沃尔玛的核心竞争力：企业文化

【摘要】沃尔玛雄踞世界500强之首。棱一G．-竞争力在于其企业文化。沃尔玛的使命：为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活。“不求曩大，但求最好”是其战略目标。“顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓。沃尔玛恪守契约讲诚信。竖起经济道德大旗；永远学习。不断创新，创建学习型组织。打造卓越的供应链文化；乐于奉献。回馈社会，将欢乐带给世人。

【关键词】企业使命；经济道德；学习型组织；供应链文化

沃尔玛是世界500强之首，其核心竞争力来源于其企业文化。沃尔玛创始人山姆将其独特的处世做人的理念融入到沃尔玛的企业文化中，使沃尔玛由小到大，由优秀到卓越；由小镇到全美，进而走向全世界。山姆制定的三条原则：顾客是老板、尊重员工、追求卓越，是沃尔玛文化的精髓。

一、 经营者的灵魂

山姆说：“我一直拥有经营者的灵魂”，不求最大，但求最好,目标是希望沃尔玛成为最好的零售商。

（一) 一个使命：改善所有人的生活

山姆把沃尔玛定义为一个关心顾客和员工，一心为生活在其中的人提高生活水准的地方。他明确提出沃尔玛的使命：改善所有人的生活。宗旨是为顾客提供价廉物美的商品，为顾客节约每一元钱，提高人们的生活质量。“天天平价”是沃尔玛的基本原则，每年能给美国消费者节省100亿美元。多年来，沃尔玛因低成本从供应链中挤出数百亿美元，以低价形式，让利于全球消费者。经济学家称之为普遍的“沃尔玛效应”，年复一年地抑制通货膨胀，把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。沃尔玛的使命，清晰而且具体，使人们产生崇高的使命感，产生催人上进的力量，指引着沃尔玛的全体成员朝着“不求最大，但求最好”的目标前进。

(二)三大核心价值观

沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上：尊重个人、服务顾客、追求卓越。企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑着企业

使命，二者相得益彰。

1．尊重个人，视员工为合伙人。

尊重个人，就是善待每一位员工，称员工为合伙人。“我们的员工与众不同”，其真正含义是每位员工都很重要，沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感，激励员工。“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策：利润分享计划；。购买股票计划；员工折扣规定；损耗奖励计划；员工培训计划。

2．“顾客是老板”的服务文化。

山姆在其整个职业生涯中，一直遵循着既定原则：顾客第一，保证顾客满意。“顾客就是老板”，“顾客永远是对的”，成为沃尔玛文化的重要特色。沃尔玛为顾客提供超值服务。“一手硬”，是一流的商品质量，低廉的商品价格；“一手软”，是完善的服务。公司规定“露出八颗牙齿的微笑服务”给顾客以亲切、友好；“日落原则”，为顾客服务必须“今日事今日毕”；“一站式购买”，为顾客提供周全的服务。完美的售后服务是沃尔玛的竞争之道。毫不犹豫的退货政策，确保每个顾客永无后顾之忧。

3．追求卓越。

连续几年位居全球商业榜首，但公司上下并不满足，“每天追求卓越”的企业精神，是对沃尔玛文化的概括。商店经理每周至少要到周边商店10次。知己知彼，丝毫不敢懈怠。营业前、开会前，颇具特色的沃尔玛欢呼，鼓励员工时刻争取第一。沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新，追求卓越。山姆被誉为20世纪

最有影响力的零售商。当他努力把自己塑造成一个合格商人时，同样塑造了卓越的沃尔玛文化。作为一位杰出的企业家，他的不畏艰险的开拓精神，独具慧眼的创新精神，敢于拼搏的竞争精神，科学理性的实干精神，爱惜人才的宽容精神，感恩社会的奉献精神，成为沃尔玛文化的组成部分。山姆是沃尔玛文化的灵魂。他已经成为一个文化标志，他的精神成为公司的精神财富。

二、企业伦理：阳光利润

沃尔玛十分重视企业伦理建设，它的行业道德和企业信用赢得普遍赞许。具体表现在：一是不向政府官员拉关系，二是严禁贿赂。

(一) 与政府“井水不犯河水”

山姆从来不主动与政府及官员打交道、拉关系，多年来一直拒绝成立公关部门，与政府“井水不犯河水”。不拉关系，不开后门，沃尔玛照样健康成长、壮大，这表现了美国市场经济的成熟，法制的健全。

(二) 对供应商：近乎苛刻的友好合作

沃尔玛对供应商一方面要求近乎苛刻，不仅是质量问题，而且是人文道德的全面考察，如：是否使用童工?是否给职工买养老保险?有没有环境污染?消防设施是否齐全?食堂、厕所卫生如何等等，都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。另一方面，沃尔玛恪守契约讲诚信，与供应商建立共赢关系。沃尔玛不向供应商要回扣，不收进场费，及时付款绝不拖欠。相反，为压缩采购成本，还帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货，成为供应商忠实的伙伴。

(三) 对内部：白扫烟囱的“廉政公署”

沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失、被盗，内堵商业腐败，是沃尔玛的“廉政公署”，直接向沃尔玛总部负责。自家烟囱自己扫，由于沃尔玛内部举报，已有几个贪污受贿的干部被送进监狱。在今天，这种商业贿赂、“钱权交易”正日益成为国家和企业的头等心腹大患时，沃尔玛顽强地坚守着自己的道德底线，起到了独特的示范作用。这对全球市场经济的发展正产生积极影响，有助于建立新兴的世界商业文化。

三、永远学习．不断创新

我国的不少民营企业各领风骚两三年，平均寿命只有两年半，原因在于随波逐流；沃尔玛之所以能做大、做强、做久，从优秀走向卓越，是因为他们善于学习，不断创新，努力打造学习型组织。

(一) 向对手学习

山姆说：如果你找到竞争对手的一个优点，就是为自己的店添了一件好商品。他研究对手的策略，不是去找对手的错处，而是认真学习对手的长处，日后便可反映在沃尔玛的经营策略上。沃尔玛还满世界地收集好点子。大销量商品补货墙方法，来自巴西巴望；展示鞋子的方法，采纳于加拿大商店；排酒架式的展示酒类源于墨西哥；购物广场的经营方式是向欧洲人学来的；沃尔玛的口号文化出自韩国人。

(二) 在纠错中开设正确的店

在正确的时间、正确的地点开设正确的店铺，是沃尔玛的基本

策略。所谓正确的时间是要掌握开店的火候；正确的地点，就是要拿到最低的地价和最好的商圈。两者都要兼备。开设正确的店就是商店业态要符合当地的购物心理。在纠锗中开设正确的店是沃尔玛的方法。一些经营不成功、不能产生预期现金流的店铺会被及时转型或关闭。

(三)打造学习型组织

沃尔玛之所以能不断从优秀走向卓越，是因为沃尔玛在长期实践中努力把自己打造成“学习型组织”。组织成员拥有一个共同愿景。“不求最大、但求最好”的共同理想，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。沃尔玛善于不断学习。一是强调“终身学习”。山姆的一生是奋斗的一生，也是学习的一生。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都全心投入学习。三是强调“全过程学习”。学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是出现问题，进行深入的学习。五是向联盟伙伴和竞争对手学习。六是向全世界学习。七是持续有效的学习。沃尔玛把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造。不断的创新调动每个成员的积极性，使公司的一切资源得到最佳配置，整合成企业的核心竞争力，不断突破自身成长的局限，成为可持续发展的发展型组织。

四、卓越的供应链文化

供应链管理不仅是一种管理方法，而是一整套管理理念，一种文化，是管理理论的又一次革命性的飞跃。与传统的企业供应链不同，沃尔玛直接寻找制造商，越过批发和代理，自己承担物流配送和运输，在先进的信息技术基础上，建立起一条以满足消费者需求为目标、以

沃尔玛为链主、以供应商为伙伴的供应链。这是一条信息共享之链，价值增值之链，是共赢之链，也是一条诚信之链，优秀企业文化之链。

(一) 信息共享之链

卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势。通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内。对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。沃尔玛建立的供应链对顾客、对供应商、对公司内部来说，目标一致，信息共享，是信息共享之链。

(二) 共赢之链

沃尔玛与供应商采取的是双赢的策略。在沃尔玛内部建立价值让渡系统，这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作，使销售信息快速流动，提高了营销效率。沃尔玛力图和供应商保持一种战略伙伴关系，以促进自身的发展。

(三)价值增值之链

沃尔玛的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，使沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的供应链的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准地为客户服务，为商界树立了成功的典范。

(四)诚信之链

沃尔玛的供应链，完整而又系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛推行“天天低价，保证满意”，忠诚于顾客；沃尔玛与供应商之间恪守契约讲诚信，这就形成了顾客、沃尔玛、供应

商三者和谐统一的诚信链。

五、文化渗透：沃尔玛全球化

沃尔玛在进军海外市场过程中，成绩辉煌。从企业文化方面总结，成功的经验是：依托美国根基，高度重视和发挥企业文化作用，移植沃尔玛文化，充分发挥影响力。沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好6大决策：一是选择产品；二是选择市场；三是选择打人市场的方式；四是移植企业文化与经验；五是占领当地市场；六是把握全球化拓展的速度。沃尔玛在国际竞争中的优势就在于强大的企业文化和高度规范化管理。沃尔玛全球扩张的第一步是向海外市场输出企业文化，以文化的力量征服海外员工，并影响海外顾客。他们认为，沃尔玛文化对于企业的贡献比其他任何方面都大。这种文化的传播力和影响力几乎是难以抵抗的。在许多国家，顾客和员工已在积极拥抱沃尔玛文化。

六、回馈社会。将欢乐带给世人

山姆是个生意人，相当看重企业利润，却不唯利是图，他具有相当高的道德操守。沃尔玛家族创业时白手起家。却“虽穷犹富”；发家后“虽富犹穷”，生活节俭，乐善好施。通过回馈社会，把爱心通过金钱带到每一处，使世界变得更美丽一些，这才是金钱的真正价值，也才显出了山姆的人生价值。

山姆以家庭为中心，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目，包括：儿童网络、教育机构、教会、社区建设、医院、艺术团体、环保团体、退伍军人组织、经济发展团体。例如，关爱儿童：成为儿童

奇迹网络(CMN)的最大赞助商；支持教育：设立特殊奖学金，资助中美洲地区经济困难但学习优异的学生到美国大学就读；保护环境：实施绿色环

保计划、保护地球计划、资源回收再生计划，积极开发“绿色”产品，开设生态商店，发起绿色革命。

沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。它加强了社会公众对儿童、教育、环保等公益事业的了解和关心；它为人们从事公益事业提供了具体途径；它以身作则说服人们奉献自己的时间、精力和金钱来帮助那些需要帮助的人，将欢乐带给世人。

第二篇：沃尔玛企业文化

沃尔玛企业文化

公司简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于19xx年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于19xx年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于19xx年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

企业文化：

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经

理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。

信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是19xx年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。