公司投资管理制度范文

>第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条 本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条 本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部(以下简称投资部)，其职责范围另文规定。

>第二章 项目的初选与分析

第五条 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条 各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：1、市场状况分析;2、投资回报率;3、投资风险(政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险);4、投资流动性;5、投资占用时间;6、投资管理难度;7、税收优惠条件;8、对实际资产和经营控制的能力;9、投资的预期成本;10、投资项目的筹资能力;11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位(下属公司或公司投资部)提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

>第三章 项目的审批与立项

第八条 投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批;100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批; 200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批;1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条 凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目， 应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条 投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续;凡确定为二级单位实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条 各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。 第十三条 各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。 >第四章 项目的组织与实施

第十四条 各投资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

1、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

2、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施;非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

>第五章 项目的运作与管理

第十五条 项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条 各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入公司全资及控股企业的统一管理;属二级企业投资的项目，由二级企业进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制;年度经济责任目标的落实、检查和考核;企业管理考评;经营班子的任免;例行或专项审计等。

第十七条 凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益;委派的业务人员应于每季度(最长不超过半年)向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条 公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为企业管理部;持股及合作企业(未列入合并会计报表部分)的综合协调管理的牵头部门为公司投资部。 第十九条 对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定

>第六章 项目的变更与结束

第二十条 投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司总部审批核准。

第二十一条 投资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送总部有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第二十二条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第二十三条 投资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司企管部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续;属持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司

统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

>第七章 附 则

第二十四条 本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。 第二十五条 本暂行规定由本公司董事会负责解释

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第二篇：某公司投资管理制度

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条 公司投资管理制度 第一章 总则 根据公司章程的规定，结合公司的主营业务和公司发展规划的要求，特制定本制度，以规范公司投资管理的原则、程序和方法。 公司投资发展部是负责公司日常投资信息调研、项目评估开发及投资项目管理的主要职能部门，在公司的各项活动中处于中心和优先发展的地位。它在公司总经理的领导下，与公司研究部和财务部等相关业务职能部门协调合作，从事公司的日常投资经营管理工作。 投资发展部在具体业务活动中有寻求各部门给予协助和支持的横向协调的权力。为了提高公司投资管理的效率，在投资管理业务的运行过程中，各部门应按照公司业务经营流程，协调一致，进行规范化操作，对投资发展部的工作给予优先支持。 第二章 投资信息研究 投资信息调研是公司投资项目决策的重要依据。投资发展部应遵循公司章程有关公司经营范围的规定，结合公司发展规划和年度经营计划，持续地、系统地、科学地、高效地开展信息调研工作。 投资信息调研以高新科技行业、基础设施、房地产业、环保业、制药业、新兴第三产业和中介机构为主要对象，但不限于这些行业。凡是符合市场经济规律和国家行业政策、具有市场潜力、投资收益可靠、适合本公司投资开发的行业，都可以列为调研对象。 投资发展部的信息调研工作应在研究部的直接支持下进行。

投资发展部的投资信息调研应以国家宏观经济政策、行业市

场、投资机会为背景，围绕具体投资项目进行，重点是以市场需求发展为方向的具体项目对象的微观调研分析，包括经济分析和技术分析。

第七条

第八条

第九条

第十条

第十一条

第十二条

第十三条

第十四条 研究部的投资信息调研主要是国家法律政策和地方法规，行业法律制约因素以及行业的宏观经济研究，包括行业宏观专题研究，为投资开发部的研究论证提供宏观分析的基础和支持。 投资信息调研在公司信息工作中占优先地位。公司在相关工作安排以及在硬件、软件的配置上，应优先满足投资信息调研的要求。 投资信息调研是公司日常性和持久性的工作，应当做到制度化、规范化，走在投资决策工作的前列，为公司董事会决策及时提供全面、科学的基础材料和相关背景。 一般性投资调研信息以5个工作日为单位，而专题性的大型调研以月为单位，定期向公司领导提出调研报告。除了特殊情况外，超过此时限且无基本结论意见的调研属于无效调研，当事人应当承担无效调研的责任。 调研信息的成果应以文字形式固定下来，呈送公司总经理审阅。投资发展部每月应完成不少于两个一般性投资调研信息项目，每季不少于一个专题性大型调研项目。研究部的调研任务可以随需要而定。 总经理就投资项目的调研结果作出指示的，由投资发展部立案，着手正式评估的准备工作。 对投资信息调研作出重大贡献的，调研成果对公司投资决策有重大支持价值的，公司应对当事人给予以奖励。 第三章 项目评估 项目评估工作在组织上是公司内部跨部门性质的业务运作，必须在总经理的领导下，以投资发展部为核心，研究部研究人员、财务部金融人员给予配合支持，实现公司内部资源的充分共享，以集体的智慧完成评估工作。 项目评估又是需要公司内外部合作运行的工作，除了公司集体智

慧之外，还需要借助于公司外部的信息资源、智力资源和技术资

源等，以保证项目论证的全面性、科学性和可靠性。

第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第十九条 第二十条 第二十一条 第二十二条

第二十三条 项目评估应该注意公司的人力资源成本、时间成本、资金成本和其它各种投入的成本控制，因此应加强有关员工对项目初期鉴别能力的培养，避免被信息牵着鼻子走的现象，注重选择确有评估价值的潜在项目进行评估，追求项目评估的合理成功率。 项目评估应注意做到多个项目同时交叉进行，注意项目评估的连续性和不间断性，不能由于一个项目而耽误众多潜在项目的进行。 项目评估在工作程序上应按照公司业务经营流程中的程序，遵守实事求是和科学分析的原则，根据经济管理学中投资运作的一般原理，结合行业、项目、地区等特点进行。 项目评估必须在市场、资金、技术、人员配置等方面对项目进行全面分析，结合考虑公司的经营方针、能力和条件，论证项目投资的可行性。 项目评估必须事实清楚、论点明确，对项目市场前景、采用的投资方式、选点方案、形成生产和经营的能力、满足市场需要的水平、产生的经济效益、限制性条件以及风险对策等方面做出多种方案比较，并提出说明选定最佳方案的事实和理由。一般来说，应该按顺序提出上、中、下三种方案，分别阐述其利弊，供公司决策时参考。 项目评估应由公司员工为主负责，调配人员时应在公司内部充分挖潜。当公司内部不具备人力、技术条件的，由投资发展部提出从外部聘任专业顾问的意见，报请公司总经理批准。 应当根据开发项目的门类难易程度，根据国内外通行的做法，分别编制评估工作管理办法，用以指导重大项目的评估开发。 应在严格按照科学程序和坚持评估质量的基础上，讲究评估工作的时效，根据不同的人力资源状况，对不同的评估项目规定出时限。一般来讲，小型项目的评估不超过两个星期，中型项目的评估不超过一个月，大型项目的评估不超过两个月，特大型项目评估的时限酌情而定。项目的重新评估，在时限上不应超过首次评估时限的一半。 项目评估人员应对项目评估所采用的程序、方法以及评估所得出

第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 第二十八条 第二十九条 的结论负主要责任。凡是由于不按照程序、不遵守科学而造成评估失实，给公司发展带来损失的，公司应对其给予处罚。评估工作出色、给公司发展作出突出贡献的项目评估人员，公司应予奖励。 第四章 项目的运作管理 项目评估经公司董事会批准立项后，公司应按照有关规定，采用项目经理制，成立项目管理小组，及时制定项目开发和经营计划书。 项目开发经营计划书除一般性编制要求外，编制时应当就项目开发经营的政策性风险、不可抗力影响、经营性风险及其它特殊风险作出预测，提出应变防范事项的特别说明。 项目开发经营采用公司独资、公司控股及参股合作等经营方式，组织形式采用有限责任公司，基础设施领域为有限责任的项目公司，并由其承担经营责任。编制开发经营计划书时应就具体开发项目的经营方式和组织性质，提出相应的经营管理方案。 投资发展部应当在正式立项前，对公司尚在调研期间但已通过开发预案的项目，按行业要求，分别拟定经营管理预案，存档备用。 投资发展部担负项目在建期间的监督任务，适时对项目施工进度、工程质量等进行监控，并实行定期监察会审，向总经理提出监察报告。 投资项目竣工投产或运营后，投资发展部的监管任务结束。此时，投资发展部应会同公司财务部编制项目结案报告书，呈送公司总经理审查后，方可结案。报告书应就开发准备、预案选定、立项开发管理、开发结果和经验教训等提出详尽说明，并应当就项目开发涉及的带由规律性的问题作出专门阐述，以形成公司项目开发和运作的经验。

第五章 项目融资

第三十条 公司开发项目经过董事会决策后，应根据公司章程的有关规定及

公司年度经营计划的要求，制订融资计划。

第三十一条 公司融资的初步框架应在项目论证的过程中由公司财务部为主会第三十二条

第三十三条

第三十四条

第三十五条

第三十六条

第三十七条

第三十八条 同投资发展部提出，是项目评估的一部分。项目投资决策后，财务部应按照有关政策和规定编制切实可行的、可操作的项目融资计划书。融资计划书应当充分说明风险情况和防范要求。 项目融资应根据公司的实力和融资能力作出科学安排，以商业票据、商业贷款、租赁融资等为基本方式，尽可能采用项目公司和子公司为债权人的非公司负债型的融资方针，实行稳健的负债经营。融资计划书还应就融资方式、融资数量、时间要求、融资费用、债务会计处理、融资法律结构、融资的信用保证结构作出多个方案，供公司董事会在决策时选择。 项目融资应充分考虑公司投资结构，如：投资的行业结构、投资回报的回收时间期限结构、投资的规模结构、投资的收益时序结构、投资资金来源结构、投资资金成本机构等。 项目融资计划书由财务部起草、财务部会同投资发展部会商并签字后，呈送公司总经理审阅后，报请董事会审批。 生效后的融资计划由财务部在总经理的领导下，根据项目的施工进度和质量监理报告，严格按章实施。 公司财务部负责融资对象的调研和公关工作以及因融资所需要的公司资产评估工作。 第六章 项目投资综合小组的管理 在项目的前期以及运作过程中一般会涉及到项目论证评估小组和项目综合小组的建立，对于项目投资中这种小组的工作必须建立健全的管理制度。 项目投资过程中小组管理的基本原则首先是遵照公司运作流程中

项目运作的基本原则，除此之外，还应该遵循下列各项条款的规

定。

第三十九条 小组成员应该充分有效地安排本职工作和小组工作，不但要出色

地完成岗位本职工作，而且要出色地完成在小组中所担任的任务。

第四十条 有机地协调小组成员的本职工作和小组工作。在本职工作和小组

工作的协调中，小组的主要负责人和小组成员的本职工作负责人

应该有效地安排好各自管理领域里的工作计划。

第四十一条 对小组中成员的工作应建立补充的报酬激励机制，确保从制度上

保证小组成员本职工作和小组工作的出色完成。

第四十二条 对外聘专家的工作，应通过签署含有保密条款在内的协议和建立

健全有效的约束机制，确保外聘专家不泄露他们所需要掌握的公

司机密。

第四十三条 充分调动外聘专家的积极性，让外聘专家“知无不言，言无不尽”,

促进项目论证、决策和运作的科学性。

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