责任成本管理心得体会

通过认真学习集团公司在广东召开的项目责任成本管理会议精神，我更加深刻地认识到项目责任成本管理对一个项目成败的重要性，对一个施工企业兴衰的重要性，也深刻体会到集团公司领导对企业的高度负责，对我们项目经理这个群体的厚望和寄托。确如部分同僚所说，这是集团公司领导在用心教我们如何做好项目责任成本管理，这是企业高层领军人对团队提高和进步所做的点滴工作，也是重大举措。作为一名项目经理，我们则应该认真领会精神，积极贯彻落实，做到政令畅通，完成项目经理使命。

要想做好责任成本管理，必须理解它的含义，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这些项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。第一要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；第二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献大小分配给各责任人。

我个人理解，应该从以下几个方面做好项目责任成本管理工作：

一、制定责任成本目标

根据公司对项目下达的责任成本目标编制细化的项目部责任成本目标，目标要具体，明确。

二、责任体系建立

项目上场时，按照公司相关制度和要求，及时确定责任成本管理领导小组，指定分管领导和主管部门，明确各部门工作范围和职责。领导小组要定期进行管理活动，完成责任成本管理日常工作。

三、现场复测，工程量复核

上场后及时组织测量人员进行实地复测，核实、核准工程数量，技术人员进行图纸审核，发现图纸中的错、差、漏项，及时上报监理单位和建设单位确认。同时要根据实际工程量与图纸工程量的对比，把对下计量工程量与对上计量工程量区分开来，不能把图中多出的工程量无偿计量给劳务队，实现“计量差利润”。

四、确定合理的施工方案

方案决定成本，不同的施工方案决定了不同的施工成本，有的甚至相差很大，因此，新项目上场伊始，必须尽快做好实施性施工组织设计，确定合理、成本最低的施工方案。而要确定出合理的施工方案（比如桥梁施工方案、梁体架设方案、隧道进洞方案、大型土石方调配方案、铁路施工铺架方案，小项目是否需要建立拌合站、建立试验室还是外委等），就需要项目经理、项目总工、生产副经理、架子队长等主要人员深入施工现场，了解项目实际情况，结合企业拥有的可以利用的队伍和机械设备等资源，认真分析，反复探讨，多方案比选优化预控方案，最终确定，而不能由技术人员坐在办公室，按照投标书上的施工组织设计简单编制。

五、施工方案优化，生产要素配置

施工方案优化是贯穿施工全过程的工作，无论大小，只要是有利于提高质量、加快进度、节约成本、保证安全，都要积极去做，要全员参与，开动脑筋，进行方案优化。生产要素配置的配置和优化是一种动态管理，要随时检查资源配置是否合理，有无闲置，是否存在窝工现象，及时反馈，及时调整。

六、项目责任成本分解，逐级签订成本责任书

责任预算要及时、准确地编制，要切实发挥预控作用。项目部根据公司经济管理部下达的责任成本目标，及时进行目标细化分解，责任预算要分解到所有责任部门，各种成本，费用都要有责任部门，所有部门都要有成本、费用责任。责任费用不但要有责任金额，还应有量、价指标，以及完成目标的时间节点要求、工作质量要求，要体现出资金的时间价值。

七、落实法人管项目制度

切实落实集团公司和公司各项法人管项目制度，严格把好责任成本红线关，实现人、财、物的集中管理。实行架子队管理模式，实行工序分离，工费承包，杜绝老的管理模式，从管理制度上为企业创效。

八、编制实施细则，形成成本控制体系

责任成本预算分解下达后，要围绕目标编制出责任成本管理实施细则，指定保证措施和控制制度，形成控制体系。

九、落实大宗材料设备招标制度，严格控制工程成本

工程的材料和机械费用占工程总造价的2/3上，因此项目所使用的大宗材料和机械设备，都要通过招标采购的形式确定，不能由项目经理等少数人私自确定，防止企业效益流失。招标采购制度要落到实处，不能走过场，要把信誉好，质量优，实力强，价格合理的资源择优采用。

十、加强过程控制，降低资源消耗

各责任中心要切实控制好责任范围内的资源消耗控制，每月进行材料盘点、工程量清理和架子队计量，发现问题及时处理，及时清理欠款、借款，不能搞“一锅粥”，待年底或工程完成后才进行材料盘点，或者对下计价，届时亡羊补牢，为时晚矣。

十一、开源节流并举，点点滴滴做起

节约成本要从点滴做起，从小事做起，“滴水成河”，就是这个道理，不要忽视小的浪费，小的节约，但是它累计起来就是可观的效益。从上场时的临建设施，到生活设施，办公设施都不能浪费，适用即可；所有东西的采买都要货比三家，切实做到物美价廉，节约成本。但是节约也要分清主次，有些不能省的就千万别省，不要因小失大。

十二、抓好变更设计，进行二三次经营

从项目开始就挖掘可创效的变更因素，提前与监理和设计单位沟通，使能够由设计院直接出

图的变更就不走变更意向的途径。在施工过程中，认真研究图纸和现场情况，优化设计，提出有利的变更索赔意向，增加投资额，实现二三次经营目标。

十三、定期进行责任成本核算与分析

每月应召开责任成本分析会，先进行各责任中心的核算分析，然后汇总形成项目部的核算分析结果上报公司。分析时对照责任成本目标完成情况，及时调整计划，制定整改措施并督促落实，避免资源浪费。

十四、定期考核，兑现奖惩

项目部按月进行考核，根据节超情况进行奖惩。奖惩要统筹兼顾，均衡施工高峰和低谷，均衡整体进度计划；节超奖罚要公平，要以调动广大员工积极性为原则；成本费用超支严重的应及时上报公司相关部门。

任何事情重在落实，其实集团公司、公司两级已经在责任成本管理方面给我们项目一级指明了方向，也制定了许多制度和办法，我们只要用心去做，尽职尽责，狠抓落实，就一定能够把责任成本管理工作做好，向公司交一份满意的答卷。

引汉济渭子午河大桥及道路工程项目部：

二〇一五年七月三十日

第二篇：我们是如何开展责任成本管理的

我们是如何开展责任成本管理的

薛 永 兰

随着市场经济体制的逐步建立，公路施工市场竞争日益加剧，路桥工程低价中标项目越来越多，为了确保企业的经济效益，成本控制显得越发重要。

责任成本是指将成本与人的责任联系起来的一种成本控制方法。就是指根据企业内部各部门、单位乃至个人的工作职权范围，明确其承担的成本管理责任并对其成本管理责任的完成情况进行逐月考核，根据考核结果对责任人实行奖罚的一种成本控制方法。从而形成了“人人关心成本”，有利于成本实施全过程控制，全员可核算，达到了提高公司效益的目的。

我们从基础工作、计划管理、过程控制、成本核算、成本分析和成本业绩考核六个方面开展了责任成本管理工作。基础工作是计划管理的先决条件；计划管理是过程控制的先导；过程控制是具体实施成本管理的关键；成本核算是对过程控制的科学记载和综合汇总反映；成本费用分析是对成本核算的概括总结，以便找出盈亏原因，从而寻求进一步降低成本的途径；业绩考核是对各科室、项目经理、股长、工长在成本管理过程中的综合评价，也是褒奖项目经理部集体的依据。这六者之间相互结合、相互牵制、相互依存，形成了有机整体。

Ⅰ. 加强基础工作

1．加强定额管理

每个工程开工前，工程计划科依据交通部颁发的《施工定额》下发人工和机械定额；依据部颁发的《预算定额》，按照各项目具体情况下浮一定比例后，下发材料消耗定额。经理部依照公司下发的上述各种定额，按照各班组从事的具体工作不同，下发各班组应适用的工、料、机定额。从而使班组人员做到了“人人知定额，干活有标准，考核有依据。”

2．加强了物资、设备的计量、验收、盘点工作。同时完善了价格管理体系。

在对物资、设备管理过程中，我们贯彻执行了“采购按计划、验收按程序、价格按市场、保管遵规范、消耗依定额、回收有章法”的原则。

在材料的验收环节，我们规定保管员不仅仅是对材料数量的验收，而且更是对材料质量、价格的验收。对于大宗材料通过过秤、检尺、检斤的计量方法进行逐项核对；根据工作量的大小，对质量的验收通过直观和经验方法，

或者通过仪器检验品种、规格、质量、性能等；对价格的验收主要是指采购价格与市场价格是否偏离；同时对大宗材料如钢材、木材、水泥、砂石料等实行采购部门和使用部门双检测；经理部对常用14种大宗材料实行价格图表上墙。既形成了价格管理的透明度，同时又对采购人员实施了有效控制。在仓库管理方面各队都设置了规范化水泥库，并且以“大工具箱“的的形式作为班组的工具库，另外，各经理部在对库内物资保管上材料实行标签化管理。

在材料消耗管理上，物资科和各经理部平行建立了账目，便于闲置物资的调配利用，避免资产流失，减少资金的占用，相应地降低了材料成本。

在物资、设备的盘点方面，我们坚决实行永续盘存制，杜绝使用实地盘存制，避免了以存计耗、反推成本现象的发生。

3．人工费和机械费的价格管理

各经理部劳资股按照公司劳资科下达的各类人员工资标准，将工资单价分门别类的综合掌握，并实行公开化管理。对劳动力使用情况按照分项工程、工程的数量、定额、计划和实际工日、出勤人数等以横道图的形式图表上墙；机务股按照公司设备科制定的各类机械台班单价进行结算，这样做，尤其是加强了对外租设备的价格管理。

4．切实实施内部施工预算

各个经理部由于人员素质、装备能力、技术水平等状况不同，以及中标价格的差异，没有站在同一起跑线上。公司经营科根据其实际情况，按照调查当地工、料、机价格并结合《施工组织设计》，编制出各经理部内部施工预算；计划科、企管科根据实际情况核定间接费；在经理认可的情况下，确定了各个经理部项目的内部施工预算，它是控制各经理部项目责任目标的标准和尺度。

5．财务、会计核算工作

在进行财务会计管理工作中，执行了19xx年交通部颁发的《施工企业会计工作规范》，建立健全原始记录登记工作，加强会计核算，实行会计监督。

Ⅱ. 对成本费用实行了有效的计划管理

每当工程中标以后，在公司计划科的指导下，经理部都依照成本费用管理的有关规定，结合公司成本管理要求，编制出各经理部的成本费用支出计划。在编制过程中我们遵循了先进合理、可控性强、可比性强、统一领导、分级归口的管理原则。

1. 编制了工程项目总成本计划。在施工组织设计和内部施工预算的基础

上，各个项目经理部都实事求是地与其他计划，主要是与生产计划相衔接，在全面贯彻成本管理原则的基础上，编制了各个项目的总成本计划。

2. 编制了分项工程成本计划。我们将总的成本支出计划按照分项工程项目进行逐项分解，落实到细目上。我们把桥梁工程按主体工程（上、下部）、临时工程和临建工程，公路工程分为基层和面层进行分项核算。从而做到了分项工程支出有详细的项目支出计划，有了开支标准，起到了事先控制成本的作用。

3. 编制了直接成本、间接成本计划。我们将总成本计划按照工、料、机、其它直接费和现场经费按照分管的业务部门分别落实到劳资科、供应科、机务科和财务科，公司对口科室按月对相应股室管辖的费用进行考核，形成了归口考核、归口管理的格局。

4. 项目部经理部与相关的业务科室签定了合同。项目经理部与业务科签定的合同主要是依据公司制定的各个岗位责任制为考核标准，以此来考核每个人的工作业绩，从而确定工资额度和奖金标准。在此基础上，根据各业务科的人员配置、业务量的大小等实际情况制定各相关业务科的费用支出计划，以此为标准作为控制间接费用的指标。

5. 我们把总计划落实到班组，并且经理部与班组签定了班组承包合同。各经理部按照施工组织设计和内部施工预算将工、料、机等费用分别落实到各个班组，直至到个人。在落实费用的基础上，经理部与各个班组签定了班组承包合同，从而明确了双方的责、权、利。在工程结算、工期、质量、工程量、效益、安全生产、物资管理设备、人事管理等方面都制定了详细的实施细则和奖惩制度，做到了包管结合、以包促管。

Ⅲ. 狠抓工程成本的过程控制

经理部对业务科和班组签定了成本控制责任状，制定了责任成本目标，但仅此并不能达到降低成本的根本目的。要想降低成本实现目标利润，必须抓好责任成本目标执行过程控制的这个关键环节。责任成本目标执行过程控制主要是在工程施工过程中，对实际成本的发生实施的限制行为，以约束责任成本的发生，使之不超出目标水平，所以也称为施工过程控制。这个过程控制主要是由经理部直接实施，控制的主要内容主要的是人、材、机等费用，对各项成本费用采用相适应的技术方法实施控制。为了有效的控制成本费用，我们主要采用了以下控制方法：我们依照先进合理的定额标准，以定额标准作为确定成本目标的依据。在实际工作中，我们采用了“五单传递法”进行

施工过程的成本动态控制，“五单“是指调度单、队长报告单、人工作业单、机械作业单、限额领料单。它们的牵制程序是：1. 由项目经理批准签字发调度单；2. 由计划员根据调度单和施工定额发人工作业单、机械作业成绩单、限额领料单的计划部分，并分别转到劳资、机务、供应部门进行执行；3. 队长按调度单组织施工生产，并根据实际完成工程量（以质检员质量认定）及人工、材料、机械台班的实际消耗填写工长报告单；4. 队长报告单；经项目经理审批后交给计划员，由计划员根据队长报告单填写实际数额；5. 计划员填写全后的三单送交经理审核掌握盈亏数；6. 计划员将项目经理签字的三单各留存一份，并传递财务核算、劳资核算部门、供应核算部门、机务核算部门，并与各班组核算部门进行校对，然后进行五日一核算、一旬一分析，找出价差和量差形成的原因，并制定下一步施工生产中进行及时调整的措施。由此可见，”五单传递法“是将信息传递与日常成本控制紧密相联系的一种有效方法。

Ⅳ. 加强了成本核算工作

公司财务科作为成本管理工作的中心，以计划科、劳资科、物资科、设备科为基础全面组织领导独立核算单位的成本核算工作。在核算过程中，财务科严格执行了《交通部施工企业成本费用核算办法》。具体办法是：1. 统计核算：公司计划科、劳资科、物资科、设备科和经理部建立了平行登记、相互牵制、相互配合的核算台帐，形成了统计核算体系 ；2.班组核算：各独立核算单位的班组分别设置了核算员，对本班组的工、料、机等消耗情况进行逐日统计核算并且在每旬的生产调度会上，将费用支出情况与相关业务科进行班组核对，对完帐目以后，按月向主管经理部进行班组核算工作的汇报。作为生产班组是具体生产的实施者，任何原始都出自班组，所以我们加大了这方面的核算力度，为财务成本核算的真实性奠定了良好的基础；3. 会计核算：我们在统计核算和班组核算的基础上进行了会计核算工作，做到了按月进行工程成本核算、按分项工程进行核算、并与统计核算、班组核算相互核对、与计划进行比较、按月进行决算，预算在甲方批复之前，我们先按照内部施工预算进行决算，并且各个经理部的月决算情况按月在公司生产计划会上进行逐一汇报，既增强了成本核算的及时性、真实性，同时，也加大了成本透明度。通过上述核算方法为规范管理奠定了良好的基础，为成本分析创造了良好的条件。

Ⅴ.定期对成本费用进行了分析

公司规定按季度进行成本分析。定期通过成本分析可及时检查成本计划的完成情况，着重分析了节超原因，进一步挖掘了潜力，提高了成本管理水平，达到了增加经济效益的根本目的，我们进行了以下几个方面分析：

1．综合分析：包括各个工程项目的成本分析、季度成本分析、年度成本分析、竣工项目成本分析、分项工程成本分析。

2．按成本项目的构成进行了成本分析；①人工费着重分析了实际工日与施工定额日之间的量差，以及预算单价 与实际单价之间的价差；②材料费着重分析了材料的实耗数量与施工图预算用量之间的量差，以及实际价格特别是与市场价格之间的价差，以及实际价格与预算价格特别是与市场价格之间的价差；③机械使用费分析：重点分析实际发生的费用与年初业务科费用计划之间的差额，找出管理中存在的问题，从而提出改进措施。可以说，成本项目的分析是考核工、料、机等业务部门业绩的一种手段和依据。

3．班组承包情况的分析研究：各经理部都按季度对班组承包情况进行分析，找出各个班组成本管理费用的优缺点，总结出规律性的经验，以便今后开展工作，可以说班组承包分析是对队、班长业绩考核的一种手段和依据。

Ⅵ. 实行了责任成本业绩考核制度

我们对责任成本业绩实行考核控制作为成本管理的最后一个环节。通过考核实行奖罚，责、权、利紧密结合起来，充分调动了各独立核算单位的积极性，促进了责任成本目标的实现，降低了成本，提高了效益。责任成本业绩考核这项工作是一项十分细致的工作，为搞好这项工作，我公司成立了以公司经理为组长的责任考核小组，对成本管理工作进行日常考核，以便评价各个经理部责任成本工作完成情况。经理部也成立了以主管经理为组长的内部责任成本考核小组，对各业务科、各班组责任情况进行考核，以此为依据奖优罚劣。一年来通过责任成本的考核，我们对所属的经理部进行了奖励，对四个未完成指标的经理部进行处罚。同样，公司对相关业务科室进行了奖惩。

以上责任成本控制方法还存在着不完善的地方，需要我们进一步探索与实践。

二○○三年十一月二十日