胜利油田20xx年度企业管理
现代化创新成果申报材料
生产班组的精细化管理
项目负责人: 于修宝 郭昌文
主要参加人：郑 铎 徐增生 刘银河
刘 新 周 刚
完成单位：桩西采油厂油气集输大队 完成时间：20xx年3月
生产班组的精细化管理
桩西油气集输大队成立于19xx年，属于桩西采油厂的三级单位，下设五个基层队，共有班组24个，职工230余人，主要负责桩西采油厂的原油预处理、污水处理、天然气预处理、天然气输配、后勤等任务，是桩西采油厂的前线单位。
在桩西油气集输大队发展的前五年左右，为适应企业管理和形势发展的需要，大队于20xx年开始了岗效薪点工资制改革，企业流程重组理论应用于大队的机制改革，原有的金字塔型的组织模式不断扁平化、信息化，形成了以任务为对象的机关职能人员的组合，通过岗位工作说明书的调查、统计、研究，逐步明确了机关办公室机构、基层岗位班组的规范化、制度化。
在生产运行机制上，油气集输大队内部贯穿了“海尔”管理理念，建立了机关、基层班组的工作流程，工作目标开始实施为下一道工序或岗位提供满意服务的发展路线。大队后勤单位提出了“创建服务满意度标杆单位”的口号，基层单位岗位之间的联系由原来的各自为战改成了协调组织，统一运行的局面，形成了上游岗位为其下游岗位提供满意的工作条件和工作质量的良性循环。
随着油气集输大队的不断发展建设，为适应科技发展需要，大队于20xx年5 月成立了“产学研”生产基地，这个基地的诞生，开阔了内部发展的视野，拓宽了科技方面发展的业务，搭建了一个生产、学习、研究的业务平台，为广大干部、职工的技术、理论、素质等各方面的发展，奠定了较高层次的基础。
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同时，由于大队内部职工技术业务素质的不断提高，自20xx年以后，技师、高级技师的人数在不断增多。为适应目前形势的发展，便于高级人才的交流，发挥班组及职工的工作积极性，逐步建立完善了“技师工作室”。技师工作室的成立，提高了职工创新创效的积极主动性，为集输大队职工个人生涯的发展，搭建了一个良好的平台。
一、选题背景
自20xx年以来，油气集输大队为适应精细管理年的发展形势，进一步加大了对机关各业务口的管理流程疏理，深化了操作岗位流程的贯彻落实，实施了“节点”管理措施，在干部、职工中树立“细节决定命运”的管理理念。在新的形势下，没有创新思维，没有发展的新思路，没有管理的新手段，结果必然走向保守僵化、没有活力、一盘散沙的负面境地。在借鉴成功经验的基础上，不断创新油气集输大队的管理模式，适应内部、外部和自身发展的需要，实施岗位班组的精细化管理，成为油气集输大队新形势下的重要任务。
（一）外部形势发展的需要
1、中石化股份公司发展的要求
今年以来，油气集输大队将三基创建工作与主题活动有机融合，明确“三点一线”强三基的工作思路，找准切入点、着力点和提素点，以比学赶帮超的劲头鼓士气、以精细管理的措施求实效、以创先争优的精神促落实，围绕科学和谐发展主线聚合力，推动了各项工作的扎实开展，把工作深入细化到班组，实现了基层建设水平持续提升。
2、胜利油田分公司发展的需求
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以20xx年开展的“比学赶超和深化精细管理年”活动为前提，结合大队开展的挖潜增效活动和 “十百千”创新创效活动，找准制约班组发展建设的问题，认真研究制定对策并进行实施。
3、桩西采油厂的发展迫切需要精细化管理
20xx年5月份，桩西采油厂下达了关于实施“系统节点”精细化管理的文件通知，按照文件的要求，油气集输大队在积极深入调研和分析的基础上，把“系统节点”精细化管理的理念渗透到生产经营等各个系统，层层推进，精细化水平深入到岗位，增强了指标控制能力，有力促进了运行质量和管理水平的持续提升。
（二）油气集输大队内部管理的需要
1、管理检查的深度和广度不够，认识不到位，仅注重日常管理，不能充分发现实质性问题，同时在管理检查及问题处理上，班组长有畏难情绪，岗位职工工作推进困难。
2、随着设备管理要求的不断提高，基层队输油、输气、加工等设备维修保养相对滞后，管理难度逐年增加。且大部分室外设备长时间运行，设备老化严重，处理效率降低，地下流程管网腐蚀严重，经常发生管线穿孔等突发性事件，对安全平稳生产造成了较大影响。
3、由于资金受限，部分设备、设施缺少系统性的检修与维护，基础设施不能及时维修恢复，制约了生产岗位班组管理水平的提高。
集输大队下决心要借用“转强促上”管理活动的契机，取得采油厂的大力支持，在全大队范围内开展多层次、多角度的管理活动，充分动员广大干部职工的主观能动性，发挥岗位班组职工的一线作用，把大队的整体 3
管理水平提上一个新的台阶。
二、精细化管理的内涵、理论依据和创新点
（一）班组精细化管理的内涵
精细化管理是一种理念，一种文化。它是一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
班组精细化管理是整个大队运行的核心工程。它的精髓在于：集输需要把握好“处理好每一滴油”的这一质量精品的特性，建立确保质量精品形成的体系，为集输大队形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密在于：三级与基层内部凡有分工协作和前后工序关系的环节，基层班组与其他岗位的衔接关系，其配合与协作需要精密。
班组精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让大队的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升整体执行能力的一个重要途径。在确立了建设“班组精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合大队的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段完成一个体系，就实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现班组精细管理工程在油气集输发展中的功能、效果、作用。同时，也要清醒地认识到，在实施“班组精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将 4
管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，班组精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
（二）班组精细化管理的理论依据
1、油气集输大队的管理战略原则
战略原则是战略规划的核心问题，长期以来，油气集输大队把“处理好每一滴油”作为制定管理战略的基本原则。油气集输大队的首要任务就是桩西采油厂的原油预处理，将这一理念提升到大队的管理战略上来，进一步明确了集输大队在桩西采油厂的重要位臵，明确了大队的每一个班组、岗位和职工在桩西厂的重要作用。
2、管理战略路线
油气集输大队在能力建设层面，明确从以下三个方面提升核心竞争力： 第一，建立竞争力保障体系。实施有效的绩效考核机制，确保绩效方案的合理性、可行性和持续性，保证竞争力长期稳定地在班组建设中发挥作用。
第二，建立人力资源保障体系。立足思想升华、业务提素，抓好班组和职工队伍建设；立足三基建设、政治思想提素，抓好机关干部作风建设。以物尽其用、人尽其责为原则，建立干部任用体系，为提升核心竞争力奠定基础。
第三，建全“产学研”生产体系。油气集输大队实施产学研共建基地是在对过去生产管理基础上继承性地批判，既要继承好的优良的经验做法，又要摒弃原有生产经营的不合理做法，既要吸取以前的经验教训，又要对目前的现状有所创新，将产学研生产基地延伸到班组的工作中，提升科技 5
创新核心竞争力。
3、管理战略目标
未来的集输应该是：“高质量的集输、高科技的集输、高素质的集输”，让“集精华，书宏图”不再是一句口号。
油气集输大队所承载的历史使命可概括为：创建职业生涯发展的平台，创建高科技创新机制，给地球一个不被污染的环境。
（三）班组精细化管理的创新点
1、班组精细化的管理模式：是指班组在生产工作中的每一个决策都遵循一定的规范和要求。
2、精细化的班组制度规范：是班组精细化管理执行的中心。控制好了制度执行的基本过程，就可以大大减少大队的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强职工的责任感。
3、精细化的班组组织机构：是带动整个大队运作的基本枢纽，是实现决策走向正确与否的有效途径。
4、精细化的班组企业文化：是大队取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提，是提高班组执行力的直接动力。
5、班组精细化的攻关计划：是大队在生产管理活动中的延伸，为建设高质量、高科技、高素质的集输，为实现“集精华、书宏图”搭建科技平台，为班组成员建立创新创效平台。
三、深入开展班组精细化管理的主要内容和做法
继20xx年开展的精细化管理年活动以来，今年继续深化精细管理年。油气集输大队在桩西采油厂等上级的领导下，加大精细管理措施力度，以 6
质量管理生产，以标准管理现场，以技术提高素质，以制度带动规范，以效益联动经营，不断创新管理思路，改善经营管理模式，固化企业文化，以点带面，逐步推进，整体提升，将精细管理推向班组内部，深入开展精细管理年活动。
（一）管理模式的精细化措施
油气集输大队在管理模式上不是一成不变的，而是随时间和形势的发展，时刻保持着与时俱进的调整状态。
20xx年大队提出了扁平化管理的方案，集中整合了业务流程、管理制度、操作标准等，不断促进管理的简单化、科学化、合理化。在管理方式中，集输大队将5S管理引入到日常工作生活中，借鉴成功经验，促进自身发展。在管理思路上，提倡基层队拓宽思路，创新适合自身发展的新模式。
今年以来，在进一步深化精细管理的紧迫形势下，诸多措施在各层次得到应用和推广，基层队班组取得了显著的效果。
1、5S管理的引进和推广应用
5S管理是搞好日常工作的前提条件，需要坚持不懈地改进、完善、总结、计划，是现场管理的基础。其功效表现在能够事半功倍地减少或消除无效劳动和损耗。通过改善现场环境、消除人身及生产过程中的事故隐患，引导职工养成良好的行为习惯，直接或间接地促进生产效率的提高。
5S管理在油气集输大队全面推行，各级组织明确分工，落实职责，制定推选方针，拟定阶段性和总体目标，利用PDCA循环方式，进行多次监督检查及讲评，实施了以月度为单位的“阶段性检查评比表”，对存在的问题利用“5S问题整改通知单”反馈到基层队，限期整改后，再复查确认，问 7
题紧逼到具体班组、时间、负责人。通过5S管理活动，极大地促进了自觉遵守规章制度及标准化操作的良好习惯。
2、轻烃生产班组管理一体化模式的创新应用
（1）生产班组管理一体化模型建立的思路
轻烃生产班组以安全工作为保障、生产为实施手段、设备仪表自动化为依托、教育培训工作为后盾，建立了生产班组管理一体化的模式，将所有系统的管理放在一个网页上便于管理和查看，完成全年轻烃生产任务，保证安全生产。
（2）生产班组管理一体化构想
将全站生产管理系统，分为5个子系统包括设备、生产运行、仪表自动化、安全、培训。每个子系统都形成可视、可传档案并成立相对应数据库，通过系统的运行生成每周生产情况分析，并用于指导下一步工作，为生产决策提供依据。把各个子系统的运行先进行独立评价，然后结果放到一体化系统中进行综合评定，检查管理整体是否发生倾斜，通过实现各个子系统的良好运行，达到生产运行平稳的目标，提高班组管理水平。
（3）生产班组管理一体化模型的建立
轻烃站把生产班组管理一体化系统打造成生产运行的核心模式，由此决定生产管理、安全、标准化操作、培训等相关步骤的有效实施和开展，按照生产运行五个方面的功能特点和情况，将整个生产划分成五个相对独立的班组，并结合五个班组的生产实际和现场情况进行综合因素的分析，制定班组运行情况分析表，并给出对应的注意事项和控制措施，将生产班组管理一体化贯穿于全年生产的整个过程。
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（4）生产班组管理一体化的实施措施和评价方法
生产管理一体化系统工作思路完成后，以制作的网页内容指导于生产实际工作。
工作中实行HSE工作思考法。按照中石化十大禁令要求，加强对检修、外来施工的工业动火、设备检修、进入设备作业等现场施工监督，严格执行开工前安全措施的落实，由班组进行记录和落实。 在干每一项工作前都要先拿出5~10分钟的时间针对要干的工作进行思考，作业要填写HSE工作档案。主要是思考作业过程中会存在什么样的危险性，提前作好防范措施；作业前要穿戴好劳保，准备好工具用具及所性别要的其他材料；严格按照日常标准化培训相关内容进行作业；作业时有一名干部作为现场监护人，随时做好监护工作。
实行设备强制保养。完善压缩机检查、维护保养规程，根据设备运行情况和维修保养时间，对到期维修的设备填写设备强制维修保养申请单，建立《设备维修保养检查记录》，做好设备维修保养工作，做到对设备的使用、润滑、机泵效率、常见故障等情况了如指掌，确保高效平稳运行。为日后设备维护检修提供了依据，缩短了工作时间。
实施“1321”轻烃生产管理法：“1321”即：“1”是每天做一次生产情况对比曲线；“3”是进行3个对比，即：每天进行主要参数对比（确定制冷温度、脱丁烷塔底温度），化验分析对比，轻烃收率对比；“2”是进行2个分析，即：质量和参数的分析、影响轻烃收率的原因分析；“1”是一个目标，实现轻烃效益最大化。充分发挥化验数据的核心指导作用，将每天重点节点参数、样品分析结果、收率、生产标准化调控汇总在一起， 9
突出分馏工横向班长的指挥作用，优化生产参数和调节方法，确保生产质量和数量。
加强仪表自动化管理。轻烃站生产参数的控制一直使用的是DCS控制系统，自动化设备运行通过DCS界面监控，出现问题自动实现报警。轻烃站现管理的自动化设备包括:以DCS控制系统为中心附有气动调节阀59块、变送传感器（压力、液位、温度）70块、流量计4块、温度表371块、化验仪器等十多种仪器仪表。自动化仪表的维护调校及时到位显得尤为重要。
建立现场仪表分类台帐，所建台帐与现场分不相符合，新增、减的仪表及时统计，及时更新。仪表到期鉴定情况进行统计，按照要求严格进行校验，没有校验或校验不合格的仪表坚决不安装，做到每块表、每个自动阀的原始台帐、性能、维修记录等心中有数。
（5）生产班组管理一体化实施的保障方法
经过轻烃站的共同努力，生产班组管理一体化系统建立并应用于实际生产中，为了更好的发挥它的指挥职能，同时也激励广大干部职工工作的积极性和创造性，讨论通过了《双向职责量化考核方案》，用于监督、制约、激励对新系统的实施，从而不断提高管理水平。
分工协作，明确责任：成立以指导员--站长为组长的监督考核领导小组。每名干部负责自己分管工作的汇总和阶段性总结评价。
班组自主管理考核：本着一级对一级负责的态度，站上考核班组，班组内部考核的原则进行。按照班组所担负责任的不同，进行相应的考核。明确各班组的工作任务，考核分数为上级检查问题（包括中石化、管理局、采油厂的各项检查和大队月度检查出的各项问题）、站上旬度检查出的问题 10
及日常检查管理。每月30日前各负责人将检查结果或分项考核项目上报队部。
按照各分项系统百分比数量考核到班组和个人：从完善绩效考核方案入手，结合本站的实际情况，以强化生产管理一体化管理系统为中心，以调动职工工作激情为目的，进一步规范职工的岗位行为，激励先进，创新发展，不断增强职工的主人翁意识和工作责任感。
通过推行生产班组管理一体化系统活动及措施，轻烃生产系统得到了安全平稳运行，取得了一定的经济效益，尤其是设备的标准操作形成了统一的管理和操作标准，使以后的轻烃生产工作更具有主动性和预见性，同时职工们实现了工作经验的共享，提高了职工在设备操作过程的熟练程度，提高了职工学习技术、学习业务的积极性，加强了上岗工作责任心，职工技术素质得到全面提高，提高了管理人员分析问题、解决问题的能力，整体工作效率有了很大的提高。轻烃生产管理措施、运行质量得到了优化实施。
3、工作检查表的创新应用
为了提高班组在生产运行过程中的巡检、交接班质量，油气集输大队创新应用了工作检查表的管理方式。该管理方式首先在联合站的主要生产班组内试行，逐步向全站、全大队范围内推广应用。
工作检查表的作用主要有三个方面。一是督促检查生产过程中存在的问题。职工在生产过程中会遇到很多问题，大致可分为三类：自己动手可解决的问题，属于A类；需要本站解决的问题，属于B类；需要大队及上级解决的问题，属于C类。三类问题记录在本班次的工作检查表中，作为 11
本班的检查记录。二是明确交接班时存在的问题及责任的承担。接班人对存在的问题进行核实，并检查有无新的问题。针对交接班所记录的问题和检查出的问题，将责任分清，明确由交班人或接班人去处理。三是加强在岗职工的责任心。自己的岗位存在什么问题，必须记录清楚，能现场解决的必须现场解决，不能解决的报上级。
通过在联合站计量脱水岗和原油稳定岗的试行，工作检查表起到了比较明显的效果。班组的自我管理能力得到了提高，职工的工作积极性得到了提升，管理水平有了较大的进步。
（二）制度规范的精细化管理措施
1、配备国标、企标、行标，健全标准化体系
油气集输大队目前配备国标、企标、行标107项，操作规范263项，管理标准217项，从设备的操作到保养维护，标准几乎无处不在，涉及的方面广，每个班组都具备一套完善的标准文本，标准、规范已经非常健全。
2、制定生产管理标准、岗位操作标准、建立内部标准化体系 集输大队在完善生产管理制度的同时，逐步建立了生产运行操作标准、生产管理标准等系列标准制度。先后制定了岗位操作规程，设备操作规范，同时引进国标、企标、行标、地方标准等，目前全大队建立操作标准263项，管理标准217项，大队的标准化工作展开了新的局面。实际工作中，联合站从生产调节的标准化操作入手，组织技术人员选取制约生产过程的关键节点，通过交流、座谈和讨论的方式，汲取有价值的分析意见，在此基础上，制定完善了《联合站密闭流程运行操作标准》和《污水处理站水质“指标链”运行机制》等操作标准规范，使生产运行参数的可利用率、 12
可操作性得到了进一步提高，班组标准化操作得到了有效的执行和落实，保障了各项指标控制在规定范围内。
（三）班组运行管理的精细化管理措施
1、生产班组运行质量评价体系
建立生产运行质量评价分析的主要任务是“建立三大体系、实现三个超前”。“三大体系”，即建立以外输原油含水率和外输污水含油率为主的原油处理运行评价系统，建立以轻烃产量和设备故障停机率为主的轻烃生产评价系统，建立以实际外输气量和损耗率为主的天然气集配评价系统。“三个超前”，即超前掌握危险信号，超前预测变化趋势，超前实施预防措施。基层单位分别成立了运行质量分析论证小组，制定了评价方案，建立了评价数学模型，采取领导专人负责，机关监督指导，基层具体运作的办法，坚持五天一检查，十天一汇报，确保了评价分析效果。通过对运行质量进行评价，不仅摸索出了不同情况下，重要参数的最佳调控区间，而且有效地提高了生产运行质量，联合站综合运行质量由八月初的65%提高到了目前的88.5%。
2、节点管理在生产运行中的应用
为了保障“系统节点”精细化管理模式的有效实施，集输大队在明确“节点控制”在生产运行过程中重要作用的基础上，逐步将工作重心转移到影响生产经营的重点参数和环节上，为促进生产的平稳运行奠定了基础。
健全“系统节点”管理体系，明确节点目标。针对在实施“系统节点”过程中出现的新情况、新要求，这个大队从理顺关系明确关键因素入手，建立健全各项管理制度和工作标准，形成了一套科学的、规范的、可操作 13
性强的目标体系和运行机制。通过对联合站污水处理参数的跟踪录取，实验分析和归纳总结，确定了每一个制约水质情况因素的节点可控区间，进一步修订了《污水精细处理系统操作标准》，为明确节点目标提供了参考依据。鉴于此，各基层单位结合各自实际，按照各层级的工作总目标，把系统节点目标逐级细化分解到每一个工作环节和岗位，形成了分层级、分系统、到节点的目标管理体系。
建立科学合理、严密高效的工作流程。由管理办牵头，各基层单位配合，认真修订和完善了节点控制的管理制度和工作流程。并将管理制度和工作流程落实到了各生产岗位，实现了大到一个系统、小到每一项工作都有业务流程，使各系统和节点的责任人、管理部门、岗位工人都明确了干什么、怎么干、要达到什么样的目标。截至目前，“系统节点”精细化管理模式在这个大队得到了稳步实施，联合站、轻烃站等基层队的可控制节点达到了102个。
系统节点实施后，提高了生产运行的平稳率和可控率。“系统节点”管理模式中确定的各级节点，相辅相成，互相促进。从上到下，一级抓一级；从小到大，一级保一级，通过节点优化，实现了系统优化。同时，通过在生产过程中对可控节点进行及时调整，有效减小了指标参数波动幅度，缩短了生产恢复周期，削弱了某些参数变化对整体运行质量的影响，确保了生产管理运行工作的平稳有序，使生产管理水平得到显著提高。在节点控制中，各级原油含水得到了有效控制，相应降低了处理量，减少了循环量，既控制了油气损耗，又降低了生产用电和燃料消耗，提高了运行效率。经过分析对比，节点控制措施的实施，加热炉炉效由去年同期的77%提升到目 14
前的82.87%，稳定轻烃日产量提高20%，吨油、吨液单位处理成本也有不同程度的降低。
轻烃站重新修订完善节点控制评价体系，并且与标准化操作紧密结合，在调节过程中，细化生产调控方案，通过半个月的跟班及与岗位职工交流，干部职工思想上达成共识，行动上达成一致。建立以分馏岗为中心，明确分馏工横向运行班长的责任，形成特有的运行模式，最大限度内将参数合理优化，形成班组生产预警体系和系统节点过程控制体系，将每个系统的每个节点的调节范围及调节方法都做了硬性规定，每个班组都有标准操作，全面提高了生产运行质量。
3、建立生产过程控制体系，生产运行保持良好态势
今年以来，油气集输大队抓住生产运行管理主要制约因素，积极探索有效运行模式，围绕建立生产过程控制体系，通过实行主要生产参数节点控制，完善系列参数调控标准和制度，增强了指标生产过程控制能力，确保了油气处理和外输平稳运行。
油气集输大队以建立科学系统的运行模式为重点，进一步强化阶段工作总结评价，明确“抓点带面”的生产运行思路和节点控制理念，逐步将工作重心转移到影响生产过程的重点参数和环节上，为生产平稳运行奠定了基础。
科学的理念来自科学的判断分析。面对生产参数分布广、指标控制难度大的管理状况，集输大队抓住油气处理中普遍存在的指标关联性强的特点，广泛展开技术管理讨论，深刻总结现场运行经验，从解决参数调控滞后、生产过程不平稳等实际问题入手，建立过程控制制度，将指标链分解 15
为若干个关键控制点，界定可控区间范围，逐步形成了生产过程控制的运行模式。扩大全员性指标调控范围，严把指标调节关，实现了指标管理“化整为零”，增强了过程控制力度，提高了运行的科学性。
建立科学的评价模型。充分发动基层干部职工，围绕影响生产运行质量的决定因素、可控区间深入组织讨论和分析，将输油量、轻烃产量作为界定生产运行状态好坏的基准参数，强调破乳剂用量、原料油含水、外输罐可用率等主要指标对生产的影响，确定了生产调节的重点和纠偏目标。采取调研、培训、论证、跟踪观察等方式，进一步疏理和调整参数达标范围，健全和充实了生产过程控制的体系内容，有效地提高了干部职工对推行过程控制的认识和重视，推动体系运行迅速迈入了正常轨道。
同时，对生产过程中的关键环节，进一步进行了规范。抓好落实调度运行管理规定，充分发挥调度室一条龙的协调作用，严格运行时间和汇报程序，规范了生产运行程序，解决了安排与检查、落实与反馈脱节的问题。及时根据生产情况，调整过程控制重点，细化节点调控区间，强化生产信息反馈，确保了过程控制体系运行效果。
（四）班组文化精细化管理的三种激励手段
企业文化是企业及其职工在长期的经营实践过程中逐渐形成的具有稳定性的价值观体系，包括价值观、道德品质、习俗习惯、制度法则、精神风貌等。价值观是核心与灵魂，行为规范是基本内容，精神风貌是表现形式。班组企业文化管理就是通过塑造本班组独特的企业文化，增强整体生存意识，充分激发全班组职工的积极性和创造性，从而提高全大队生产目标的管理方式。这种以人为本的管理方式，使职工能够自觉关心和维护集 16
体，最终形成既鼓励个人进取，又注重整体效益的团队优势。
1、目标激励法
目标激励法就是让职工把个人目标、班组目标、全站的目标结合起来，形成目标链，以目标的实现来激励职工。这种方法使职工立足于自身的职业生涯发展，从个人、班组、单位三个目标的一致中，看到自身的价值和责任，看到个人的命运同单位的发展的一致性，从而获得动力，为目标的实现而努力奋斗。目标激励法的三个步骤是设立目标、实现目标、总结评价。目标激励法在各个基层队都得到了应用。
在联合站的生产中，首先有年度的总目标：外输原油上百万吨，将该目标进一步分解到班组，就有分项目标 ：净化原油含水率不超0.6%，外输污水含油率不超6mg/L，等等；各班组的目标又可细分为职工个人目标，如化验分析数据达标、设备故障率达标、日回注水量等。为了这些分解目标的实现，每位职工发挥自己的聪明才智，努力完成个人目标的基础上，进而完成全站的总目标，这是第二步。第三步，通过年终总结，对目标完成情况进行评价，并根据评价意见，给予班组和个人以先进集体和先进个人的荣誉称号。
同样，在轻烃生产中，天然气输配过程中，目标激励法起到了重大作用。轻烃站加大产品和收率的考核力度。重新修订实施《轻烃站绩效考核方案》，按照岗位承担的工作以每个人的岗位责任制落实情况和工作进行量化考核，以严格的考核制度充分调动职工调节生产的积极性，实行班组产品质量和产量对比考核，以一个月为一个考核周期，考核每套班的产品质量和产量，纳入职工绩效考核，不断调动职工参数控制的自觉性，提高了 17
职工的劳动积极性，为完成轻烃任务奠定基础。通过横向管理与纵向管理配合，加强了日常化验、设备管理等岗位与运行班的协调，增强了整体工作运行的主动性；完善了来气量、气体组分、关键运行参数与产量对比日分析制度，建立班组日生产情况档案，将生产情况和调参情况登记在册；引导岗位职工做到自我监督、自我分析、自我总结、自我改进，提高了职工的调参能力和责任意识，确保了运行质量。
2、信任、关怀激励法
信任、关怀激励是一种人性化的激励方式。在集输大队，人与人之间的关系是相互信任、相互理解、相互关怀的，领导对职工群众是信任的，同样，职工对领导、职工之间也是相互信任的。集输大队的职工在这种充满信任的环境中工作、学习、生活，每个人真正感受到的是自己是集输人，自己是集输大队的一员的信念，激发了每位职工的积极性和工作热情。关怀同信任一样，领导关心职工的工作、生活，了解职工的疾苦，努力帮助职工排忧解难，使职工充分感受到集输的温暖，从而激发了职工高度的责任感和工作主动性。集输大队面对薪酬调整，从职工角度出发，合理调整了某些职工的工作岗位，科学处理了岗位兼职的问题，在职工中赢得了极高的赞誉。
3、榜样激励法
在“比学赶帮超”活动过程中，集输大队在深入调查的基础上，从职工中挖掘、培养出了比较多的典型榜样。联合站推出了“崔营双工作室”，并建立了“技师工作室”，集输大队的所有技师都可以在技师工作室搞创新、搞发明。榜样的力量是无穷的，不仅联合站职工比有目标、学有目标、赶 18
有目标，而且时时受到激励，人人都可争新榜样，人人都学好风气，创新创效在职工中形成了热潮，大队每年有二十余项职工创新创效成果不断涌现，促进了大队整体水平的提高。
（五）科研基地的发展建设
1、产学研基地建设深入基层班组
20xx年以来，桩西油气集输大队与中国石油大学（华东）建立产学研合作关系。实施产学研共建基地模式的主要内容包括科研成果转化、产品与技术的开发和应用，也包含人才培养。“产学研共建”就其领域而言，包括生产经营、科研、教育等领域，其基本特征是科研与生产相结合，大力解放和推进科技第一生产力；其核心是生产经营，主体是科技人员；目的是通过现场班组的实践，让科技成果产业化。
（1）规范管理制度，制定和完善操作标准和管理标准。这项工作以标准化管理为契机，多方面、有根据地制定生产运行操作标准和管理规范，为生产提供操作性强、能够实施到位的管理依据。以此为基础，在联合站、轻烃站分别实施了绿色生产模式和生产管理一体化模式，在生产机制上有所创新。
（2）多项学习形式并举，在管理干部中开展案例启发式培训课程和开发心智模式的价值观视频教育，在职工中扩大技师工作室对生产经营管理的影响力，多次在职工中开设拓展培训课程，从多个方面提高干部职工的学习力，增强全体人员的凝聚力和向心力。
（3）充分发挥科技是第一生产力的指导作用，引进科研成果、利用科研成果、自主研发科技成果，不仅在技术上走在同行业的前列，而且管理 19
方法、管理机制也走创新之路，走油气集输大队的科技创新之路。
2、科研项目的开发深入基层班组
引进借用中国石油大学（华东）的科技力量，用以指导解决油气集输中的难题，攻克生产经营管理中的困难，实施生产管理科技项目。
为提高轻烃回收率，轻烃生产中引进国内先进的膜分离项目。该技术的开发研制，由大连理工大学承担，利用三年的时间，在轻烃站现场建成膜分离工段，该工段的C3+回收率将达到40%，将目前的轻烃回收率60%提高
到80%。
3、专利技术向生产规模的转化深入基层班组
阀门二级密封是溶剂油站设备维修班组申请的一项专利技术。为了能够让专利技术转化为生产实际需要，需解决没有详尽周密的设计说明书，生产厂家无法按图加工及阀门需在制造完成后进行盘根改造，生产现场无加工能力的问题，油气集输大队成功引进了石油大学的科学技术，联系石油大学机械系的专家，请有丰富经验的老师和专家进行研制设计出图，结合阀门出现的渗漏问题和班组生产运行的需要，将DN25、DN50、DN80三种阀门制作了八个二级密封阀门成品，批量生产该阀门后，为现场解决了阀门渗漏这一难题。
四、精细化管理措施取得的效果
在油田转变发展方式、提升发展质量的总体要求下，班组精细管理的水平决定了发展的竞争力。围绕大队的业务核心，抓住生产过程管理、HSE管理和成本经营管理，以班组精细管理为着力点提升竞争力，为基层建设上水平夯实了根基。通过在班组内采取精细化管理的手段，找到了制约生 20
产的瓶颈问题，集思广益，对存在的问题进行解决，取得了丰富的成果和良好的效益。
生产班组精细成本管理。向精细管理要效益，将成本控制管到细节上，努力把细节管住。班组通过日清日结，有效降低了生产成本消耗。今年通过开展药剂的筛选试验，调整投加地点和数量，吨油破乳剂使用量较去年同期降低了2％，实现节约破乳剂药剂费用8.46万元。
“产学研”生产基地为油气集输大队完成了两项科研项目的开发，膜分离项目的实施，轻烃产量得到提高，年效益达到509.9万元。阀门密封项目为溶剂油站增效23.6万元。
通过企业文化建设，油气集输大队不断创新管理思路，固化企业文化理念，完善管理机制，逐步形成了高质量的集输、高科技的集输、高素质的集输，“处理好每一滴油”的理念渗透到油气集输大队的每个生产班组中,每一项具体工作中，职工工作积极性、能动性明显增强，同时，三项激励手段的实施，增强了干群关系，对企业文化的建设起到了极大的推动作用。 21