算工作引起重视

投标报价，是影响一个项目盈利水平的关键因素，有时甚至是决定性的因素。近两年来，各单位成本管理部门普遍参加了项目投标报价阶段的成本测算工作，使投标报价建立在相对可靠的基础上，减少了盲目性，提

高了承揽任务的质量。同时，也为中标后迅速编制责任预算打下了基础，使项目从开工起就臵于责任预算的控制之下。目前，大部分单位都制定了承揽任务的具体要求和原则，如20局“六不揽”、23局的“八不揽”等等。14局三公司坚持经营费用的使用与承揽任务的质与量“双挂钩”，从投标开始就预控成本。15局在20xx年下发了《投标最终报价决策办法》，要求各单位必须对投标项目进行成本测算，对投标报价进行交叉审核，实行投标项目最低报价控制，并在集团公司层面成立了以分管领导及经营、经管、工管、法律顾问等相关业务部门组成的评审机构，对以集团公司资质投标的重大工程项目，在合同签订前从项目的施工组织、成本管理、风险预控、经营效益等方面逐一进行评审。

（六）责任成本预算编制工作明显进步

一是责任预算的编制率有很大提高。南京会议前，大部分单位在确定项目经济责任指标时，是以投标报价为基础来确定上交款或利润点的，指标的确定往往是与项目经理讨价还价谈出来的。到今年，大部分单位在确定项目经济责任指标时，是通过编制责任成本预算算出来的。两年来，编制责任预算项目的比率有很大提高。除少数因图纸未到等原因暂未编制责任成本预算外，大多数项目都编制了责任成本预算。21局现有直管项目13个，各家子公司现有项目共89个，全部都编制了责任成本预算。二是编制质量有很大提高。大部分都是在充分进行现场调查和工程数量实测，对施工组织方案进行优化的基础上，按照本企业的成本定额编制责任成本预算。三是编制的及时性有很大提高。大部分单位在项目一中标，成本管理部门就会同有关部门人员进驻现场，进行责任成本预算的编制。12局建安公司规定在上场后15天内完成责任预算的编制，30天内签订责任合同。四是编制办法进一步完善。大部分单位都制定了责任成本预算编制的具体制度、办法和细则。如13局的《工程项目评估与成本预算编制手册》和23局的《工程项目责任成本管理操作手册》，都具体规定了项目成本预算编制的原则、依据、程序和方法。

（七）经济指标与薪酬挂钩的责任制正在建立

目前，全系统各单位包括工程项目，都不同程度地实行了经济指标与薪酬挂钩的责任制。大部分工程项目的经济效益指标是根据责任成本预算确定的。21局等单位制定了统一的项目部工资分配办法。为解决变更、索赔数额在项目开工初期难以确定和量化的问题，12局等单位专门制定了变更索赔的管理制度，明确了变更索赔的责任和奖励办法，既不影响责任成本预算的及时、准确编制，又有力地促进了变更索赔工作的开展，有效地促进了项目经济效益的提高。与薪酬挂钩的责任制，极大地提高了各类人员的工作积极性和工作效率，职工收入也有较大提高。19局矿业公司还对公司机关人员实行与薪酬挂钩的绩效考评，从20xx年6月到20xx年9月，有5人被取消或扣减效益工资。

（八）施工方案优化工作取得初步成效

施工方案优化是降低成本、提高效益的关键因素。近两年来，各单位普遍提高了对施工方案优化工作的重视程度，注重向方案要效益。大部分单位都明确了总工程师在成本管理中的责任，建立了各级各类人员在方案优化上的责任制和相应的奖励办法。12局等单位在方案优化的基础上编制责任预算，上级在项目评估时进行优化所降低的成本列入项目部应当完成的指标，责任预算编制后项目部自行进行的优化作为项目部超额完成的业绩，较好地划分了在施工方案优化上的责任和利益。21局三公司西安地铁项目一次方案优化降低成本301.7万元，占项目中标价的5.8%，一次性兑现奖励24万元。14局三公司天津开启桥项目部四次优化施工方案，降低成本260万元，共兑现奖励43万元。

（九）工程分包和劳务层的管理逐步规范

经过两年的治理整顿，大包的项目越来越少，目前基本上是劳务分包。分包一直是项目效益流失的主要渠道，也是成本控制的关键点。为了加强对分包的管理，预防、减少和及时解决分包合同纠纷，防止效益流失，许多单位都制定了规范工程分包的制度，实行公开招标，并制定统一的合同

文本，对分包合同实行逐级审核和法律顾问审核把关。如11局制定了《工程（劳务）分包合同管理暂行规定》。15局建立了分包商信用评价体系和退出机制，定期下发《合格分包商名册》。20局制定了《工程施工劳务分包合同范本》。中铁建设规定，一万元以上的分包合同必须报集团公司进行评审。许多单位制定了外部劳务分包的限制或指导价，提高了分包定价的透明度，较好地控制了分包价格。不少单位在对项目进行前期评审和编制责任预算时，同时核定了劳务分包的限制价。

近两年来，各单位积极推行自带劳务的“架子队”管理模式，减少了劳务分包，提高了项目管理水平和经济效益。21局过去在使用外部分包的劳务队伍中，几次发生包工头恶意要挟，企业付出了沉重的代价，且工程质量问题屡纠屡犯，安全隐患严重。20xx年3月，21局下发了《关于架子队建设的指导意见》；7月，又结合转发铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，作了补充规定。到今年9月，全集团共组建架子队72个，超过了外部劳务分包队伍。从目前情况看，架子队施工的安全、质量、进度和成本都好于外部分包队伍。13局、15局、24局推行架子队管理模式，也取得了很大的进展。15局二公司在宝天高速公路罗家山隧道、奉云高速公路财神梁隧道项目组织架子队施工，质量、进度、效益都得到了很好的控制，在业主考评中获得了较好的名次，扭转了过去在隧道施工中受制于包工队而增加巨额成本的被动局面。

（十）材料物资设备的招标采购、集中采购和采购价格监控正在有序推进

大部分单位按照《指导意见》的要求，不同程度地实行了材料物资设备的招标采购和集中采购，并对采购价格进行监控，对控制成本和促进党风廉政建设发挥了良好的作用。如15局推行“阳光采购”，其二公司、五公司注册了材料价格查询网站，及时向所属项目下发材料物资的价格信息。14局三公司建立了价格定期发布制度，公司成本管理部每月对所有项目的材料采购单价在全公司内进行公布，对各项目的劳务分包单价、机

械租赁单价在全公司范围内半年公布一次。11局二公司物资采购坚持按“市场调研—行情摸底—筛选供应商—竞价招标—价格动态控制—横向比较”的程序进行操作，设备租赁采取“公司招标—过程审批备案—制定最高限价—内部优先”的方式。一些单位在地材采购环节上，打破项目部各自为政的做法，实行地区性集中管理和统一招标采购。通过自行组织生产、联合生产、规模采购等手段，平抑了地材采购价格。

（十一）责任成本的日常核算和管理进一步加强

两年来，各单位责任成本的日常核算和管理得到明显加强。在工程数量的核算和控制方面，大部分单位建立了工程量核算和控制台账，将工程数量按照施工图设计量、责任预算量、现场技术交底量和实际支出量进行分类核算和控制，明确不同责任人的经济责任。有些单位将工程数量控制责任在项目总工程师、责任区技术主管和掌子面技术干部三个层面进行分解，逐级签订工程数量控制合同，定期考核节超，按规定实施奖罚。在项目工程成本核算上，绝大部分单位能正确归集各成本核算对象的成本，正确划分费用要素，注重与材料核算和验工计价相衔接。在劳务分包的管理和核算上，大部分单位实行了民工工资直接支付，将材料费等成本的节超与按验工计价计取的工费挂钩，并较好地解决了过去存在的超计价、超拨款问题。在验工计价管理上，大部分项目能按月进行现场验工计量，实际完成工作量按月计价。劳务层的挂钩薪酬按月计算，按月兑现，较好地解决了过去普遍存在的薪酬不能及时计算出来，只能预发工资或预借生活费的问题。在材料核算和管理上，材料库存台账基本健全，并实行了定额发料制度，大部分单位能按月计算材料节超。在工程项目的收尾管理上，各单位都采取了一定的措施。加强了对其成本费用的控制。如17局成立清算撤并工作领导小组。21局按照“并账不收权，不中断清算，不替代决算，不免除责任”的原则制定了对收尾项目进行财产清查、清理往来账项、审计、并账等工作程序。20局六公司规定，在项目完工1个月内，公司组成清算小组对项目前期成本进行清理，对后期成本费用进行测算，

编制后期费用预算，并及时收账，进行收账审计。19局矿业公司从20xx年开始全面实行机械、车辆的单机单车核算，取得了明显的效果。

各单位都采取了一些控制经营费用、管理费用和工程项目现场间接费的措施。19局规定，对集团公司中标的项目，工程公司代管的，现场管理费控制在5%以内；集团公司直管的，现场管理费控制在6%以内。12局建安公司实行临建方案统一由公司审批的制度。电气化局对项目部管服人员人数进行限制，5000万元以下的项目不超过8人，5000万元—1亿元的不超过10人，1亿元—5亿元的不超过15人，5亿元以上的不超过18人。19局矿业公司对全公司安全帽等劳保用品统一招标采购。20局六公司减少了项目管理用车，机关和项目工作人员凡在城市内外出办事的，均使用统一购买的公交卡。

（十二）责任成本分析工作已经起步

各单位根据公司《项目责任成本管理定期分析报告制度的通知》要求，基本做到集团公司和工程公司按季分析，项目按月分析，分析的质量也有较大提高。如11局下发了《项目责任成本管理定期分析报告制度》，要求重点分析施工方案优化、变更索赔补差效果、工程数量、单价、材料的节超、外包成本等内容。14局、21局、24局、25局等单位也都制定了项目责任成本分析的统一提纲和具体要求。12局的项目成本按月分析制度趋于成熟，由于有统一的软件，每月的分析都能明细到每个责任单位（如工班），能够分清每项材料的节超及量差和价差。

（十三）工程价款结算和变更索赔工作得到重视

大部分单位认识到，工程价款结算和变更索赔工作对经济效益的影响重大，因此，都非常重视此项工作。12局制定了工程结算和变更索赔的定方向、定目标、定责任、定奖励的工作程序，并确定了“超常规确定索赔目标、霸王条款和违约条款都是无效条款、招标文件和合同条款同等重要，业主违约必究、按合同办事、实行道义索赔”的工作理念。20局等单位制定了《变更索赔管理办法》等规定，明确变更索赔的责任人及奖罚

办法等。25局制定了《关于建立在建项目I类变更、施工图投资检算、调差及末次清概动态报告制度的通知》。电气化局召开了“工程造价研讨会”，专门研究工程价款结算、概算清理、投资梳理及变更索赔工作等。

（十四）责任成本管理创新取得新成果

两年来，各单位在责任成本管理的工作实践中不断创新，取得了新的成果。如12局近年来提出了成本管理的六大理念，即：只有亏损的管理，没有亏损的项目；方案决定成本，效益决定成败；打破经营常规，突出承揽创效；突破合同约束，注意二次经营创效；成本控制必须深入到“掌子面”；项目不交，内控不停，开源不止。在这些理念的基础上，进一步从管理体制、运行机制、管理模式等多方面丰富了管理的内涵。例如针对“两挂钩”中第二个挂钩落实难的问题，提出了“联岗、联产、联效”的项目薪酬分配制度，使“两挂钩”更具可操作性。21局在架子队管理模式方面进行了探索和实践，取得了很好的效果。14局根据企业自身实际，在全集团推行以责任为核心的完全责任成本管理制度。把企业的完全成本即项目成本、经营费用和管理费用全部纳入责任成本管理范畴，全面实行责任预算目标控制，集团在实行完全责任成本管理的过程中，建立了一个体系：集团公司—子（分）公司—项目部三级成本管理体系；确立了一个核心：以责任为核心；实行两个划分：划分经营利润和管理利润（效益），划分责任工资和效益工资；推行“两个上移”：材料的招标采购权和外部劳务队的选择录用权上移到公司层面；实行了三个统一：统一全集团公司的责任工资标准，统一编制办法，统一成本标准（《企业成本定额》和《劳务承包指导单价》）；建立了五项制度：外部劳务招标录用制度、材料的集中招标采购制度、方案的逐级优化和工程量的逐级控制制度、责任预算动态调整制度、督察考核制度。17局提出了“以责任控过程，以过程要结果，以结果看盈亏，以亏损追责任”的循环管理机制。19局提出了“凡是有花钱的地方就要有人管成本”的理念。20局六公司通过细化相关管理办法，结合项目实际，总结形成了“项目策划—项目评估—过程监控—

过程考核—清算清欠—竣工审计—考核兑现”的标准化项目管理流程。

二、责任成本管理工作中存在的主要问题

两年来，全系统的责任成本管理工作尽管取得了明显的成效，但与公司的战略目标要求相比仍有较大差距，推进的力度还不够，需要加强和改进的地方还很多。目前存在的问题主要有：

（一）思想认识还需进一步提高

有些单位领导对责任成本管理认识还不到位，对责任成本管理工作重视不够，甚至根本就没有管；少数单位基本上没有开展这项工作；一些单位不按《指导意见》的要求设臵成本管理部门，不配备相关的专业人员；有些单位领导以个人意见代替制度，不支持业务部门按制度要求进行工作。统一思想认识，首先要统一各级领导的思想认识。领导干部的认识不到位无外乎两种情况：一种是领导干部自身能力不够，不敢管；另一种是本身有猫腻，不愿意做。

（二）基础工作还需进一步加强

一是有些单位责任成本管理的组织机构设臵还不符合要求；二是人员配备不能适应工作需要，有些单位甚至不能正常开展工作；三是有关制度不够健全、完善，制度的可操作性差；四是不少单位没有本企业的成本定额，或者定额过于简单粗糙，或者定额没有及时修订；五是不少单位没有相应的计算机软件，技术手段落后，工作效率低，质量差。

（三）责任成本管理制度的执行力度不够

大部分单位都存在执行力度不够的问题，这是目前全系统责任成本管理中的主要问题。从全系统看来，责任成本管理工作的开展在各二级公司之间相差很大，在同一集团内部各三级公司、各项目部之间的差距也很大，发展很不平衡，即使在责任成本管理工作好的单位，也存在发展不平衡的问题。在同样的制度下，为什么有的好有的差，问题就出在执行力度上。制度执行力不够的表现就是没有认认真真地按制度规定去做，写的一套做的一套。有的单位工作停留在形式上，甚至形式上都没有做；有的单位制

度规定要编制责任预算，但在给项目确定经济指标时还是“拍脑袋”，估算一个百分点；有些单位在项目投标阶段没有认真进行成本测算，项目快干完了还没有编制责任预算；有些单位责任预算的编制粗糙，执行情况没有监控，也不与薪酬挂钩；有些单位业务部门之间相互配合差，数据不一致等等。执行力度不够的根源还在于人，一是领导不重视，或者根本就是领导人的素质有问题；二是没有配备足够的能胜任工作的业务人员。

（四）外部劳务使用和材料物资设备采购中仍存在不少问题

对外分包和材料物资设备采购历来就是容易发生效益流失和损公肥私问题的重点环节。近几年来，公司采取了一系列的措施，收到了较好的效果，但仍存在不少问题。尽管公司三令五申，但仍有些单位存在“大包”的现象，甚至还有个别借牌子提点的。在对外劳务分包中，关系包工队仍然不少。尽管采取了招标形式，所选分包队伍素质差、分包价格高的问题仍然存在。在材料物资设备采购上，集中采购和招标采购的力度不够，有些招标采购不规范，质次价高的问题也还不少。存在上述问题的主要原因，一是领导人直接安排分包队伍和材料物资供应商，下级业务部门无法监督；二是企业对所派出的项目部控制力差，监控不够。

（五）责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性仍需下大力解决

责任成本管理的精髓就在于通过合理界定责任，根据责任指标完成情况实施激励和约束，从而使各类人员都尽职尽责，实现精细化管理，达到降低成本提高效益的目的。责任成本管理的主要激励和约束手段就是与薪酬挂钩，责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性直接影响责任成本管理的效果。科学合理，能调动各类人员降低成本提高效益的积极性；不科学不合理，不但不能调动积极性，甚至会挫伤积极性，起到相反的作用。目前，各单位在这方面存在的主要问题有：一是有些单位没有事先确定挂钩的办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，结果还是“大锅饭”，只奖不罚，是否拿到奖励、能拿多少奖励取决于上级领导

的看法；二是有些单位对项目的经济责任指标及薪酬标准迟迟不能确定，起不到事先和事中控制的作用；三是有些单位的指标确定和考核缺乏合理性，人为因素多，项目之间苦乐不均，项目管理人员把心思放在与上级搞好关系上；四是责任指标与工作职责不对应，例如有些单位在对项目部人员的“二挂”上，将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚都稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人不服；五是对指标完成情况的考核不科学、不严密，有关人员可以人为调节 ；六是有些单位没有将材料费、油料费、电费等费用的节超与作业层薪酬挂钩；七是有些单位对作业层的考核不及时，降低了激励约束的效果。目前的难点在“第二挂钩”上，特别是与项目部工作人员薪酬挂钩上。

（六）工程项目责任成本的日常核算还有差距

一是有些项目财务部门没有按照责任主体进行成本核算，各责任主体的责任成本由计划部门核算，两个部门之间又没有一套相互核对、相互协调的办法，各算各的账，其结果有可能是计划部门核算的各责任主体的成本节约了，热热闹闹地发奖金，而财务上总的成本却超支了；二是有些项目月终计算各责任主体的材料消耗时，没有进行现场盘点，直接以领用数作为消耗数，材料的节超无法实事求是地计算和分析，也导致挂钩薪酬的不合理波动；三是有些项目不能按月对各作业层责任主体完成的工作量进行验工计价，或者验工计价粗糙，影响对各责任主体责任业绩的准确计算，影响作业层的积极性。除上述带有普遍性的问题外，有些单位对劳务分包没有按照《指导意见》及《外包工程成本核算与控制》的规定进行核算和控制，也应当尽快纠正。

（七）责任预算编制不科学不准确

一是责任预算不是根据施工组织方案确定的工程数量、企业成本定额和实际调查的价格算出来的，而是根据投标文件中的报价估出来的，谈出来的，拍脑袋拍出来的；二是编制责任预算前未编制实施性的施工组织设

计；三是不少单位没有企业定额和费用标准，只能使用政府颁布的预算定额甚至概算定额；四是没有进行认真的材料等单价调查；五是对劳务分包价格没有进行认真测算；六是对部分图纸到位不全的项目，没有按照已有图纸及时编制责任预算，等图纸到齐时大部分工程已经完成，失去了责任预算的时效性。项目责任预算，是衡量项目责任业绩的标准，责任预算编制的不科学、不准确，严重影响了责任成本管理的效果。

（八）管理费用、经营费用未纳入责任成本管理

责任成本管理是全员、全方位的管理，必须将所有单位、所有的成本、费用都纳入其中。有些单位管理费用、经营费用的开支没有实行预算控制，也没有标准和限额，导致费用增长过快。有些企业对购买小汽车等非生产性开支没有控制标准，导致子公司、项目部高标准购买小汽车等非生产用品，加大了非生产性开支。

（九）责任成本管理的定期分析制度还有待加强

在项目层面，有不少项目没有按月分析，有的项目分析不够认真，定性分析多，定量分析少。在工程公司和集团公司层面，一是有些单位没有定期进行分析；二是有些单位对下属单位的情况掌握不够，对一些指标的变化说不清是由哪些单位、哪些项目的什么原因引起的，分析停留在主观推断上。有些单位的月份快报和季度报表中的指标忽高忽低，变化异常，说不清是什么原因。

（十）责任成本管理在各业务板块间发展不平衡

前面讲的主要是工程承包板块的问题。相对来说，由于工程承包板块搞责任成本管理多年，办法比较成熟；在工业板块中，昆明中铁进行了多年的探索和实践，总结出了一套办法，也取得了比较好的效果，其他工业企业可以学习和借鉴；物流板块中，中铁物资集团近年来加大了集中管理、集中核算的力度，效果不错，责任成本管理方面取得了一定的成果；勘察设计、咨询板块中，铁一院、四院、五院和监理公司等积极进行了一些探索，也取得了一些效果。但从总体上看，由于历史的原因和板块的特殊性，

勘察设计、咨询板块和房地产板块的责任成本管理还有很多工作要做。

三、责任成本管理工作检查情况

今年，为有效推行责任成本管理工作，股份公司组织和布臵了较大规模的责任成本管理的检查。检查分两部分，一是全系统全面的检查，二是对太中银铁路各参建单位项目部的重点检查。现将检查情况简要通报如下：

（一）全系统责任成本管理工作的检查情况

股份公司于20xx年8月1日下发了《关于开展责任成本管理检查的通知》（中国铁建[2008]88号），要求全系统各级各单位（包括项目）都要认真进行一次责任成本管理工作的自查，并填列自查的有关表格，写出自查报告。在自查的基础上，各单位逐级对下属单位的自查进行检查验收。股份公司从9月17日开始，组织了3个检查组，用了20多天时间，对所属各子公司进行了检查验收。对每个集团公司，我们检查了集团本部、一家三级公司和一个项目部，采取的形式主要是听情况，看资料，问问题，并现场纠正检查中所发现的问题。

这次检查，对各单位是个促进，对我们来说，也是一次掌握情况和学习的机会。我们有一个基本的判断，这次检查中各单位给我们汇报的，我们所看到的，应该是各单位比较好的方面和比较好的单位；没看的单位，总体上（不是全部）估计要差一些，有的要差很多。对我们全系统责任成本管理的现状，我们应当有一个清醒的把握。

检查结束后，各小组分单位整理了检查情况汇报。股份公司曾在10月7日和检查结束后两次开会汇总检查情况，经过比较和分析，评定了各单位的分数。各单位自查打分都比较高，绝大部分是90分以上，甚至100分，98、99分的很多。我们认为这不符合我们的实际，这样的分数公布下去不利于促进我们的工作，因此我们在打分时充分考虑了各单位的工作开展情况、取得的实际效果和经济效益提高的情况，考虑了我们所抽查的三级公司和项目部的情况，将分数适当作了调整。各单位的分数如下：

工程承包板块：12局95分、中铁建设91分、17局89分、21局88分、16局87分、11局86分、14局85分、20局84分、24局83分、23局82分、19局81分、电气化局80分、13局79分、15局79分、22局75分、25局70分、18局65分、中土60分。

其他板块：物资集团88分、昆明中铁85分、铁四院82分、铁一院80分、铁五院79分、监理公司73分、中铁轨道70分、工贸集团70分、房地产65分、上海院60分。

需要说明的是，排在前面的单位也有需要加强和改进的地方；排在后面的也有做得好的工程公司、项目部，如中土尼日利亚有限公司很早就在抓责任成本管理。

（二）太中银铁路项目开展责任成本管理工作的检查情况

为了比较在同一项目上各单位责任成本管理的情况，我们选定了中国铁建参建单位最多的大项目—太中银项目作为重点检查对象。这也是此次责任成本管理工作会放在银川召开，并请太中银各参建单位的项目部介绍情况的原因。8月26日，股份公司召开了太中银项目检查的布臵会。10月17日至30日，股份公司组织检查组对各参建单位的27个项目部进行了检查。股份公司下属有13个二级公司参建太中银项目，其中11局、14局没有开工，其他11个单位今天下午和明天上午还要汇报。我这里简要通报一下情况。

1、太中银铁路项目具有代表性。太中银铁路项目的参建单位责任成本管理工作开展情况基本代表了各单位开展责任成本管理的现状，与对各单位检查的结果基本一致。

2、效益差距较大。太中银项目各单位共有27个局管和工程公司项目部，目前有的单位亏损率近30%，有的项目效益比较好。这里既有投标报价方面的原因，也有项目责任成本管理方面的原因。

3、绝大多数项目的上级单位都对项目部进行了评估测算，并签订了责任合同。但从我们了解的情况来看，有些单位责任合同不是根据施工现

场实际情况算出来的，而是局、工程公司领导拍脑门定的，或是通过投标文件直接降低两、三个点确定的。

4、各单位均比较注重开源增效，但效果差距较大。各项目部抓住了变更设计与优化施工方案两个“牛鼻子”，通过变更一方面增加了收入，另一方面降低了施工成本。在这方面大部分单位都在做工作，其中12局、16局等单位将变更索赔和方案优化纳入到责任成本考核体系的效果更加明显。

5、普遍存在责任预算二次分解不清晰、不到位的问题。可以这么说，大部分项目部的责任中心划分不科学，甚至有些项目部根本就没有划分责任中心，也没有进行责任预算的二次分解。在这方面做得比较好的单位是12局，并且管控措施得当，台账、考核、兑现、分析等管理工作做得扎实有效，资料详实。

6、大部分单位都进行了物资材料和外部劳务的招标，但是部分单位存在形式主义。12局、17局等单位对地材进行了招标。对外部劳务队伍大部分单位也进行了招标，但有的单位的招标是走形式的，并且产生了很大的祸患，给项目带来了很大的损失。16局、19局、21局都出现了清退劳务队伍的事件，有的单位仅清劳务退队伍一项就损失2000多万元。

7、责任成本管理制度体系不完善。从27个项目部看，责任成本管理整体搞得比较好的单位其太中银项目部也比较好，这说明只有完善的制度体系和成熟的管理才能够保证企业的持续健康发展，寄希望于个别项目经理的个人能力、职业道德，凭良心干活，从长远来看是不行的。从太中银项目看，大部分单位还没有形成完善的责任成本管理制度体系。

8、分包单价、材料采购单价和运费单价有较大差别。各项目部的分包单价、材料采购单价和运费单价等我们都有详细数据，我在会上就不详细介绍了。我看了一下，各单位之间有较大差别。请大家认真分析一下这些差别是否正常，从中是否可以发现我们工作中需要加强和改进的地方。下午我们还要听太中银各参建单位的情况汇报。请各参建单位认真与兄弟

单位进行对比分析，找出本单位的差距。会后，我们还要请各参建单位上报专题总结分析报告，以便我们作进一步的分析和总结。

四、进一步深化责任成本管理工作的意见

当前，我们面临的外部环境既有挑战，也有机遇。一方面，国际金融海啸对我们承揽任务、海外经营、应收款项的收取以及融资等方面都会给我们带来巨大的挑战和困难。例如我们在海外产油国的项目，由于油价大幅下跌，政府财政收入减少，难免会受到影响。另一方面，国家为减少国际金融海啸对我国的冲击，加大基础设施的投资力度，这又为我们提供了机遇。可以说，困难与希望同在，挑战与机遇并存。无论是应对挑战，还是抓住机遇，都要靠我们的内功，靠我们管理水平的提高。进一步深化责任成本管理，是我们应对挑战，抓住机遇，保证企业健康、稳定、快速发展的重要途径。为此，我们经多方面测算、分析，股份公司确定了对各单位20xx年降低成本的目标要求是：毛利率比20xx年提高0.5个百分点，费用率（管理费用、销售费用、财务费用及营业外支出之和占营业收入的比率）降低0.2个百分点。这两项加起来是0.7个百分点。下面，我就如何确保实现降低成本的目标，进一步深化责任成本管理工作讲几点意见：

（一）进一步提高对责任成本管理的认识

责任成本管理是一种标准化、精细化的管理模式。就是把我们多年来许多单位在工作实践中行之有效的一些管理方法系统化，形成一种标准化的操作方法。由于这种操作方法经过了多年的改进，吸取了许多单位的先进管理经验，并且还在不断地改进和完善中，因此它应该是相对先进的。不论是哪个单位、哪个项目，只要照着这套办法认认真真地做了，你的管理就不会差。当然，各个单位、各个项目可以在这个基础上进一步地改进、完善、丰富，但没有必要每个单位、每个项目都从头摸索，再去走别人走过的弯路，再去交别人交过的学费。我们所说的责任成本管理，不但包括对产品成本的管理，也包括对管理费用等各种费用的管理；不但包括对成本费用的管理，也包括对收入的管理，实际上是一套以成本管理为主要内

容的，对项目和企业生产经营进行全方位、全面、全员、全过程管理的一种方法。当然，也可以叫别的名字，但这些内容是每个企业都必须要抓的。实践证明，责任成本管理是提高中国铁建以及所属企业和项目经济效益的必由之路。各级领导对此必须要有明确的认识。

各级领导要看重自已肩上的责任，权为企业所用，利为企业所谋，重视和支持责任成本管理工作，用制度管理企业，不以个人意见代替规章制度。各单位主管领导要亲自抓责任成本管理工作。没有主管领导的重视和支持，责任成本管理工作很难搞好。在一个项目上，项目长不重视，责任成本管理工作就难以开展，因此在项目上搞责任成本管理，选好项目长是关键，而选好项目长又要靠企业领导，特别是主管领导。

各单位要进一步加强对责任成本管理的宣传教育，使责任成本管理深入人心，使实行责任成本管理成为大多数职工的自觉要求。

（二）尽快夯实责任成本管理的基础工作

未按照《指导意见》设臵责任成本管理部门的单位要尽快按规定设臵，人员配备不足或工作不适应的要尽快补足或调整，并加强对有关人员的培训。各单位对现有的制度要进行一次梳理，该整合的整合，该修改的修改，该补充的补充。目前各单位制度中存在的主要问题是失之过粗，且相互矛盾。对工作中的各种细节，制定制度时都要考虑到，以免出现偏差、漏洞，或无法执行。要特别注重制度的可操作性，怎么做就怎么写，怎么写就怎么做；写上的就必须执行，无法执行的就不要写。没有成本定额的单位要尽快着手制定，需要修订的要及时修订。各单位应当有一套与企业成本定额相配套的责任成本管理软件。对于软件的开发，股份公司要做一些协调工作，以减少投入，提高效率。

（三）进一步提升责任成本管理的广度和宽度

从股份公司全系统来看，推行责任成本管理中的最大问题是发展不平衡，不够全面。在每个集团公司内部，即使是搞得比较好的单位，也存在不平衡、不全面的问题。在一些单位责任成本管理涵盖的范围上，还存在

有些费用未纳入责任成本管理的问题。20xx年，要重点推动责任成本管理工作在全系统全面开展，不留死角。希望能在20xx年的检查中，不再存在哪个单位还未全面实行责任成本管理。对各级企业总部管理费用、经营费用、财务费用等各项费用未纳入责任成本管理的，20xx年必须纳入。

对勘察设计咨询、房地产、工业制造和物流板块的责任成本管理，20xx年要全面展开和推进。对境外项目的责任成本管理，中土要重点研究全力推进。股份公司业务部门要加强协调和帮助。

（四）着力提升责任成本管理的水平，在重点环节上下大功夫

1、下大力抓好生产要素的统一配臵和管理。

生产要素既是我们生产经营管理的手段，又是我们的成本动因。科学、合理、高效的生产要素配臵和管理，是我们提升生产经营及管理效率，降低成本、创造责任效益的唯一。所以在此再强调几点：

（1）要彻底禁止出借牌子提点的转包方式，发现此类问题要严肃处理。

（2）新上项目，一律不得采取大包模式或以包代管。

（3）要积极推进“架子队”的劳务管理模式，争取到20xx年6月底，重难点工程的施工都由“架子队”承担。

（4）各集团公司要在现有基础上，按照统一工作子目、工作内容、价格标准的“三统一”要求，制定集团公司外包劳务指导单价，以解决单位之间价格差异，堵死效益流失的黑洞。20xx年要加大对劳务队录用工作的监督力度，查处使用亲属劳务队和内部职工自买自租施工机械的问题。

（5）各单位要严格执行外包成本控制与核算办法，一是外包管理模式合法合规，二是杜绝虚假验工和超计价问题，三是杜绝超付款问题。

（6）要加大材料物资集中采购和招标采购的力度。在同一条线上或同一地区施工的股份公司下属单位，应积极进行联合招标采购，股份公司要加强组织和协调。各集团公司可以区分不同情况进行分地区的集中招标

采购。经批准项目自行采购的材料物资，能够招标的必须招标，并严格招标程序，接受监督。

（7）各单位要建立和完善会计核算、材料物资部门的业务核算、对责任人的责任成本核算三种核算之间的相互衔接和相互协调、沟通机制，堵死材料丢失短少、损失浪费的漏洞。只要付钱买材料，材料就必须进入现场或库存；现场验收不严或短少，由现场责任人负责；材料管库人员验收不严或短少，由管库人员负责；验收与采购不符的，由采购人员负责。要制定和落实好各业务部门之间、各业务部门与现场责任人之间的核对签认制度。要按月对库存材料和现场已领未用材料进行盘点，并按规定进行账务处理。

2、着力解决好责任界定、考核与薪酬挂钩的科学性、合理性问题。 这个问题关系到责任成本管理工作的成败，必须十分重视，下大力抓好。与薪酬挂钩的奖罚兑现，要按人员类别区别对待。对劳务层的兑现，必须按月兑现，按当月完成的工作量计算工资，减去由于材料、电力、机械台班等责任范围内超支的费用，或加上这些责任范围内费用节约的奖励，就是他应得的工资。只有按月兑现，才能有效地调动劳务层的积极性。对于项目部管理人员，如责任指标或业绩能准确计量的，要及时兑现，如技术方案优化已经实际节约的成本、合理化建议已经实际节约的成本等。对于工作业绩不好量化的项目部管理人员，可与项目年度业绩指标挂钩，按年或适当按季、按半年兑现。对于项目领导，应以项目收尾审计后的兑现与分年度兑现相结合，最终的奖罚按审计结果确定。

3、进一步做好投标报价中的成本测算、责任预算编制、责任预算分析考核、项目收尾等环节的工作。

（1）各单位在投标报价时必须进行成本测算，成本测算必须有成本管理部门参加，这也是编好责任预算的基础。

（2）各单位要建立投标报价交底制度。项目中标后，投标人员要将投标报价的具体情况向项目经理等有关管理人员和成本管理部门进行交

底，要将报价时埋下的“伏笔”、报价亏损的“隐患”、创效的“机会”，以及报价应考虑而未考虑的因素等事项交代清楚，为项目责任预算的编制和项目的管理提供一个好的起点，避免走弯路、做无用功、花冤枉钱。

（3）责任预算要定期考核分析。项目部对本项目责任预算的执行情况要按月自行进行对比分析，对劳务层的考核必须按月进行。各集团公司和工程公司对责任预算执行情况要按季进行分析，其责任预算执行情况的分析要与整个企业预算指标完成情况的分析结合起来，要与财务报表（包括快报）反映的数据相一致。

（4）对已完工项目必须及时确定收尾阶段的任务和责任目标，费用开支要编制收尾阶段的责任预算进行控制。要及时收回收尾项目银行账户的管理权，有条件并账的应及时并账。

4、进一步做好工程价款结算、变更和索赔工作。

各单位必须建立工程价款结算、变更和索赔工作的长效机制，明确催收责任主体，加大奖罚力度，确保项目效益不流失。这次铁路项目的清概，各单位的力度不同、方法不同，最终的结果肯定不同，希望各单位要给予高度重视。

（五）进一步加大责任成本管理的检查监督力度

20xx年，为确保实现降低成本的目标，股份公司将加大对各单位责任成本管理工作检查监督的力度。除了检查各二级公司外，我们计划将随机抽取30个左右的工程公司、60个左右的工程项目进行检查。大项目，如京沪、温福等，以及亏损项目将是20xx年重点检查的对象。与此同时，我们将根据公司纪委的统一布臵和安排，积极支持、联合开展责任成本管理的效能监查。

各单位也应加大对下属单位的检查监督力度，争取20xx年在责任成本管理上有一个较大的突破。

同志们，股份公司在20xx年的年度工作会议上，提出了“中国铁建再出发”。我们希望这次会议，能够成为中国铁建在责任成本管理方面“再

出发”的一个新的起点，争取在一两年的时间内，使我们的责任成本管理水平有一个质的飞跃，将中国铁建的核心竞争力和经济效益提高到一个新的高度。

谢谢大家！