沃尔玛的供应链管理及在中国的发展

摘要：沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛的供应链管理主要是由四个部分组成，分别是顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理，以及供应链交互信息管理。

关键字：沃尔玛  供应链  物流系统  顾客

目录

一、沃尔玛简介... 4

二、沃尔玛供应链管理介绍... 4

1、顾客需求管理... 4

2、供应商和合作伙伴管理... 5

3、物流配送系统管理... 5

4、供应链交互信息管理... 6

三、沃尔玛物流采购供应操作程序... 7

1、物流图... 7

2、主要特点... 8

四、沃尔玛在中国的发展... 8

1、物流系统，难降成本... 8

2、信息系统，难显优势... 8

3、本土化，屡遭忽视... 9

五、改进建议... 10

1、了解中国市场并做适当的调整... 10

2、取缔高速物流配送中心... 10

参考文献... 11

一、沃尔玛简介  

沃尔玛是全球最大的零售企业。1962年，山姆·沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛超市。沃尔玛提出了极具特色的经营理念，以低廉的价格、热情的服务赢得了顾客的青睐。随着沃尔玛规模不断扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。可以说，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。

二、沃尔玛供应链管理介绍

沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛的供应链管理主要是由四个部分组成，分别是顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理，以及供应链交互信息管理。

1、顾客需求管理

沃尔玛的供应链是典型的拉动式供应链管理，以顾客的需求为驱动力，供应链集成度高，数据交换迅速，反应敏捷。

“顾客即上帝”，这一特点在零售业中表现的更加淋漓尽致，顾客决定一切，零售业是直接与顾客打交道的行业，如果无法及时满足顾客的需求，那一个企业是无法长期生存下去的，在这方面，沃尔玛的理解非常透彻，山姆沃尔顿是推销员出身，所以他非常理解顾客的需求，所以从一开始，就为沃尔玛设定了标准化和顾客至上的服务理念。

沃尔玛为顾客提供了“无条件退货”和高品质服务的承诺，在美国本土，只要是从沃尔玛购买的任何商品，不需要任何理由，甚至是收据，沃尔玛无条件接受退货请求。如此的高品质服务意味着顾客的高满意度。不仅如此，沃尔玛每周都会进行顾客满意度调查和顾客期望调查。以便及时更新商品，改进商品摆放，尽力为顾客营造良好的购物环境。

    为了争取更大的顾客利益，沃尔玛始终和顾客站在一起。总所周知，沃尔玛挑选供应商的条件苛刻，最大限度地同供应商讨价还价，目的就是希望在保证商品品质的同时为顾客提供价格低廉的商品。他们需要做的就是为顾客提供品质优秀，价格低廉的东西，在这方面，沃尔玛至始至终站在消费者一边。

2、供应商和合作伙伴管理

供应商对于企业的经营效益有着至关重要的作用。供应链的管理关键就在于供应链上下游企业的无缝连接和合作。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系，经历了一个漫长的过程。

    沃尔玛一直给人一种强硬的形象，令供应商们畏惧。在上个世纪，沃尔玛与供应商的关系一度紧张。比如，与保洁公司在销售价格和销售条件上，一直针锋相对，没有达成一致，直到八十年代中期，这种敌对关系才有所缓和。双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了一致。其中最重要的成果就是互联网共享信息，保洁公司可以通过电脑监视及其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况。然后，根据具体情况，调节它们的生产和销售计划，从而大幅度提高了经营效率。目前，沃尔玛和保洁公司之间的伙伴关系，已经成为零售商和制造商关系的典范，这一良好的关系基于双方成熟的认识，沃尔玛需要保洁这个品牌，而保洁公司也是需要沃尔玛建立顾客通道。

沃尔玛努力与供应商建立伙伴关系，另一个关键的做法就是在给供应商提供适当的空间，包括让供应商自己布置商品的展示区，为顾客提供更专业化的服务，同时，也充分尊重了供应商，使彼此的关系更为融洽。

3、物流配送系统管理

物流信息化使得众多分销商都将面对一个组织或中心。由于物流中心是一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。

沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

沃尔玛一直坚持拥有自己的司机和车队，以保持灵活的运转，沃尔玛通常每天一次为各家分店送货，沃尔玛的商店可以通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货的时候，可以准时补充，保持货架充盈，从而赢得了竞争优势。

4、供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行家里在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。沃尔玛除了配送中心外，还投资巨额在电子信息通信系统上。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统。沃尔玛是第一个反射和使用自有通信卫星的零售公司。

    早在八十年代初，沃尔玛就开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，采用商品条码可以代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账的时间，也有利于跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，即使掌握了商品销售和运行的信息，加速了商品流转速度。

    八十年代末，沃尔玛开始利用电子数据变换系统与供应商建立自动订货系统。通过计算机互联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和清单等，同时也使供应商即使精确地把握产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，利用条形码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货的具体信息。

    正是依靠了先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了销售与配送中心的同步，配送中心与供应商的同步。

三、沃尔玛物流采购供应操作程序

1、物流图

2、 主要特点

n   拥有自己完善的采购物流链；

n   全球性采购，中心统一配送控制；

n   电脑信息全方位的中心控制系统；

n   虚拟化得渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；

n   便于资源供给的质量及物流采购运作成本的降低；

n   系统完整性强，资源供给性安全稳定；

n   对周边的行业规模性配套设施系统要求高；

n   环境适应度较慢。

四、沃尔玛在中国的发展

1、物流系统，难降成本

本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到20##年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的配送链大打折扣．而在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

五、改进建议

1、了解中国市场并做适当的调整  

欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的 “本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。   

2、取缔高速物流配送中心

沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。但中国有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛可借助选择中国的物流公司来降低营运成本。另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品牌实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。

参考文献

[1]http://www.china-b.com/jyzy/jyyz/20090214/114233_1.html

[2]http://www.xinhui.cn/export/xhcyj/xxh/qyxxh/nw20081022092226.html

[3]http://www.docin.com/p-2871378.html

第二篇：从沃尔玛的供应链管理看中国的零售企业发展

从沃尔玛的供应链管理看中国的零售企业发展

作者：嵇 立

[摘 要]供应链管理能够给企业尤其是零售企业带来巨大的收益,但是中国的零售企业却并未对此给予足够的重视。本文旨在通过分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验,指出供应链管理对中国零售企业发展的可借鉴之处,以促进中国零售企业的发展。

[关键词]沃尔玛 供应链管理 采购管理 配送管理 运输管理 库存管理

沃尔玛百货有限公司,由美国人山姆·沃尔顿于1962 年创立。在短短几十年间,它从乡村走向城市,从北美走向全球,由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。沃尔玛的供应链管理起着首屈一指的作用。供应链管理是一种新的企业管理模式,它以现代信息技术为支撑, 以合作为核心, 把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个不可分割的整体,使供应链上各企业分担的采购、生产、销售的职能成为一个协调发展的有机整体,从而增加整个供应链的效率和效益。沃尔玛公司的成功也正是运用了供应链管理,它对供应链管理的运用,主要体现在以下四个环节中:

一、沃尔玛的采购管理

为了给顾客提供低价的商品,沃尔玛始终以最低的价格进货,“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。向厂家直接进货避开了一切中间环节,凭借自身雄厚的经济实力所赋予的强大议价能力拿到供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势,确保沃尔玛营销的商品始终来自世界“低价,再低价”的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了“世界制造中心”的地位后,沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。

二、沃尔玛的配送管理

沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的,那就是配送中心”。沃尔玛十分注重商品的配送工作,多年以来一直采用配送中心扩展领先于分店扩展的策略,也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。目前沃尔玛大约有40多个配送中心,分散在全球不同的国家和地区,存放着8万多种商品。沃尔玛的配送中心是相当大的,而且都在一层。之所以是一层,而不是好几层,是因为沃尔玛商品传送使用传送带,让这些产品能够非常有效地进行流动。配送中心一般有600～800 名员工,提供24 小时不间断的服务。由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统,管理配送中心变得更轻松、更省心。配送中心用不同的条码来标记不同的产品、货架和箱柜,手提电脑给员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置,每个员工都能访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。

三、沃尔玛的运输管理

在沃尔玛整个物流活动过程当中,最昂贵的就是运输这部分,运输省下的成本越多,那么整个供应链当中所节省的钱就越多,让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛拥有世界上最强大的物流系统和分销系统。在美国它一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物,而是组建了自己的高效的运输车队。至今沃尔玛的运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛在美国拥有4000 多辆运货卡车,这种卡车,大约可能有16 米加长的货柜,比集装箱运输卡车要更长或者更高。由于沃尔玛建立了强大的运输系统,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而竞争对手凯马特只有50%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

四、沃尔玛的库存管理

通过强大的智能化库存管理来减少库存水平。首先,商店的员工通过与网络相连接的电脑不断跟踪商店、送货及配送中心的库存水平。订单管理和商店补货完全在计算机信息系统的辅助之下进行。其次,沃尔玛还使用了复杂的运算系统,从而能够根据每个商店的销售水平和库存水平来预测和决定要发运的每样商品的确切数量。再次,沃尔玛利用计算机将它与供货商联网起来,使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统,这在沃尔玛叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中,及时了解到有关情况。通过零售链接,供货商们就可以了解自己商品的售卖情况,通过预测来决定生产的状况,这样可以降低产品成本,从而使整个过程是一个无缝的过程。最后,沃尔玛公司还与一些主要供应商建立了商品自动订购系统。 虽然供应链管理为沃尔玛带来了巨大的成功,但是它在被引入我国很长一段时间之后的今天,真正推行和尝试的零售企业却寥寥无几,其中一部分是制度环境的原因,更大一部分是中国零售企业不知道该如何借鉴沃尔玛的供应链管理模式。笔者认为可以从以下三方面加以借鉴:

第一,零售企业要注意做好政府公关。在进入中国市场之初,沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎,除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外,还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款,甚至还建立过一所学校,这都有助于沃尔玛在中国市场的成功登陆。

第二,做好顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说,一个好的为顾客创造价值的理念,就犹如一颗好的种子”,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理,即以最终顾客的需求为驱动力,系统集成度较高,信息交换迅速,反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱,让消费者满意,另一方面专注于他人忽视的市场,创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言,“三米微笑原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

第三,选择优秀的供应商并对其进行策略性管理。沃尔玛在选择供应商时,并不仅看重低价,它对供应商的要求是相当苛刻的。因为,沃尔玛知道如果没有优秀的供应商,质量和信誉等一切都无从谈起。尽管沃尔玛对供应商的考核相当严格,但一旦双方达成合作关系并不因自身的强势而损害供应商的利益,与很多超市的通行做法不同,一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系,亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力,通过采用先进的通信技术,与供应商共享信息,以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系,另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求,约束各供应商的行为,恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。

参考文献

[1][美]杰罗姆·贾尔斯著,康贻祥译。沃尔玛连锁经营[M]哈尔滨出版社,20xx年版

[2]宋明哲编著。现代风险管理[M]中国纺织出版社,20xx年版

[3]张维迎著。博弈论与信息经济学[M]上海人民出版社,19xx年版