沃尔玛和家乐福激励机制的对比
沃尔玛和家乐福都是世界级的大型连锁零售超市，能取得如此巨大的成功，与其员工的激励制度是分不开的。下面我就分析一下它们激励制度的异同。
沃尔玛成立于19xx年，是世界上最大的商业零售公司，其创始人是山姆?沃尔顿。从创立到19xx年成为全美零售第一大公司，共用了30年时间。销售收入位居世界500强榜首，在全球拥有7900家连锁店，全球雇员210多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物。
一、物质激励 对员工的物质激励：第一，降低损耗奖励计划。沃尔玛实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元。这在职工内部建立起互相监督的机制，也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。19xx年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了19xx年，这一数字下降到最低的1．2％。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。第二，同业绩挂钩的年薪制。沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右。区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右。工作特别出色的还有奖金和股权激励。第三，“沃尔玛基金”奖学金。19xx年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院等。另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。19xx年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。
二、长期激励 19xx年，沃尔玛实施的利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划。具体规定为:一、凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1 000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。二、公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归人员工的计划档案中。三、当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。
三、感情激励 这主要表现在三个方面：第一，善待员工，营造家庭气氛。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这是对顾客的一种承诺也体现出公司对员工的尊重。山姆说．“我们要善待每一位员工”，在其倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，通过倾听员工的心声，与员工打成一片，给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造一种“大家庭”的氛围。第二，良好的沟通。沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递。第三，业务运转透明化。不对员工们保密任何营运指标。公司经营情况的所有数据都定期公布．包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等。山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统，这样商店经理可清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去。
四、尊重激励 在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。
山姆?沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面： 第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝。沃尔玛公司认为任何员工都是公司内平等而且重要的一员，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在需要的候，会主动帮助员工进一步提高作能力。第二，与员工经常沟通，并倾听他们的意见。沃尔玛公司内部每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。甚至，在每年的年会上，员工还可以直接见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。第三，尊重员工。以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁，并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。第四，鼓励员工创新。山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。
五、事业激励 第一，鼓励参与管理。沃尔玛公司有一项制度，只要谁提了特别好的提议，都会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。同时，公司给每一位员工提供平等的竞争机会，鼓励每一个人最大程度地层露才华，从而不少普通员工都发展成为分公司总经理。第二，鼓励不断创新。每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。在比赛中，每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，再以创新促销的方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习。第三，鼓励不断进取，自我实现。沃尔玛有专门的培训部，负责对员工的全面培训。只要是沃尔玛的员工，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且如果第一次的努力失败了，还有第二次机会，沃尔玛的培训突出了两点。一是抓好新员工培训；二是抓好管理人员的培训。
六、精神激励 第一，企业文化，团队精神。公司以沃尔玛(Wal-Mart)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司星期六的晨会形式轻松活泼，热闹有趣，营造了一种轻松、随意、团结和高效率的企业文化。第二，振奋精神，振奋士气。沃尔玛认为员工应该尽量放松，不要对自己过于严肃，这样才能使周围的人也会放松，充满乐趣。在一年一度的股东大会上，公司向股东简单地报告公司成就，然后大张旗鼓地举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
家乐福成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。这样的成就当然也是与它的激励制度息息相关。
薪酬：公司强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、教育、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低。 对某些特定岗位，给予适当的奖金奖金。 实行员工持股政策，员工可以分享公司创造的价值。为了掌握竞争对手的情况，四次在成都、重庆进行专项和综合的C&B调查、内部员工薪酬调查，统一成都各店收银部员工薪酬计算标准，转小时工为月薪工，取消农民工不愿意交纳的住房公积金。同时为区经理、店长和总部人事部进行Salary Scale调整提供参考。
培训：职员在接受任何职位前，必须顺应顾客的期望，进行培训。管理层对培训的质量负责，他们参与培训并定期监督培训的实施情况 。建立了西区培训中心，将城市及区域一级的各种
培训集中在培训中心进行。
内部沟通：公司注重内部沟通，会向所有员工传达大量和透明的信息，信息传递迅速，内容简单、准确，每个人都能找到他所需要的工作信息，随时分享并肯定员工的成功经验。据家乐福惯例，西区办公室每年要搞一次聚餐会，创造大家相互沟通了解的机会，增进员工之间的感情。
人力资源管理：两级决策的管理规则，每个人为了达到目标可以选择所需的人力资源，鼓励个人意见的表达和个人的主动性，根据清晰和明确的目标，每个员工的工作表现都与相关上级定期进行共同评估鼓励并肯定团队的成功，遵守基本人权和工会权利。
组织：认真决定人员编制的数量和资质；优化员工的业绩； 促进每位员工的个人发展和自我完善。 在系统上投资让员工提高工作效率，施展他们的销售力。
职业发展：公司强调只要完成了本职的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都有机会在公司内得到晋升。员工的职业发展虽然是由企业的需要来决定，但同时也会考虑个人的愿望进行专业的转换和工作地点的变动。
从两个公司的激励机制的一些制度我们可以看出沃尔玛与家乐福的激励制度是有一定的相同点的。他们都是遵循：需求+目标物+动机=行为 的原则来实现的。它们都通过满足员工的需求或者帮助员工制定相应的目标来刺激员工行为。无论是沃尔玛还是家乐福都将马斯洛需求层次理论、公平理论、期望理论、强化理论七理论共同融入到它们的激励制度中去。在内容型激励理论的应用上，我们可以看出大多都激励措施都是对马斯洛需求层次理论的实践，例如：我们可以知道公司的薪酬制度的制定实施主要是满足了员工的生理需求；职工保险和利润分享计划都是对员工安全需求的满足；良好的工作氛围的营造以及员工之间关系的协调旨在为员工的工作环境进行优化，以满足员工的归属需求；并且尊重员工满足心理上对于社会尊重的需求；对员工的培训或者晋升等制度使员工自身能力得到提高，目标能够进一步实现，即是对其自我实现需求的满足。这些都是对需求理论的实践，同时ERG习得理论、赫兹伯格双因素理论也得到了应用。而在过程型激励理论方面，比较有特点的就是两个公司都有制度，员工完成一定的绩效或目标既能够得到公司在各方面的奖励，这些可以使我们想到弗鲁姆的期望理论，即在此时管理者能够准确的发现员工所注重的报酬和奖励是什么，并且据此为他们制定相应的目标；而在薪酬方面的按劳分配和分配制度透明化的原则则使得员工能够对企业有较大的认同，使其更加努力的投入工作。
但是我们还是可以看到沃尔玛和家乐福两家企业他们的激励机制还是有很大不同的。在沃尔玛的激励机制中，我们可以发现在沃尔玛的激励机制中，他们注重于为员工提供较好的薪酬或福利待遇，为员工营造良好的工作环境，即是希望员工能够在工作中受到这些良好待遇的激励，希望他们能够提高自己的工作效率。其实我们知道，沃尔玛的一大特点就是能够最大限度的降低成本，并且因此使得沃尔玛店内商品整体上价格较其他卖场较低。而其价格低的原因就在于他成本的低廉。也就是说，降低成本是沃尔玛在经营的核心的部分，也是其企业目标的一部分，所以我们也可以看出，沃尔玛在其激励机制的制定中也融入了这一目标性的观念。无论是对员工薪酬福利待遇的提高还是对其企业自身内部工作环境的不断优化，其目的就在于希望员工提高自己工作的效率从而进一步的为公司降低成本以期为公司获得更大的利益。而从家乐福的激励机制中，我们可以发现，家乐福是与沃尔玛的不同之处在于太对于员工的激励机制虽然最终目的是为公司获取更多的利益但是对于员工来说除了薪酬等物质的激励之外，更多的是对于员工自身能力的培养。首先是对员工上岗前的培训，这使得员工能够较好的适应岗位，也是促使员工自身工作能力的增强。其次是人力资源的组织和管理，每个员工可以选择自己需要的人力资源，这个制度可以让员工发挥出自己的主动性，也就使
得岗位不仅仅是一个岗位，更是一份事业，并且当员工的团队获得项目上的成功是，可以通过这个制度获得领导的肯定与嘉奖，这也就可以是员工更有积极性去帮助企业获得更大的成功。第三，公司强调员工个人的发展，就使得员工的能力得以提升，进一步企业的整体状况就会有更好的发展。
可见，虽然两个公司的激励制度的具体实施方案是不同的，但其应用本质理论是相同的，都在努力地满足员工的生理、安全、社会、尊重、自我实现的各项需求，只是各自的侧重点不同。从它们的激励制度中可以看出沃尔玛强调文化氛围，注重尊重激励，而家乐福虽然有尊重激励但它更重视员工的自我实现，工作成绩的改善。
所以，要引发公司员工的工作积极性，必须在满足员工基本的生理、安全、社会需求的基础上要注意对员工的尊重及自我实现，虽然侧重点有可能不同，但必须各项需求共同结合，共同发挥作用，可根据自己公司本身文化氛围的不同来决定。在这一过程中还要注意员工与员工之间以及员工与管理人之间的相互公平，平等，让员工觉得可以通过努力实现心中的目标自身的需求并为此积极工作。同时要据员工性的不同实施强化策略，如：赞许、惩罚、不理不睬等各项措施来刺激员工更好地完成自己分内工作，同时激发他们的潜能，这样公司才能得到忠实诚恳的员工，公司才能取得好的业绩。
第二篇：沃尔玛
美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于１９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过了１９９２年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。
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一、沃尔玛的经验顾客导向—营销观念
顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、服务策略
1.免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车位。
2.沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
3.免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
3.商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
4.送货服务。一次购物满２０００元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本。
5.开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店， 2
沃尔玛就在哪里开店。
三、沃尔玛的经验――天天低价—价格策略
1.让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价１．２元的３倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。
2.争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
3.完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
(１)．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
(２)．迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在１９９６年的时候，沃尔玛就已拥有了３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大 3
节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
(３)．先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
4.营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的１／３，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、沃尔玛的经验激励员工
沃尔玛拥有近４０万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。
１．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
２．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购买股票。
３．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。 4
４．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
５．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员３米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
四、沃尔玛在中国政府公关与促销
1、搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得尤其重要。早在１９９２年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。
2、遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准 ，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是副遵纪守法的形象。
3、多行善事。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。２０００年４月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。该店在开业的第一周内就吸引了１００万人。
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沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。２００１年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。
4．促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。
五、沃尔玛的经验永远领先一步-竞争战略
永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面：
★最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有１５家富兰克林５０～１０美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。１９６２年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。８０年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费２４００万美元建造了一颗人造卫星，并于１９８３年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如 6
沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。但２０００年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。
六、沃尔玛在中国的扩张
随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。沃尔玛在中国步步为营
★长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达６年的准备。早在１９９２年７月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
七、选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。
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在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。
１９９６年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开１５家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。
在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。
一位深圳的政府官员估计，１９９９年沃尔玛在深圳的５家分店的收入达到了１亿美元。沃尔玛自己说，２０００年，它在中国销售了价值超过４０亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了２６年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”
七、沃尔玛在中国突然提速
★培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海 8
岸线上，它在熟悉环境和等待ＷＴＯ。今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。
２０００年１０月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。
★要开５０家店。仅在２００１年，沃尔玛就在中国开了４家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了１５家，而１年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前４年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来５年在中国的门店数要达到５０家店，销售额要达到１８０亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。如２００１年６月，沃尔玛选址广州海珠区；２００１年８月，沃尔互选址成都锦江区。
★加快速度。沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。
从业态分布上来看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而今年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，个中深意不难理解。
有了前几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开 9
店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。
★资本运作。此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其中外多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。
八、沃尔玛在中国采购与拓展—产品策略
★采购中国商品。沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。
这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛同具外资背景的家乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。正如前面所说的，它等待的只是时机，一旦时机成熟，沃尔玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地（当去年中国加入ＷＴＯ已成定局后，沃尔玛的表现已说明了这一点）；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。
★采购量每年以２０％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、 10
广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。
沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。沃尔玛在昆明连开两家店也就顺理成章。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近７０亿人民币。
★采购总部搬到深圳。２００１年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。
八、沃尔玛在中国经营管理
★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。
★促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并 11
不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。
★培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。
★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有２０００多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（ＥＤＩ）已在其他国家发展了１０年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。
另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩成长中掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所 12
在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。
当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。
从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。
九、沃尔玛在中国本土化战略
★管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。１９９６年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。
★采购本土化：“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有９５％以上是由中国生产的。２０００年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入１０万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国８０多万人的就业问题。
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★经营方式本土化：这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的３～７天一举延长到２个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一种现代舞）这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》在一篇文章中所写的：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
沃尔玛在中国政府公关
★搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得尤其重要。早在１９９２年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。
★遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准 ，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是副遵纪守法的形象。
★多行善事。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。２０００年４月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。该店在开业的第一周内就吸引了１００万人。
沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。２００１年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。
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