《阿米巴经营》读后感

读完《阿米巴经营》，最大的感受就是这种经营模式的核心思想是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。

领导者需要具备的经营哲学--我的理解是一个领导者应当有宏观的把控能力、有清晰的经营管理思路、同时具备影响力，决策力，领导力，还要有自让人钦佩的人格魅力。具有领导的能力创才能把属下员工吸引到你身边，理解并执行你的经营理念，并以此来激励下属潜能的发挥，提高工作效率，提高利润的同时也增加员工的待遇，达到共赢。

独立时间核算制--这里面我觉得真正执行过程中，如何平衡小集体之间的相互利益问题，是个很大的挑战。尽管阿米巴经营模式中列举了相关的会计原则（一一对应原则 双重确认原则 完美主义原则 肌肉营经营原则 提高核算原则 现金本位经营原则 公开透明原则）来保证实可行性，同时领先经营者的公正公平简约来保证集体间利益的冲突，实现销售最大化跟支出最小化的经营理念大家都可接受，但因为是独立核算自负盈亏的

小集体，在实际过程中，特别是在中国的绝大多数中小企业当中，很难做到说靠一个领导者或经营者的决策来做到公平公正，搞得不好，就会形成“部门墙”，各扫门前雪，不管他人瓦上霜的现象出现。

要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同；二、统一规划，制定好实施细则；三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革；这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行；四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。

接下来我想说说实施阶段的几个问题：1、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们建筑企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。2 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是建筑企业，从招标、采购到施工、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。

3、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。4、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。

最后祝愿我们的企业成功改制，华丽转身，业务蒸蒸日上，员工幸福美满。

第二篇：阿米巴经营读后感2

《阿米巴经营》读后感

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。 阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、

实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，具体行动计划如下：

1、树立标杆，试点阿米巴：

建议将品管部成品检验课定为标杆检验课，因为成品检验课均为计件管理、在生产一线、可以作为一个独立经营核算的小集体，可以试点阿米巴。通过不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中关爱员工，在看板上增加可展现员工风采的的区域。并建立课长与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，品质管理各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。

2、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念

在今后的工作中，品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门，要培养树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使品质管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的质量保障工作整体水平奠定基础。

3、教育培训，提升队伍、制度建设：

品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对检验课队伍、制度建设细化，重点如下：

a)进一步明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。

b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。

c)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。

d)进一步完善岗位标准要求（检验动作、流程、验收标准/成品检验记录表填写、信息传递）。

4、积极参与提案制度，营造全员经营的氛围：

稻盛先生认为经营企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”。并特别强调经营者与员工是平等的，通过“提案制度、合理化建议”等切实可行的措施，让全体员工参与经营，实现人人都是经营者。

我想品质管理今后的工作：就是要摒弃传统固化的守旧思想，创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的品质队伍。

品管部