阿米巴管理模式
前言
1989年，我在京瓷设立咨询服务事业部，开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法，正是这种经营手法最终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。
迄今为止，我在各种各样的企业里导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。而实现这些巨大变化的原动力，在我看来正是“人的潜力”。
“人的潜力”是无限的。不论是在多么艰难的情况下，只要能把它顺利地最大限度地激发出来，企业总是能够峰回路转，冲杀出一条活路。
本书将要介绍的阿米巴经营，正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。
20##年1月，稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求，就任已经破产的日本航空（JAL）的会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战。在整个过程中，我主要负责两项工作，一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生，另一项就是在日航中导入阿米巴经营。
之后日航经营发生的巨变，让我们这些当局者都觉得震惊。众所周知，在日航开始进行重建第二年的20##年，日本发生了震惊世界的东日本大地震，这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影；而日航却仅用了两年八个月的时间，在20##年9月重新实现了在东京证券交易所上市。
日航的成功重建不仅震惊了日本，也震惊了世界。整个世界都看到了日航的迅速复活，而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。
实际上，阿米巴经营早就已经受到关注，并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中，真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的，可以说几乎没有。而且，也有这样的误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。”
目前，我在KCCS管理咨询公司（KCMC）担任会长。这是一家京瓷集团的关联公司，正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务，也就是说，这家公司是阿米巴经营的真正本家。
在本书中，我结合自身的一些实践经验，结合导入阿米巴经营企业的案例，以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法，希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题：什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？等等。
我们都知道，有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计。然而，这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础，并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。通常，企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的，所以核算一般是放在销售部门，制造或者服务部门的经营数字，则一般是看花销，也就是通过成本来进行控制。由此来看，只有统括生产和销售整个环节的事业本部，才能够把控利润，因此可以说，能够对利润进行管理的人，只有事业本部经理和一小部分相关员工。
与此不同，阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度，销售、生产、服务等，每个部门都能够进行核算管理，因此，几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。
阿米巴经营的最大特点，就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团，各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。在会计核算年度开始之前，公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标，并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。于是，为了完成公司的年度计划目标，各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排，集结阿米巴内部所有人员的智慧，来逐步完成阿米巴自己的目标。而要实现这种经营方式，就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的PDCA，并积极地为达成共同的目标而努力。
自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来，这可以说是阿米巴经营的一个要点。
只有通过数字明确地知道“目标值”（预定）和“现在值”（实绩），我们才能够明确这两者之间的差距，也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距，人们会开始努力。人也许就是这样，看到与自己相关的数字，便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”，这应该是我们人类的一个特性吧。
但相反，如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话，也很奇怪，我们也通常会认为现状是正确的，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候，如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话，那估计他们也不会有动力；而如果能看到自己的击球率上升，能看到胜利的希望，相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。但实际上有很多企业，它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下，要想把员工的工作积极性发挥到最大，可以说无论谁是经营者，这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的，但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用。对于这些企业，我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力，那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润，并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严确了这个差距，人们会开始努力。人也许就是这样，看到与自己相关的数字，便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”，这应该是我们人类的一个特性吧。
但相反，如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话，也很奇怪，我们也通常会认为现状是正确的，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候，如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话，那估计他们也不会有动力；而如果能看到自己的击球率上升，能看到胜利的希望，相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。但实际上有很多企业，它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下，要想把员工的工作积极性发挥到最大，可以说无论谁是经营者，这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的，但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用。对于这些企业，我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力，那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润，并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面，但也有追求员工精神和物质两方面幸福，企业就像个大家族一样温存的一面。工资体系不是成果主义，相反却更加接近于年功主义。这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。
通过本书，如果能有更多的人正确认识阿米巴经营，赞同阿米巴经营，那对我而言就是至高无上的幸福。
第1章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法
为了实现全员参与的经营
阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。
阿米巴经营的最大特点是，作为结算单位的组织都是由5~10人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支，在每个月末被迅速结算出来，并对公司所有的员工公开。这样，经营者对每个部门的经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工都拥有很强的利润意识，并自然而然地为实现利润最大化而努力。
每个阿米巴都有一个领导者，他一边集结所有成员的智慧，一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手，运用“将营业额最大化，将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。
领导者为了经营自己的阿米巴，必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。但如果这些信息让领导者自己来收集和整理，那必定是非常烦琐。所以，在导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集并加工这些信息，让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门（经营管理部门）。所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况（劳动时间），以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。每一条信息，都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即便没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。
在你的公司里，谁在创造利润
阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。人数变了，业务的做法也就随之发生变化，诞生出新的创意，阿米巴也就能不断地进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复，这就是被命名为阿米巴的缘由。
我们认为企业经营最重要的事情，就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。换句话说，就是将企业看成是一个大家族。这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态。而且也正是为了保护员工，为了保证他们的生活，企业必须是一个永续的存在，也必须创造利润。总而言之，在我们考虑什么是经营的时候，归根结底，我们可以归纳出，经营就是“创造利润”。为此，作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现，即利润的最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。
这里有一个问题。
“在你的公司里，谁在创造利润呢？”
能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。
可以说不论是哪个企业，都是在追求销售额的最大化和经费开支的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造业企业来说，一般来讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终公司是否能赚钱，这就要等到销售部门把产品卖给顾客，公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润，哪些是生产部门创造的，哪些是销售部门创造的，却无从知晓。
如果创造出了很大的利润，具体哪个部门贡献的比较多这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利，那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢？而当追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内，销售部门卖的价格那么低，所以才会没有利润。”而销售部门则必定反驳：“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品。”于是乎，就开始踢皮球，相互泼脏水，推卸责任。更为严重的是，由于不到期末也不知道会出现亏损，所以经营不能及时地调整对策作出应对，赤字规模就会越来越大（见图1-1）。
图1-1 利润管理不容易进行的原因
阿米巴经营的特点如图1-2所示。
阿米巴经营的指标如图1-3所示。
图1-3 阿米巴经营的经营指标
通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理
导入了阿米巴经营，即便是生产部门也能看到自己创造的利润。制造企业是通过生产制造来获得利润的，这也是制造企业存在的意义。所以考虑利润的不能仅仅是销售部门，生产部门也要参与进来。为了明确公司内部各个部门的结算，我们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。
企业内部交易，是指将每个阿米巴都看成是一家独立的公司，在阿米巴之间发生产品移动的时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额，是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售的“对外销售额”之后，减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费，就是我们所说的差额收益。
而这里的“经费”，则是由“原材料费用”、“外包加工费”、“电费”等直接经费和“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”以及“利息费用”等间接经费两部分组成。在制造企业里面，产品的生产总额基本上由负责生产的阿米巴来核算，而负责产品销售的阿米巴则一般按照5%~10%的比例提取销售手续费，因此，负责生产的阿米巴的经费里面有“销售手续费”这个项目。另外，总公司和工厂的经费，以及管理部门和研发部门这些基本上不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费，则按照一定的规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。
另外需要注意的是，人工费是不包含在经费里面的。这样做的原因，是因为阿米巴被划分成了非常小的组织，如果将人工费也核算在内，那么每个人的工资额度就相当于被公开了。而相互知道了工资额度之后，工作岗位里的气氛和关系有时候就会变得比较尴尬。所以在这里，我们用差额收益除以总劳动时间，将“单位时间附加价值”算出来，用这个指标来把握各个阿米巴的利润状况。
将对利润负责的部门明确化，并引导企业全体员工共同努力实现利益最大化，这就是阿米巴经营的目的。阿米巴经营，就是运用“部门单位结算制度”的手法，利用“单位时间附加价值结算表”这种像家庭收支表一样的账目表，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行即时的细致管理。阿米巴之间进行内部交易的时候，以及向企业外部销售的时候，或者是通过采购部门从外部采购原材料的时候，只要有物品和金钱的移动，这个时候就必须要有单据的移动，也就是说，单据和物品或者金钱是“一一对应”同时移动的。这些单据上面所记载的信息就是预测阿米巴经营业绩的依据，因此，想要让阿米巴经营顺利运转，首先要保证单据能及时迅速地记录并跟随物品或金钱同步移动起来。
在单位时间附加价值结算表里面，没有财务专用的项目术语，而是通过通俗易懂的管理会计的方法展示出来。看到这里，如果具备一定会计知识的人，相信已经觉察到阿米巴经营实际上就是一种管理会计。会计，既有按照会计准则和会计法规来操作的以向企业外部进行报告为目的的“财务会计”，也有为企业的经营决策提供参考信息资料的“管理会计”。要想读懂财务会计做出来的利润表，没有一定的财务会计知识是不行的；而单位时间附加价值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来，即便是没有会计方面的专业知识也能很容易理解。通过结算表里的数字了解自己阿米巴的现状，并在这个基础上进行改善，使得单位时间附加价值进一步增大，这就是阿米巴领导者的职责。
这些数字信息被经营管理部门以月为单位收集、统计出来，一个月结束后当月的销售额、生产总额、经费以及差额收益等，都通过单位时间附加价值这个指标明确地展现出来。
单位时间附加价值，是阿米巴进行结算管理时采用的一个非常方便的指标。其实非常简单，就是从赚到的钱中，扣除花费的经费，然后再用总劳动时间一除，就可以算出来。不论阿米巴里面有5个人或是10个人，因为是除以总劳动时间，所以它不会受到阿米巴规模大小的影响，适用于所有的阿米巴。
它不会受到阿米巴规模大小的影响，适用于所有的阿米巴。
如果有一个阿米巴，它的单位时间人工费（总人工费/总劳动时间）假设是3000日元，而他们阿米巴的单位时间附加价值假如只有2000日元，也就是说这个阿米巴的员工连他们自己的工资都没有赚出来，明白了这一点，他们自然而然地就会去努力。而如果单位时间附加价值的数字比较高，那么阿米巴的成员就能迅速地知道“我们赚到了几万日元的利润”，他们斗志的火焰也就会越烧越旺。
生产制造部门阿米巴的结算表与家庭收支表的对比，如图1-4所示。
图1-4 生产制造部门阿米巴的结算表和家庭收支表
管理会计和财务会计的关系
阿米巴经营是管理会计的一种，但与财务会计也是紧密联系在一起的。销售额、经费和税前利润等额度，在管理会计和财务会计的数据上都是相通的。
图1-5是导入阿米巴经营的某个企业的组织架构图。从图1-5中我们可以看出，制造本部由部、课、系三个层面构成，而最底层的系，就是阿米巴。在这个企业里，将每个课下面的阿米巴的月度结算表统合起来就是课的结算表，同样，将每个课的结算表统合起来就是部门结算表。依此类推，将制造本部、销售本部，以及其他公司总部部门的结算表统合起来，就能生成整个公司的月度结算表（准确地说，由于结算表里面并没有算入人工费，所以要从结算表上的差额收益中扣除人工费之后，得到的才是财务会计上的税前利润）。
图1-5 结算管理表与财务会计的关系
有了这个体系，企业的经营层也好，事业部长也好，阿米巴的领导者也好，大家都可以围绕结算管理表来开展各自的经营管理工作。也就是说，对于企业经营层来讲最重要的利润目标的达成，自然而然地就成为每个阿米巴领导者最重要的目标。所以，企业的经营会议就能够围绕这些结算管理表为中心来进行。
阿米巴经营的经营会议，如图1-6所示，在四个层面上展开（阶层设置根据企业规模的不同而不同）。经营会议是公司总经理和部门经理级别的高管们为中心召集的、以数据报告等形式进行的、把握企业经营现状、预测企业发展前景的会议。第一阶层是事业本部内部召开的会议。在这个会议上，生产和销售共同讨论业绩报告，共享面临的课题，以及商讨对策等。第二阶层是各个本部内部的会议。在这个会议上，经理级别，有时候课长级别的人也可以参加进来。第三阶层的会议由各个经理和课长参加、围绕公司的方针战略来讨论本部门应该如何具体去实施和对应。第四阶层是课长、系长以及各个阿米巴领导者参加的、将公司方针政策具体落实到底的会议。
图1-6 阿米巴经营的会议体系
这样，通过各个阶层的会议，公司全体从上到下都能共享公司的经营信息。而这里最关键的，就是每个阶层的会议都是以“利润”为中心展开讨论的经营会议。而这其实也正是自创立以来，京瓷公司在激荡变化的环境中，仍然能够实现“不出现一次赤字”这样的经营神话的原动力。
论语和算盘必须一致
制造同样的产品，有的公司在赚钱，有的公司却在亏钱。这两种公司的差距在什么地方呢？
我认为这里的差距是人的差距。在阿米巴经营之中也一样，从长远的角度来看，阿米巴领导者的差距，就会看得非常明显。凝聚力强的团队，不听指挥一盘散沙的团队，两者之间的绩效可谓是天壤之别。因此在导入阿米巴经营的时候，就必须对这些即将成为阿米巴领导者的人进行包含领导力培训在内的理念（经营哲学）教育：应该如何做人、如何做才会有人追随等。从我的经验来看，只要把经营者和员工的做人能力提高了，再营造出绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长期安定的经营。
企业的运营和发展需要经营哲学和理念，这早已被很多名人提倡。比如说早在江户时代，著名的农政家二宫尊德先生曾经说过：“忘记道德的经济是罪恶，忘记经济的道德则是梦话。”可谓一语道出了经济与道德之间的紧密联系。而著名的实业家涉泽荣一更是明确地指出：“论语和算盘必须保持一致。”这里所说的“论语”，指的是“自律，做人的基准”，而“算盘”，则指的是“做生意必须具备的知识和技能”。两者无论缺少哪一个，事业都不能顺利地开展下去。
京瓷集团的经营理念是“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出自己的贡献”。在我刚进入京瓷公司，第一次认识到这条经营理念时，对于前半部分的“物质和精神两方面的幸福”我没有异议，但对“社会贡献”这个词却一直没有很好的领悟。记得当时的系长、我的上司跟我说：“只要我们尽可能地多赚钱，创造出更多的利润来，那我们就能多向国家交税，这就是对社会的一种贡献”。这虽然是一种比较通俗的解释，但对当时的我来讲消化它的确花了一些时间。
无论怎样，在京瓷，这条经营理念的实现，是经营者和全体员工的奋斗目标，而支持我们实现这个奋斗目标的经营体系，就是阿米巴经营。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力，一个也不能少。关于经营哲学如何进行教育，在后文中会有详细的介绍。
在我担任京瓷沟通系统（KCCS）社长的时候，我曾经对一个阿米巴的领导者说过这样的话：“赤字部门的人不要走在走廊的中央。”比如当时是这样的场景：
我：“赤字部门的家伙不允许走在走廊的中央！”
阿米巴领导者：“森田先生，不要说的这么大声嘛，怪吓人的。”
我：“那你觉得你有资格走在走廊的中央吗？”
阿米巴领导者：“现在我们阿米巴的确是处在非常时期，没办法，需要一个过渡期。”
我：“好，那你说什么时候你们阿米巴能把单位时间附加价值做到××日元以上？”
阿米巴领导者：“您老放心，到××月必定不让您失望！”
从我们上面的对话中可以看出，我不是严格地在追及他的责任，更不是在斥责他，而更像是在开玩笑，但那个阿米巴领导者也知道公司每个人都在关注着他们的成果，所以会端正态度、积极地去实现自己阿米巴的经营目标。这就好比田径运动员，他们所花的时间是在被记录和关注着的，所以他们会拼命。
自己做出的利润每个月都通过数字展示出来，人自然而然地就会想方设法将这个数字做得更好，这也许是人的天性。这里最重要的是要求数字必须是正确的，而且是即时就可以得到的。如果数字错误百出，或者需要花很长时间才能得到，那估计谁也不会有将这个数字做得更好的欲望。
一一对应，双重核查
为了做到这一点，就必须健全和理顺公司内部的会计处理规则。因为要用这样的规则来测量员工们的工作成果，所以规则必须公平公正且有高度广泛的认同性。如果数字没有认同性，那估计越来越多的员工会有“为什么感觉我整天被这些数字玩得团团转”这种感觉，从而会丧失工作的热情和积极性。
比如说发货的规则，20世纪70年代我在京瓷负责经营管理的时候，每当到了月末的最后一天，从生产车间过来的装满货物的台车从一大早开始就会在仓库门口排成一条长龙。
经营管理部门负责把每个阿米巴的生产总额、差额收益、单位时间附加价值等的实际数字都在那一天收集起来，并到第二天早晨之前必须将最终数字结果通知到每个阿米巴。同时，它们也负责阿米巴经营游戏规则的制定，以及检查这些数字是不是真正按照规则计算出来的。从这个角度上来说，经营管理部门是阿米巴经营能否正常运营的关键部门。
生产制造部门只有把产品交付到经营管理部门管辖的仓库里，那些产品才真正被算进生产总额里面。所以每月最后一天的中午之前，如果不把产品放入仓库，即便是生产得再多，没放进去的就不算数。每个部门都为当月是否能完成目标而积极努力，肯定也会有不少部门希望最好能将时间延迟吧。但如果在这里容忍了例外，那这些规则将不再被人们重视，最终将变成毫无约束力的摆设。所以只要是关闭仓库门的时间到了，不管仓库外面是否还有产品，京瓷都会毫不犹豫地把仓库门关上。
对京瓷来讲，月末的那一天是非常特别的日子。一个月的目标，在大家的共同努力下是否完成了？每个人都在关注。随着仓库关门时刻的到来，结果最终如何将有定论。所以，只要关门时间还没有到，大家都会为了达成目标而尽自己最大的努力。在现场的员工那里，也完全没有“被强迫达成目标”这种感觉，因为员工们都理解“达成目标是我们自己的工作”，甚至有一些员工以一种游戏心态在不断地挑战着自我，力争将自己的成绩做得更完美。
而且，最终数字出来的时候，如果这个月是黑字，按照计划完成任务了，那大家这个时候的表情是非常爽朗兴奋的。在日航的重建过程中，我也感觉到了这一点，就是当数字变成黑字，大家心情都会变好，也都变得生龙活虎。这其实也主要是员工自身和他们家族的生活都跟公司的经营业绩息息相关，公司的业绩好了，他们也就能安心工作了。阿米巴经营有一个好处，就是能让员工在第一时间知道公司的业绩到底是怎样的。
另外，经营管理部门还有一项检查各个阿米巴营业额和费用等的功能。每个阿米巴所填写的收支票据，其内容是否妥当，都要由经营管理部门进行检查和确认。因为对于阿米巴经营来说，每个阿米巴的收支记录是否正确，是阿米巴经营的生命线。比如明明没有生产出货品，而只把票据填了并计入收入，这就是为了将数字做得好看而进行的舞弊行为，阿米巴经营绝对不允许有这样的事情发生。进行检查并不是说不相信员工，尽可能地将发生此种事情的可能性降低为零，也能让所有员工都可以安心地工作。
为了达到此种效果，就必须坚持下面的两个主要原则，即“一一对应原则”和“双重核查原则”。经营管理部门与财务部门一起对货物、金钱和票据进行一对一的核实，检查它们是不是货票一致。货物移动的时候，票据也必须同时伴随。同样，在购入物品的时候，也必须有购买票据同时入账。这是财务和会计最基本的要求，而且也只有彻底地做到了一一对应的原则，错误的财务处理才会从根本上消除。所以“一一对应原则”和“双重核查原则”是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。
创业第三年遇到难关
实际上，稻盛和夫先生之所以能够构建出让所有员工都能参与企业经营的这种经营手法，其发端是京瓷公司创建不久之后发生的一件大事。
稻盛先生当年大学毕业之后，作为一名技术人员就职于京都的一家材料生产企业。由于率先认识到陶瓷这种材料可以作为电子零部件的素材来使用，年轻的他废寝忘食地投入用陶瓷作为素材来制作电视机零部件的研发当中，并最终取得了成功。新产品的研发成功能够为公司带来大量订单，但令人遗憾的是，当时公司内部劳动纠纷频发，生产制造并不能顺利进行，再加上稻盛先生的辛苦并没有得到上司的理解和支持，心灰意冷的稻盛先生最终不得不辞掉工作离开了公司。
然而以前的老上司和几位同事并没有让这位才华横溢的年轻人单独离开。“克服了千辛万苦好不容易研发出的技术，就这样放弃也太可惜了”。老上司的积极奔走为稻盛先生筹集到了必要的资金，几位与稻盛先生同时辞职的同事也聚集到了稻盛的周围，终于，在1959年，京都陶瓷株式会社（京瓷株式会社的前身）诞生了。当时公司创立的目的只有一个，那就是“看看稻盛的技术到底能不能成功”。
工作上相互帮助、相互支持，公司内部生机勃勃，只有28个人的一家小公司，像一艘新下水的小船，开始了驶向大海的航程。然而，创业第三年的时候却发生了一件重大的事情：刚刚高中毕业的新员工们在公司工作一年多之后，对公司提出了加薪和增发奖金等各种各样的要求。
当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司，前途未卜，根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了，公司的销售额提高了，员工的待遇水平自然也就能得到提高；但现在在新员工的心里，却已形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识，他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生，对于这些新员工的“不理解”，着实地苦恼了一番。
没有其他办法，稻盛先生只有不断地对这些新员工进行说服教育：“只要我们大家齐心协力、共同努力，我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司，相信我。”“如果我的这些话没能实现，你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血，最后终于勉强地得到了他们的认同，但也正是由于这件事情的发生，让稻盛先生认识到：如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。
那么，怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢？稻盛先生想了很久。最终，他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放，将企业的经营状况透明化，作为员工工资来源的利润到底有多少，自己到底为企业利润的实现贡献了多少，把这些信息都让员工知道，那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。
实现全员经营的单位时间核算
把企业的经营状况对所有员工公开，并不是说把企业的决算书和报表等展示给