沃尔玛销售案例分析

作 者： 第五组

纲要

一、沃尔玛企业概况

二、沃尔玛的SWOT分析

三、沃尔玛营销策略（4P）

四、沃尔玛跨国经营对中国零售业发展的启示

一、沃尔玛的企业概况

沃尔玛的分析：

零售业的一个奇迹。美国沃尔玛公司是美国最大的零售业企业，同时也是世界上最大的零售业企业。沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于19xx年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商,在全球14个国家开设了7,000多家商场,员工总数超过200万人,每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 沃尔玛公司最基本的特点是：

一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。

二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。

三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。

沃尔玛的SWOT分析：

一）优势

1．沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉，种类繁多，一站式购物而闻名

2. 沃尔玛零售额在近年有内明显的增长，并且在全球化范围内进行扩张

3. 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际物流系统

4．沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是

沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

二）劣势

1、沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致多某些领域的控制力不够强

2、 因为沃尔玛的商品涵盖了服装，食品等多个部门，它可能在适应上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势

3、该公司是全球化的，但目前只开拓了少数的几个国家的市场

三）机会

1、采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或其他大中区等特定市场

2、沃尔玛的卖场当前只开设在少数的几个国家内，因此拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会

3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以是过去仅仅是大型超市的经营方式变得多元化

4、沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持

四）威胁

1、沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有对手的赶超目标

2、沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题

3、多种消费品的成本趋势下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本的降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

营销策略（4p）

1、价格------天天平价：

山姆说：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。”沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更大的利润。沃尔玛从他开办的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。

沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同 ，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物#4@p上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。 所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。

沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的 。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛的优势,劣势,机会和威胁：

沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是

企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

2、促销

一）让利销售：

让利销售包括折价销售、会员制销售。

对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。

沃尔玛能够迅速发展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的，比如，清仓换季，宣传新产品等等。而折价，是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证销售量，从而保证利润总量，同时保证客源。所以，沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式，是一种长期的、稳定的销售策略。

折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。

会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费

或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。

沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行，它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部，商品的价格比普通的零售店低30%~40%，这或许没有给沃尔玛带来多大的利润，但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边，缩小了竞争对手的消费群体，这无疑是一种高明的战略。

二）特惠商品

为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象，增加客流量，提高市场占有率，沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。 对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品，如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%，比原订价格低10%，要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多，以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新鲜度，持续推动客流量，特惠商品品种每隔一定时间要定期更换，实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足，以防止上商品脱销，影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应，售完为止，但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。 总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。

3、产品

沃尔玛的低价策略是众所周知的。沃尔玛之所以能制定低零售价还有相当的利润空间,主要原因是采取了以下措施来压低商品的进货价。

一） 直接从工厂进货20世纪80年代,沃尔玛曾采取了一项政策,要求从交易中排除厂商的销售代理,直接从工厂进货:如果厂商不同意,沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大,经过一番讨价还价之后,厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2%～6%,正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。

二) 采取总部采购制,统一进货沃尔玛对柯达胶卷等高知名度的商品,一次性签订一年的采购合同,由于购买数量巨大,其进货价远远低于同行,形成了别人无法比拟的价格优势。有一次,沃尔玛向可口可乐公司订购一年所需要的全部货物,条件是价格必须比给其他商家的价格低5%,并且保证不再向第二家提供这样价格的商品。一开始可口可尔公司表示无法做到,但由于购买数量巨大,经过一番谈判和周折,双方最终还是达成了协议。

三) 买断商品,定时结账。由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出的风险,采取代销厂家产品的经营方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。

4、渠道

一）实现本土化。它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。让人才本土化与沃尔玛的文化本土化（微笑服务）相结合。

二） 与其他制造商紧密合作 , 分享沃尔玛的信息和资源 , 支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；加大采购 , 把自己全球领先的零售技术和经验带到其他国家 , 促进其零售业水平的提高。

三） 沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品。但是，它的价格虚高，销售气氛不浓厚。应该改变销售方式和增加销售气氛，对症下药。

四） 沃尔玛的口号是“天天平价”，另外，选址要合适产品并且改变产品成箱销售的方式，做到天天平价。。

五） 沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。因运用好这一优势

借鉴意义

沃尔玛在过去的40多年时间里，抓住流通行业的本质，通过市场扩张策略、 信息技术、供应链等关键因素和公司治理、领导力、人力资源管理等基础要素，实现了快速发展和“天天平价”的终极优势，最终从乡村小店到世界零售巨头，并且一直保持住世界零售巨头的地位。

沃尔玛跨国经营对中国零售业发展的启示

1、对外国企业在中国经营的启示

了解中国零售市场环境，满足消费者需求。市场环境对于一个企业经营战略是很重要。中国市场的现实是农村住户分散，农村人口正向城市转移。沃尔玛正是充分认识到了这一点，将门店设在大中型城市人口较集中的商业区或集中的居民区，才使得它在中国的业绩如此强势。而其他许多外资零售商还只认识到中国#$亿人口的市场潜力，却低估了中国消费者的复杂性。所以说跨国零售商企业要想在中国这块大市场上占据一席之地，就应该像沃尔玛一样，清楚地了解中国市场环境，适时调整自己的经营策略，以便将自己企业特有的经营理念融入中国，融入中国零售行业。

充分利用自身优势，制定本土化的经营策略。目前进入我国零售市场的外资零售企业，在资金、采购配送、人员素质、管理技术、营销技术、服务理念等方面存在着比较明显的优势，可大多数企业并没有把这些优势在中国零售市场上体现出来。外资零售企业要在中国生存发展，首先还是要本土化，与中国的国情结合起来，研究中国人的消费习惯与消费心理。沃尔玛在进入中国后就大力宣传其本土化策略。沃尔玛采用“一站式消费”的销售方式，物美价廉、品种齐全、摆放合理等一系列的经营理念大大吸引了中国消费者。这些都是其他外资零售企业值得学习与借鉴的地方。

2、对中国本土零售企业的启示

一）充分发挥本土化优势，提升自身竞争实力。国内零售企业与外资企业相比，最明显的优势就在于其本土化。其表现在拥有良好的公众形象，熟悉的政府沟通能力及固定的供应商渠道，这是我国零售企业追赶优秀外资企业最大的资本，也是最重要的筹码。但中国本土的零售企业要想在后WTO 时代胜出，就必须在外资企业水土不服时期，充分利用自己的本土优势，借鉴优秀企业的成功经验积极向世界一流的企业靠拢，不断提升自己的服务意识与竞争实力，尽快缩小与其之间的差距，争取到更多的市场。

二) 培养独特的企业文化，提高企业品牌价值。企业文化作为一种“无形规则”是培养员工意识的最好的工具，品牌价值则是衡量企业之间竞争力最好的依据。由于我国零售企业的发展较晚，大多企业还很年轻，在企业文化的培养与品牌价值的创造方面意识淡薄。无论是国家型零售企业还是国内区域性地方企业在品牌价值和企业文化都与跨国公司有着很大的差距。“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话道出了沃尔玛企业文化以人为本的精髓。沃尔玛在品牌价值的打造更是花了几十年的努力。因此，国内零售企业在提升自身管理经验、零售技术、营销技术、服务理念等的同时，应注重对企业独特企业文化的培养和品牌价值的提高，这样才能真正提升竞争力。

三） 做大做强，加强创新，按国际化标准经营。从沃尔玛成功跨国经营的经验来看，市场是无国界的，我国本土企业也应该有着立足中国，胸怀世界的宏图。面对跨国零售企业纷纷抢滩中国零售市场，我国本土零售企业与其被国际化，不如去国际化，主动迎接挑战，寻找出路。本土企业可以进行融资创新、战略联盟、整合内部资源、控制经营成本、提高信息运营与服务效率、采用产品多样化等策略，来创造和维持现有的竞争优势。在经营理念、组织结构、管理模式及认证制度等方面应充分与国际化标准接轨，逐步走出中国，走向世界，被国内外消费者广泛接受。

第二篇：沃尔玛的成功分析

沃尔玛的成功分析

09海信 0956220 严婧

首先，对于沃尔玛，我们有必要来深入的了解一下它：包括它的崛起、发展、直至如今成为世界最大的零售业巨头。

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。它是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于19xx年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

19xx年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据19xx年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛19xx年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了19xx年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。19xx年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛拥有属于它自己的企业竞争优势。

所谓企业竞争优势（即SWOT中的“S”），是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所

拥有的竞争优势所决定的。

竞争优势可以是以下几个方面：

1. 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

2. 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

3. 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

4. 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

5. 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

6. 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

沃尔玛能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌。它有它成功的秘诀存在。

第一，把价格做到最低。

为顾客节省每一分钱，山姆·沃尔顿将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在wal-Mart的招牌两边。他认为顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃尔玛创立与发展之本。低价是沃尔玛一直秉承的经营战略。沃尔玛的目标是杜绝自己的商品售价高出自己的竞争对手。“薄利多销”的经营理念就是山姆的折扣哲学：商品售价越低，销售量就会越大，最终赚得也越多。商品价格低是沃尔玛最重要的优势之一，而且，价格低这一项就已经使得沃尔玛具有了不可比拟的竞争优势。天天平价，让利销售，特惠商品。沃尔玛公司与它的零售业同行们不同，为了减少经营开支，沃尔玛选择了压缩广告费用的策略，很少做广告。广告费越低，就越能低价商品回报顾客，是他们一而再、再而三地成为回头客。通过把这些产品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。

第二，为了顾客满意。

要让顾客满意，一方面是硬件要求，必须有足够多的商品品种，一流的商品质量，低廉的商品价格；另一方面是软件表现，必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境。两者密不可分，相辅相成。用微笑赢得顾客。顾客才是真正的老板。事实上，在任何行业，顾客就是上帝。成功的秘诀其实很简单，那就是顾客至上，保证让顾客满意，以满意顾客需求为己任。 另外善待员工就是善待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客就会不断地去而复返；顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是行业利润的真正源泉。在沃尔玛，顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人利润的关键。沃尔玛公司还推出了一系列政策，例如员工入股、利润分享等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。

为顾客省钱。对于购物者来说，存在着这样的一个沃尔玛效应：无论沃尔玛标价多少，你都感到放心，因为这里的价钱一定是最便宜的。经计算，仅考虑食品这一项，保守的估计是，消费者每买下一购物车的食物，沃尔玛就替消费者

节省了15%。

第三，成功的物流模式。

低成本高效率的物流模式是沃尔玛成功的关键因素，这为沃尔玛实现低价竞争提供了有力的保障。科学而快捷的商品配送、技术先进的物流管理系统、近乎完美的分销体系，都是沃尔玛多年来威霸全球零售行业的秘密武器。沃尔玛拥有庞大的运输队伍：近20个配送中心拥有2000多辆公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车，是美国乃至世界上最大的私人商用车队。这个高效运输队使得其整个物流体系成为沃尔玛的招牌，保证了沃尔玛能够长期以比竞争对手低得多的价格向消费者提供商品，从而取得无与伦比的领先优势。山姆坚信，以专业化的管理团队为核心，并以持续发展的分销系统为基础，将使沃尔玛的业务迅速成长。其发展优势来自于其积极运用最新的信息管理技术，它使得员工能更有效地做好工作，并提高生产率和降低成本。

高效率的配送中心。能大幅减少人工处理商品的费用。

迅速的运输系统。节省了仓储空间和存货成本。

先进的卫星通信网络。大幅提高了营业效率和其准确性。

沃尔玛完善的物流配送系统是其能达到最大销售量和高存货周转率的核心。众多先进技术使沃尔玛拥有完善的物流管理体系，这表示沃尔玛的存货不需太多，可将原先占据资金的运转量转化为高效率的货物添购，同时也更能精准地掌握到货时间，从而将更多热卖商品送上货架，大幅促进销售。

第四，惊人的竞争力。

经过多年的苦心经营和管理，沃尔玛形成了极大的核心竞争力，包括其独特的营销策略、管理策略、竞争策略、物流管理、服务理念，等等。

沃尔玛创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇。而沃尔玛则将目标市场定在小镇，这也奠定了创立与发展的基础，而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。沃尔玛从城乡推进至全国市场的发展策略成功地使其渡过了“企业幼年期”，而各种不同地域与环境的发展经验也为沃尔玛日后拓展全球化市场打下了良好的基础。

此后，沃尔玛还推行了全球扩张策略。将市场延伸到了中国。沃尔玛19xx年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至20xx年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。20xx年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。

沃尔玛在最传统的零售行业，以最简单的低价制胜战略，凭借精妙的谋略和坚忍不拔的奋斗精神，演变成为高不可攀的商界巨人。在此过程中，科学的营销策略对公司竞争力的提高至关重要。

（1）针对不同的消费者提供相应的服务

包括沃尔玛折扣店、购物广场；山姆·沃尔顿会员店；家居商店。

（2）商品结构的科学合理安排

沃尔玛在经营商品品种选择上，主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。

（3）商品组合的“二八原则”

“二八原则”即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业状态的不同形式采取不同的商品组合。

（4）低价渗透和折价渗透策略

低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，以此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。

（5）从供应商那里为顾客争取利益

（6）具有特色的促销策略

沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。

第五，主要产品战略。

沃尔玛总是选择最好的地理位置，购进对路的产品，制定适当的销售规划，大量促销商品来增加顾客流量，雇用优秀的员工为顾客服务，在保持库存充足、节约成本的前提下使商店高效经营。沃尔玛把对商品的选择当作是成功的开始。

第六，与员工一起迈向成功。

有力的用人和激励制度，也是沃尔玛成长为零售也巨人的基础。在沃尔玛，员工被当作需要培养及管理的资本。沃尔玛让员工能够感受到自己处于主人翁的地位，并把员工当作企业的合作伙伴，推出了众多的利益共享制度：利润分享、雇员购股、降耗奖励、关心互动、晋升计划等。

沃尔玛致力于精确管理、快速反应和为客户着想，他们的创新精神、高超管理、善用资产、服务极佳、财务稳健使公司获得了骄人的业绩。 以上就是沃尔玛成功之道。

参考文献：

《企业文化案例》刘光明著

《沃尔玛不败之谜》唐·索德奎斯著