巅峰营销对人事测评的启示

经过为期两个多月四轮激烈竞争，百万年薪10强候选人最终诞生。10名竞争者都拥有良好教育背景，其中7人具有硕士以上学位；担任大型企业中高级职位，工作经验7年以上，业绩出色，是职业经理人中杰出代表。下面我根据上课时老师画龙点睛的评述和个人肤浅的理解，对节目中的一些给我印象比较深刻的人物进行一些自己的解读，主要是围绕人事测评与为人处世之道的。

温小龙

加拿大人，目前在中国工作，有多年的汽车行业销售经验。性格热情开放，率真，有主见，符合典型的外国营销人员性格特征，给我们留下了深刻的印象。我认为他最大的优点的是有很强的执行力，一旦有任务要执行，总是冲锋在前，不怕苦，不畏难。第一次任务为筹集资金加油，小龙在路边拦下路人正儿八经的要求教对方说英语，一次只要一块钱甚至更少，搞得路人一片茫然，这里我们就能看出小龙可爱率真又积极的一面；在四川，在本土笑星廖健的表演前，小龙为了调动气氛，居然想到上台表演吃辣椒，一个两个三个四个。。。当时场面一下就火爆了起来，下台后小龙的夸张的大喊“水，我要水！！”的囧样让人忍俊不禁。我们首先不谈是否值得这样做，我认为能敢于为任务为团队这样付出，做出这样的牺牲，本身就是值得表扬和肯定的。以上两个小例子能看出小龙的积极主动性了，我们回过头来想想，剩余的九位选手能否抹得下面子做这样事情的呢？我想未必。这可能也是中外文化差异的一个体现，在中国人眼里，过于直接或者哗众取宠的方式一向是不值得推崇的，原因就是我们中国人好面子。小龙作为团队中唯一的一个外国人，一定程度上丰富了团队文化，活跃了团队气氛，同时也让团队的行动有了更大的空间和可能。这里大致就是小龙的优点。

下面说一下不足。首先是语言的问题，导致小龙在与团队其他队员的交流沟通上一直都不是那么尽如人意，不是很能够领会团队的意思。而当大家观点不一致时，小龙总是更倾向于坚持自己的意见，很难去迎合他人，即使顺从也都是表面而已。遇事不够冷静，过于感情用事，想做事的时候就很积极，很拼命，但在与队友发生争执和不愉快时干脆就“I quit”——我不玩了。当然，中国西方文化的差异是造成他们交流的一个天然的鸿沟，但是不能否认的是：小龙性格上的缺点仍然是明显纯在的，缺乏一个营销总监应有的沉稳和大局观，所以遭淘汰是必然的。最重要的是小龙不太了解中国国情，缺乏变通，不了解人情在中国人及交流中的重要性，缺乏这点，在中国你几乎不可能会成功，所以这点他要好好向大葆学习了。

朱勇

我非常欣赏的一位选手。20多年的创业经历，高学历的背景，无疑都是他成功路上宝贵的财富。除此之外，朱勇是我认为十位选手里最爷们，最率真，最老道，最睿智，最有创意的。最率真，主要表现在他的语言上。说话总是直来直去，不会拐外抹角，这也是我认为很爷们的一个表现。记得戴超被惨遭淘汰后，陶叔蔚侥幸从压力面试屋生还，朱勇见其的第一句话就半开玩笑半认真的说：你真幸运，下次再这样不作为，就没那么走运了！顿时弄得别人女孩子十分尴尬。个人认为，戴超之所以被淘汰，和朱勇是有莫大的关系的。戴超是个很有能力因此也比较有骄傲的一个人，却多次因为和朱勇的冲突将自己的性格上的缺点都暴露了出来，实在是非常的吃亏。换句话说，一定程度上是因为朱勇说话方式的过于直接和不顾情面，有时候甚至让人难以接受，因此造成了戴超情绪上不止一次的失控，以至于其最后遭到淘汰。片头东风日产公司在营销总监的要求上指明了一条：要求出色的组织协调能力和沟通能力。我认为朱勇在这一点上，有所欠缺。其沟通方式过于直接和强势，仿佛是一名军

官或者绝对领导者，不否认，这样在某些情况下确实能保证事情的强大执行力和效率，但是，毕竟商业不是军队，团队核心也不是绝对的决策者，所以必须要通过有效的沟通和交流是所有人的能力能得到最大的发挥，从而去追求团队整体的目标和利益。回到任务中来看，造成的最大消极后果就是阻碍了戴超这样一员大将能力的发挥，从而影响了整个团队作用的发挥，最后确实也在这一轮败北了。沟通技巧的不足和性格上有时过于直率是朱勇的一块短板，这或许也是最终东风日产没有选择他的一个原因之一。

下面说说朱勇的优点。无疑，连葆旭东都承认，朱勇的综合素质是他们当中明显最强的。在商场中摸爬滚打二十余年的朱勇，不仅练就了敏锐的商业洞察力，出奇的想象力和创意，不惑之年的他更拥有成熟的心态和严谨的做事风格。因此不论是哪次任务，不论谁被任命为队长，也不论队友是谁，他总是团队的事实领导和核心。大家都相信他，服他。这都基于他不俗的实力，确实，他也很少让队友和观众失望。他给我留下最深印象的就是他的创意。长期从事广告工作的他的创造性思维让我多次拍案叫绝。以世界杯为主题的那一次任务中，朱勇居然想到让嘉宾——京城著名足球记者们事先签名在一个足球上，大家起初都以为这只是个人行为，想要留作纪念而已，没想到在最后两队销售呈现白热化的时候，朱勇果断拿出了这个保留节目，将该签名足球拍卖出了902元的高价，借此一举击败了红队。这样的先见之明着实让我们不得不佩服，对手也不得不服气。另一个例子是在最后一个公益拍卖活动中，朱勇在赛初提出了让两个小组并成一组的创造性想法，非常高明地整合了资源，得到了队友和评委的一致赞赏。事后连他的队友都表示：光凭朱勇的这个创意贡献，他就不会进入本轮的压力面试屋。这就是朱勇：阅历丰富，敢于创新，头脑敏锐，决策力强。

葆旭东

大葆用他自己的话来说：一个聪明绝顶的辽宁人。他的座右铭是：自信不一定成功，但不自信注定要失败。因此不论在平时的生活中，还是在任务挑战中，甚至是在压力面试屋里，我们看到的都是一个无比自信的大葆。生活中的快乐行者，嬉笑怒骂，快意恩仇，典型的东北汉子；工作中的魔鬼悍将，不知疲倦，无所不在。他是十人中难得的只有本科学历的挑战者，又是曾创下单项销售15亿元的优秀销售业绩的销售奇兵。在整个营销实战阶段，7场淘汰赛中，他四进“压力面试”屋，每一次都化险为夷。他在实战中表现出的竞争意识、创新能力和“战斗”的勇气、强烈职场求生欲望，获得企业青睐，使他成为这场5000多人参与的“职场大挑战”的最终赢家。

郑威曾经说过：心有惊雷而面如平湖者，可拜上将军矣。用这句话形容大葆我想并不过分，他的可怕之处就在于他有戴超的世故，小龙的激情，朱勇的领导力和大局观，但又不像戴超般冲动，不像小龙一样感情用事，也不像朱勇一样交流中过于直白。他就是他，他更冷静，更“中庸”，更加会和不同人交流沟通。他拥有敏锐的市场洞察力及出色的组织协调能力，和沟通能力良好的团队建设能力与领导能力。这些正是东风日产营销总监职位所需要的。高手过招，不是看谁的招式更强，而是看谁的破绽更少。葆旭东在整个挑战过程中都给人积极，冷静，敏锐，团队绝对核心的印象，我个人基本没有看出他有什么明显的破绽，那么他在我眼里，就是个“绝顶”高手。勇于挑战，敢于冒险，遇事冷静，头脑灵活。这就是大葆——葆旭东，一个霸气内敛的国王。

启示：企业需要一个与企业文化与企业发展阶段相适应的领导者。

最后葆旭东和朱勇的PK，其实就是给出了一个问题：对于营销总监职位，东风日产需要的是一个可塑性人才呢，还是丰富经验型人才？经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造。而可塑性人才却更容易成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

从朱勇背景来看，几十年商场的爬摸滚打造就其对营销敏锐的洞察力及超强领导能力，属于经验丰富型。而葆旭东经验明显不足，但却正值壮年，具有较强可塑性。东风日产是个处在快速成长型企业，且新产品“轩逸”轿车于20xx年8月亮相市场，东风日产更需要的是一个和企业一同成长的营销总监，所以东风日产选择了葆旭东而不是经验老到的朱勇。

第二篇：人事测评1

人事测评 主讲：孙传波

第一章 导论

案例1

大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，她在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几大袋简历满载而归。

看上去这些招聘活动的效果还是很明显的。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80％以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的则更是少得可怜。真是贫富不均！业务部的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场部经理，可是现在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源管理部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足

- 1 - 不了公司对人才的需求？” 案例2

市场总监周一鸣上个月刚刚招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过市场部经理，有过管理十余个下属的经验。初见面时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋，因此周总非常满意地招聘他进来。但一个月之后，周总感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？” 案例3

联达公司是一家声名显赫的公司，也是许多应届毕业生趋之若鹜的地方。不久前，公司打算到一些高校中举行校园招聘会，毕竟市场上有些专业的人才数量有限，而且身份颇高，刚毕业的大学生对工作充满热情，可培养潜力又很大，而且大学生市场越来越成为企业争夺的重点。围绕着校园招聘的事情，人力资源部的同事们提出了不同的意见，大家激烈的争论起来。 GUDUHONGDOUXUE 6

案例3（续）

“我们要招聘就选择那些最优秀的学生，凭我们的名声和提供的待遇也完全可能。”“那些最优秀的学生往往会选择继续深造或出国，而且可能不够稳定，就像我们去年招聘的小王，不到一年就走了，因此，还不如找一些踏实肯干的、有培养潜力的。”“我们应该去名牌大学，在那里即使不是最好的学生，素质也非常不错。”“我看不是最名牌的大学中优秀的学生也不见得比名牌大学的差。”“我们要的是有开拓性、创新性的年轻人。”“我看，还是应该找一些脚踏实地、干一行爱一行的人，这样对公司更有价值。”看来，到底应该吸引什么样的人才确实是一个很难的问题。

1. 不易获得合适的候选人

2. 实际工作表现与面试的表现不一致

3. 人员流失过快 4. 招聘成本过高 招聘选拔工作 面临的挑战

1. 公司的业绩受影响 2. 公司形象受到影响 3. 影响士气 晓英工作室

4. 间接使竞争对手获利

5. 使应聘者的职业生涯受到不良影响

6. 给人力资源部工作造成压力 7. 牺牲了大量的招聘选拔成本 错误选才的代价 招聘选拔的成本

月薪3000元＆两个月后离职 有效选才的好处

1. 聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率 2. 优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率都得到提高

3. 有效的招聘选拔是对人事成本的有效利用，可减少重复的人员招聘和安置所造成的对成本的损失

4. 对被聘用的人才来说，可以使他们得到充分发挥自己的能力和潜力的机会，促进他们达到自己的职业生涯目标

5. 对于没有被聘用的候选人，也是公平客观的，避免让他们在不适合自己的职位上工作，在职业生涯上走弯路 著名的管理大师德鲁克在其著作《知识管理》中提出，在知识经济条件下，作为知识拥有者和载体的人力资源占着举足轻重的地位。相对于土地对农

人事测评 主讲：孙传波

业经济、资本对工业经济，人力资源在知识经济时代将起着决定性作用。 第一节 素质测评的基本概念

个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质与心理素质两个方面。

1. 素质的定义 对一个人的身心发展、工作潜力和工作成就的提高起根本的决定作用。 素质&绩效、发展的关系

任何一个个体的成就与发展，都离不开其优良的素质。但是，作为完成任务、形成绩效及继续发展的前提，素质只是一种可能性、一种静态条件，这种静态条件能否真正发挥作用，还需动态条件的保证，这就是素质功能发挥的过程及其制约因素的影响。因此，素质与绩效、素质与发展是互为表里的。素质是绩效与发展的内在条件，绩效与发展是素质的外在表现。 2. 素质的特性

原有基础作用性 稳定性 可塑性 内在性 表出性 差异性 综合性 可分解性 层次性相对性 3.素质的构成

身体素质 心理素质 体质 体力 精力 智能素质 品德素质 文化素质 心- 2 - 理健康素质

知识 智力 技能 才能 学校教育 自我学习 社会化 4. 素质测评

测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。 测评并不是素质测量与素质评价的机械相加，而是一种建立在对素质特征信息“测”与“量”的基础上的分析判断。

在测评过程中，测评者通过“测”与“量”的活动，获得所要搜集的素质特征信息，然后将它们与确定为标准的东西进行比较认识。

不是仅凭测评主体的感性经验，而是积极地借助于一定的测量工具，把最终的比较与判断建立在客观的行为事实与特征信息的搜集、测量与分析上，并且把分析判断的结果，采用符号、语言或分数的形式，进行定性或定量的转化与解释，由此反映被测评者素质的客观情况。

5. 人员素质测评Vs人才素质测评 第二节 素质测评的主要类型 无目标测评 常模参照性测评 效标参照性测评 测评标准

技术手段 定性测评 定量测评 模糊综合测评

1. 选拔性素质测评 2. 配置性素质测评 3. 开发性素质测评 4. 诊断性素质测评 5. 考核性素质测评 目的与用途

（1）强调测评的区分功用； （2）标准的刚性最强；

（3）测评过程特别强调客观性； （4）指标具有选择性；

（5）结果或为分数或是等级。 1. 选拔性素质测评

以选拔优秀人员为目的的测评 特点

分析合格求职者之间的素质差异及其表征

从所有能够揭示求职者素质差异的特征与标志中选定几个最主要的特征与标志

以具体指标界定所选定的主要特征与 晓英工作室

标志

选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值

按测评规则区分求职者 调整数据、控制误差 满意否

报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据 是 否

（1）公平性； （2）公正性； （3）差异性； （4）准确性；

（5）可比性。 1. 选拔性素质测评 原则

整个素质测评过程对于每个被测评者来说，有利性相对平等。

整个素质测评过程对于每个被测评者来说，要求都是一致的。

素质测评既要以差异为依据，又要能反映求职者素质的真实差异。

素质测评对求职者素质差异的反映要尽可能精确，误差要限于允许范围内。素质测评对于求职者来说，结果有纵向的可比性。

体现在人力资源管理过程的开端性

人事测评 主讲：孙传波

上：只是保证工作效率的一种必要条件，是一种可能性，是一种准备。 （1）针对性； （2）客观性； 3. 开发性素质测评 又称“勘探性素质测评”，以开发素质潜能为目的的测评，主要是为人力资源开发提供科学性与可行性依据 自我测评报告内部特征信息 周围人报告外部特征信息

专家依据有关特征信息对问题与情况作系统深入的分析与判断 报告素质测评结果是否 专家测评综合判断 （1）全面性；（2）充足性；（3）可信性；（4）权威性 公众性； （3）严格性；

（4）准备性。 2. 配置性素质测评

以人事合理配置为目的的测评 特点?

体现在整个测评的组织实施与目的上：以所配置的（工作）职位要求为依据，寻找合适的申请者。[事得其人] 体现在测评标准上：必须是实实在在，以职位的客观要求为标准，不可随意制定。

体现在测评标准与测评活动的组织与实施中。

进行工作分析、确定任职资格要求 分析任职资格要求、制定录用标准（包括测评目标与测评指标） 选取适当方法测评每个求 职者在每个指标上的得分 按测评结果筛选合格者

选拔性素质测评 合格者人数>职位数

满意否 合格者人数＝职位数 是 否 （1）勘探性；（2）配合性；（3）促进性。 - 3 - 特点?

收集人力资源各种形态的资料 确定每一类型的内涵与外延

寻找揭示每种类型的显标志与潜标志 拟定测评规则 按测评规则测评

针对测评结果与组织需求提出开发建议 （1）内容或者十分精细，或者十分广泛；

（2）过程是寻根究底； （3）结果不公开；

（4）测评具有较强的系统性。 4. 诊断性素质测评

以服务于了解素质现状或以组织诊断问题为目的的测评 特点

初步了解组织管理中的人力资源问题与原因

分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志

从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志 对所查明的问题与情况作出 诊断报告并提出改进意见与方案 （1）结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人提供依据或证明，对是求职者素质结构与水平的鉴定； （2）侧重于求职者现有素质的价值与功能，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异；

（3）具有概括性； （4）要求测评结果具有较高的信度与效度。

5. 考核性素质测评

又称鉴定性素质测评，以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评 . 特点

明确被鉴定的对象与内容、确定达到测评标准要求的事实依据，制定测评细则

向测评者讲解测评细则与测评要求、自我测评提供事实、群众测评提供事实

知情人测评提供事实、符合事实否、 晓英工作室

5. 考核性素质测评 原则

测评范围要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，遍及素测全过程及素质结构中的所有因素。每个测评结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而非事实的主观推论。 测评结果既令本人信服又令他人信服。要求测评者是具有一定影响的权威人士或专家。

应该多让一些有代表性的群众参加。 Perception 识人［基础］ Pick 选人［先导］ Placement 用人［核心］

Professional 育人［动力］Preservation 留人［目的］

人力资源管理体系 基本工作

工作分析系统 招聘与选拔系统 配置与使用系统 培训与开发系统 考核与薪酬系统5P模型

第三节 素质测评的主要功用

是素质测评本身固有的一种稳定机制，是一种相对独立的东西；

作用 是素质测评外在影响的一种具体表现，它会受各种偶然因素的影响。

人事测评 主讲：孙传波

功能 功能是内在机制&作用是外在效应

正向发挥的表现 1. 评定

（2）使素质测评结果具有一定的后效性【时间加以检验】 图中有辆公共汽车，有A和B两个汽车站。

的阈限水平。 任职阈限

当任职者素质高于职位要求时，则会发生素质消退现象。所谓素质消退，为： （ 1 ）承担者当前的素质状况，决定了在现实的社会生活，存在着某一个他所能承担的最佳的工作角色。 人员素质测评活动中，最为显著的特征就是把被测评者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质构成与成熟水平。

（1）促进与形成作用[榜样：见贤思齐]

（2）强化与激励作用[再接再励] （3）导向作用 正向发挥的表现 2. 诊断反馈

素质测评活动的另一个特征，是它搜集素质特征信息的广泛性与科学性。 （1）咨询作用 （2）对人力资源开发方案的制定与选择，对开发工作的计划与改进，起着重要的参考作用

（3）调节与控制作用[避免重蹈覆辙] 正向发挥的表现 3. 预测

素质测评，尤其是心理素质测评，是在对素质现在及过去大量行为全面了解与概括的基础上，判断素质表征行为运动群的特征和倾向的过程。 （1）选拔作用

- 4 - 问：公共汽车现在是要驶往A车站，还是驶往B车站？

图中的公共汽车面向你的一面没有车门，因此根据美国的交通规则－－靠右行驶，车门总是在车头的右手方向，推断出公共汽车驶往A方向。

人事相匹；人适其事；事得其人；人尽其才；才尽其用；用显其效。

素质测评的原理 第二章

一、人事配置原型 螺栓螺母相配套 第一节 理论分析

如果按经验印象配置，那么职位数与求职人数不能超过10人，否则就把握不准，容易出现大材小用、专才偏用、庸才重用的现象。即使求职者与职位数不多，也难免出现违背职位阈限原则的现象。

所谓职位阈限原则，即指每一个职位，对任职者都有最起码的素质要求，这种要求叫做任职阈限。在人事配置中，必须保证每个任职者达到职位所要求

即指任职者的素质，因为得不到适当环境与刺激条件的作用而逐渐萎缩，得不到发展发挥，以致向相反方向解体。

素质消退现象 当任职者的素质与职位要求相一致时，就能够保持人事协调，保证工作绩效达到最佳状态。否则，就会发生内耗。 工作角色差异

不同产业部门对任职者的素质要求是不尽相同的，即使是同一产业中不同职位的任职者也有职业与地位的差异。

职业：指个人所从事的工作性质； 地位：在同一组织系统或不同组织系统中所处的不同位置。 工作角色

由于特定环境与工作任务的不同而形成的特定工作性质与特征。它要求担任角色的人有相应的素质条件、心理特征和工作行为模式。 工作角色的特定性

特定时空条件下，每个人所能承担的工作角色是特定的。这种特定性表现 晓英工作室

（ 2 ）任何人一旦承担了某种工作角色，则相应的工作角色期望，会在很大程度上影响与引导承担者的行为素质向特定的方向发展。

群体压力、社会舆论、道德规范等 三、素质差异

［美］约翰·霍兰德（John Holland）——六种素质类型 1. 现实主义型：体力劳动者、飞行员、司机、木工

2. 调查研究型：物理学、化学、数学、生物学（家）

3. 艺术型：诗人、导演、画家、音乐家、雕刻家

4. 社会型：临床心理学家、咨询者、教师

5. 创新型：经理、推销员、政治家、律师

6. 常规型：出纳员、统计员、邮局职员

初步筛选

四、优化管理与开发提高

依据测评结果、按照气质绝对性原则训练配置人员，将大大提高我们的工

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作绩效。

所谓气质绝对性原则，是指有些特殊的专业要求其任职者必须具备某些特定的气质。如果这些人的气质未能达到所要求的水平，那么有关工作就很难进行，甚至会造成重大的事故伤亡。 气质绝对性原则 ?胆汁质（choleric temperament）:情绪体验强烈、爆发迅猛、平息快速，思维灵活但粗枝大叶，精力旺盛、争强好斗、勇敢果断，为人热情直率、朴实真诚、表里如一，行动敏捷、生气勃勃、刚毅顽强；但这种人遇事常欠思量，鲁莽冒失，易感情用事，刚愎自用。 ?多血质（sanguine temperament）:情感丰富、外露但不稳定，思维敏捷但不求甚解，活泼好动、热情大方、善于交往但交情浅薄，行动敏捷，适应力强；他们的弱点是缺乏耐心和毅力，稳定性差，见异思迁。 ?粘液质（phlegmatic temperament）:情绪平稳、表情平淡，思维灵活性略差但考虑问题细致而周到，安静稳重、踏踏实实、沉默寡言、喜欢沉思，自制力强、耐受力高、内刚外柔，交往适度、交情深厚；但这种人的行为主动性较差，缺乏生机，行动迟缓。 - 5 - ?抑郁质（melancholic temperament）:情绪体验深刻、细腻、持久，情感抑郁、多愁善感，思维敏锐、想像丰富，踏实稳重、自制力强；但他们的行为举止缓慢，软弱胆小，优柔寡断，不善交际、孤僻离群。 一、原理

第二节 素质测评的基本原理

1.B= f (Q,E) 2.Q=∫B×dE 1.B= f (Q,E) B ＝行为 f＝表征方式与机制 Q＝素质 E＝环境

个人的每一个行为表现（先天性的条件反射行为除外），都是其相应心理素质在特定环境中的特定表征。 2.Q=∫B×De

Q ＝素质∫＝积分号，即总和运算 B ＝代表性行为 dE＝不同环境下的刺激变量

素质是一种相对稳定的组织系统，各个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激作出一致的反应行为。 二、模式【黑箱】

第二节 素质测评的基本原理

S: Stimulus-刺激 Q: Quality-素质 R: Response-反映 M: Mode-常模 J: Justify-分析比较判断 O: Output-输出测评结果 三种测评形式

当刺激情境是以文字或图形设计呈现时，测评即是笔试形式； 当刺激情境是经过精心设计，且以面对面地问答或谈话形式出现时，测评则是面试形式；

当各种刺激情境是以自然的实际情形出现时，测评则是试用观察评定形式。

整个素质测评过程，必须遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。 第三节 素质测评的主要原则 一、客观测评与主观测评相结合 [1]在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不要忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观性能动性的作用，让它们彼此优势互补，而非相互对立。

[2]素质测评方法的研究与发展过程，实际上是不断追求客观化的过程：标准行为化、方法定量化、手段自动化、实施统一化，是这种客观化的具体体现；但是，素质测评是不能脱离人的主观能动性的，复杂的行为素质， 晓英工作室

只有人本身才能准确的理解与把握。

故素质测评过程必须是两者相互结合的过程。

二、定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断的方法与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是尽量采取量化的方法侧重从行为的数量特点对素质进行测评。

只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面与形式的测评。

三、静态测评与动态测评相结合 [1]静态测评即对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化性；动态测评则是从素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行素质测评。

[2]静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测者之间的相互差异及是否达到了某种标准，但忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；动态测评有利于了解被测评者素质的实

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际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。缺点是不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。 [3]静态测评与动态测评相结合，还表如果模糊不求精确，那么测评结果可能就主观随意。因此素质测评应该是在模糊之中寻求精确，在精确之中蕴含模糊。

素质测评本身不是目的，而只是一种手段。它应该与素质开发相结合，用其所长避其所短，扬其所长矫其所短，做到：精心测评，指导培训，解决问和判断。招聘需求是怎样产生的呢？可能的情况有如下几种：

一名员工离职或调动到其他部门，产生职位的空缺；

现在方法上：

心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，我们要两方面相结合，让被测者在各种活动中充分表现出自己的才能，让被测者在与主测者的交谈中展示自己的优良素质。

[4]素质测评中既要看目前所达到的水平标准，又要看过去的基础与将来发展的潜能；既要采取问卷、考试等统一的静态形式，又要采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 四、精确测评与模糊测评相结合 [1]精确测评是指任何一种测评信息与任何一个评判，都力求准确可靠，不下无根据的结论，不用无依据的信息，精益求精（精确测评不一定就是定量测评，定性测评中也可以有精确测评）；模糊测评是指测评信息的收集与素质评判并不要求那么准确，大概觉得具备某种素质就可以作出印象判断，属于一种大概测评、印象测评。 [2]素质测评如果只求精确测评不能模糊，那么素质测评可能无法定论；- 6 - 五、素质测评与绩效考评相结合 素质测评是对一个人德、智、体等要素的测评，是一种对个体人力资源的测评，而绩效考评是一种业绩实效的考查评定，素质与绩效互为表里：素质是取得绩效的条件保证；而绩效是素质高低的事实证明，因此应该从素质测评中预测绩效，从绩效考评中来验证素质。

六、要素测评与行为测评相结合 要素测评是指对构成素质结构的要素进行的测评，这些要素往往是对个体素质的分解，相对具体的行为来说，它具有抽象性、概括性与综合性；行为是素质最具体、最表层的形式，任何一种素质的表现行为都是大量的、独立的和具体的。

七、分项测评与综合测评相结合 分项测评即把素质分解为一个个的项目，分别独立地进行测评；综合测评是指综合素质的各个方面，进行整体的和系统的测评。 1＋1＋1< 3

八、素质测评与指导开发相结合

题，合理开发。

第四章 招聘程序

第一节 招聘程序概述

招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程，这个过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法、获得候选人、候选人选拔测评、候选人正式进入公司等一系列环节。各个企业招聘程序不尽相同，但一般来说大部分企业的招聘程序中都包括以下四个主要部分。 招聘工作一般是从招聘需求的提出开始的。招聘需求通常是由用人部门提出的。一般来说，公司会根据一定时期的业务发展情况制定人员预算，因此招聘的需求通常是在人员预算的控制之下的。

（一）招聘需求的提出 识别招聘需求

当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管首先需要对招聘需求进行分析

晓英工作室

根据年度计划人员预算招聘；

由于业务量的变化现有的人员无法满足需要。 识别招聘需求

当用人部门发现人手紧张时他们的第一反应就是“我们需要招人！”但是我们很有必要判断一下问题是否必须通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工呢？其实有的时候发现职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决。

识别招聘需求

（1）将其他部门的人员调配过来： 一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求。

（2）现有人员加班：

有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题，那么就不必去招聘新人了。

人事测评 主讲：孙传波

识别招聘需求

（3）工作的重新设计：

有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不科注意-兴趣-愿望-行动

AIDA Attention Interest Desire Action

（1）招聘广告的设计原则 了应聘表格，而且有些公司会优先考虑这些使用标准化版本的应聘材料。 （3）标准化简历模版的优点

（1）可以控制申请者提供的信息内集体施测的纸笔测验是成本较低的测评手段，而面试和情境性测评方法是成本较高的测评手段，因此可以先用纸笔测验淘汰一部分人，再通过面试学，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解。 即使真的需要招聘新人，那么也需要决定是招聘正式员工还是临时员工。对于某些非长期性工作或者比较简单的工作，可以招聘临时员工来完成，因为这样会比较节约成本，公司不必为他们缴纳各种福利费用。

在招聘需求得到批准之后，需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的不同、职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效而且成本合理的招聘渠道，有外部招聘和内部招聘两种。

（二）招聘渠道的确定与候选人的获得

内部招聘：在公司内部公开，由内部员工推荐人员（单福）、由晋升或职位轮换补充空缺等方法。

外部招聘：在报纸、招聘网站发布广告，参加招聘会，委托中介或猎头机构，校园招聘等方式。 （1）招聘广告的设计原则

- 7 - ? 必须能够引起受众的注意。

那些字号较大、字体独特、色彩鲜艳的广告；放在显著位置的广告等。 （1）招聘广告的设计原则

? 要能够引起受众对广告的兴趣。 那些新颖、独特、与众不同的广告。 （1）招聘广告的设计原则

? 要能够激起求职者申请工作的愿望。

通过强调公司职职位中吸引人的因素如培训与发展的机会、挑战性的项目、优越的薪酬福利、充满合作氛围的团队等等，激发求职者对工作的愿望。 （1）招聘广告的设计原则 ?广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点。

“如果你具备上述的任职资格，并愿意接受挑战性的工作任务，那么请你在一周之内将简历（2）对获得候选人进行简历筛选

应聘者的简历往往是各式各样、五花八门的。为了便于管理，很多公司都使用标准化的简历模版或者应聘申请表，很多招聘网站上也为应聘者提供 容，一方面保证完整的提供公司所需要的信息，另一方面避免了不必要的信息； （2）使得不同应聘者之间的比较更加容易； （3）方便简历的管理，例如有利于对应聘者的情况进行分类、排序、搜索等。

应聘申请表（有工作经验应聘者使用） 教育背景 语言能力 工作经历（由最近的写起）

通常来说获得的候选人数量会多于所要聘用的人数，那么就需要对这些候选人进行选拔；即便是候选人数量等于所在聘用的人数，也需要对候选人对职位的适合度进行评价，以保证聘用人员的质量。

（三）人员的选拔与评价

人员选拔评价的方法很多，首先要对简历进行筛选，其次有面试、能力与个性测验、情境性测评、知识技能考试等多种方法，可以根据实际需要选用。

各种测评方法的使用 晓英工作室

淘汰一部分人，最后再利用情境性测评方法选出最适合的人选。

对候选人的选拔和评价往往需要从多个维度通过多种测评方法进行评价，以保证对候选人准确充分的判断。评价中心方法是一种综合使用多种测评手段的方法，它能够满足对候选人从多个维度进行评价的需求，后面将详述之。

对于经过选拔评价符合职位要求的候选人，需要与之确定工资待遇、职位、到职时间等具体条件。另外通常会要求将要被录用的人员参加体检，保证其身体健康状况能够满足工作的需要。在有的情况下，还需要对候选人的背景情况进行调查。 （四）人员的录用

如果候选人的各方面情况都符合录用的要求了，那么就可以办理正式的入职手续，例如与原雇主解除劳动合同、与新雇主签订劳动合同、完成人事档案的转移等工作。 确定工资水平

做出初步录用决定之后，需要与待录

人事测评 主讲：孙传波

用的候选人确定工资水平。一般说来，一个职位的工资水平的范围应该是在招聘之前就确定好的。

现在比较普遍的工资体系原则是3P用人部门的主要责任：

根据业务计划制定招聘计划； 草拟职位描述和任职资格；

对职位候选人的专业或技术水平进例

一、招聘背景——为什么需要招聘 二、招聘标准——招聘什么样的人 三、招聘渠道——获得候选人 缺，而且身价不菲。更主要的是：多招聘几个项目经理仍然无法解决现在的问题，因为现在的问题是项目经理过多的精力放在了琐碎的事务上，而原则：

以职位付薪酬（Pay for Position）； 以个人能力付薪酬（Pay for Person）； 以绩效付薪酬（Pay for Performance）。 三级甲等医院

三级甲等医院是医院的最高级别，相当于酒店的五星级！ 根据《医院分级管理标准》，医院按功能、任务不同，从低到高依次划分为一、二、三级，其中三级医院是最高级别的医院，是向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教育的区域性以上的医院。各级又分甲、乙、丙三等，每级以甲等为最高，三级甲等医院就代表着该医院在同类医院中规模最大、医术水平最高。 国家对三级甲等医院的硬件和软件都有非常严格的要求，硬件方面，要求医院的建筑面积、病床数要达到一定标准，医疗设备必须达到国家先进水平，软件方面，要求医院的技术力量，包括高中级职称人数、医疗成果和技术水平要处于国家领先地位。 - 8 - 行判断；

最终做出录用决策。

招聘过程中用人部门与人力资源部的责任

招聘过程中用人部门与人力资源部的责任

人力资源部的主要责任：

帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；

指导用人部门撰写职位描述和任职资格；

决定获取候选人的渠道和方法； 与潜在的候选人联络； 收集简历和应聘材料； 设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法； 主持实施评价程序；

为用人部门的录用提供建议； 与候选人确定工资；

帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。

第二节 一个完整的招聘选拔过程案 四、选拔评价方案的制订与实施 五、录用决策

一、招聘背景——为什么需要招聘 摩天公司是一家工程公司，从事房地产建设项目管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门中有8个项目经理，他们每个人都是可以独立承接项目，而且有的项目经理还同时承接几个项目。

一、招聘背景——为什么需要招聘 由于公司的业务不断扩大，这些项目经理有些应接不暇了，他们不但要对每个项目的总体情况负责，还要亲自过问很多细节的事务，因为现有的部门秘书不懂业务又缺乏经验，只能做一些打印文件的工作。尽管项目工程师可以在很多技术方面的事情上发挥作用，但他们普遍在对外沟通的技能方面不够好。因此部门经理决定招聘一些人。

一、招聘背景——为什么需要招聘 根据现在的情况，再招几个项目经理可能会缓解紧张的局面。但这些独当一面的项目经理人才在社会上非常短 晓英工作室

这些琐碎的事务不是普通的秘书能够胜任的，需要有一定的专业知识和经验。

一、招聘背景——为什么需要招聘 部门经理与人力资源经理经过讨论找出了一个折衷的方法，也就是招聘几名职位级别比项目经理低但比普通的秘书高一些的项目助理，每名项目助理可以支持一到二位项目经理的日常工作，这样就可以将项目经理们从琐碎的事务中解脱出来，也是成本比较低的一种招聘方案。

二、招聘标准——招聘什么样的人 人力资源部帮助用人部门一起对项目助理的工作进行了分析。尽管现在没有这样的职位，但将来期望项目助理能够完成的工作有： （1）最主要的一项工作是对各种项目文件进行管理。每个工程项目都会有大量的文件，包括招投标书、设计图纸、合同、竣工资料、工程变更的各种文件、各种审批文件等。 二、招聘标准——招聘什么样的人 现在该部门存在的问题就是文件的管

人事测评 主讲：孙传波

理过于混乱，部门秘书在管，但没有能力把文件全部管好，有相当多的文件在项目经理手中，而到实际用到该文件的时候，又常常找不到。因此希（4）在对外的联络中，除了与材料供应商联系之外，项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，因为项目中有很多文件需要到有关部门报批。另元。

三、招聘渠道——获得候选人

由于所招聘的项目助理人员需要尽快到位，因此必须选择迅速有效的招聘（2）基本职业能力：考察候选人在知觉速度和准确性、言语理解、数量关系、逻辑推理、资料分析等方面的能力。该部分需要100分钟。 望新来的项目助理能够将各自所管辖的项目的所有资料以规范的方式管理好。这样看来，这个项目助理职位的人选具备一定的档案管理技能。 二、招聘标准——招聘什么样的人 （2）工程项目的付款工作也是希望这个项目助理职位能够承担的工作。项目付款的工作非常繁琐，而且这是一项要求准确性的工作。至于财务知识嘛，需要有一定的财务知识，也不需要太深。

二、招聘标准——招聘什么样的人 （3）工程建设中要涉及各种各样的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理要具备建筑材料的一些常识，尽管决定买什么材料无须他做出决策，但一旦已经确定使用某种材料之后，与材料供应商的联络保证材料的供应就是他的职责。因为他同时也负责购买这些材料的付款，所以关于材料的情况就可以在他这里做最准确的记录，由一个人来负责，不至于弄乱。

二、招聘标准——招聘什么样的人 - 9 - 外，也需要与工程设计单位、审计单位来往。所以这个项目助理人员需要有一定的人际交往能力。

二、招聘标准——招聘什么样的人 （5）在公司内部的沟通中，由于每个项目组都是由不同部门的人员组成的，有来自技术部的，有来自预算部的，项目助理经常需要帮助项目经理做一些传递信息、收集信息、召集会议等沟通工作，因此他必须有效的处理这些事情，才能够真正为项目经理分忧解难。

二、招聘标准——招聘什么样的人 （6）项目助理职位还是一个非常有挑战性的职位，因为这个职位可以接触到项目管理过程中各方面的内容，要有专业知识，又要善于沟通和组织协调。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因此这是成为项目经理很好的阶梯。

二、招聘标准——招聘什么样的人 该职位的薪酬级别为12级（公司内部级别），范围是从月薪2500元到4500 方式。人力资源部采取了以下几种招聘方式：

在一个著名的招聘网站上刊登招聘广告，同时从该网站中现有的简历库中进行检索；

在公司内部网站和公告栏中登出招聘启事，鼓励内部员工应聘；

采取有奖励的方式鼓励员工推荐候选人.

三、招聘渠道——获得候选人

在通过以上招聘渠道进行一周的招聘之后，收到应聘简历80余份。经过初步筛选，选出其中的38位候选人进入选拔评价阶段。

四、选拔评价方案的制订与实施 （一）选拔工具

（二）选拔评价方法与评价维度之间的关系

（三）选拔步骤

选拔工具1：纸笔测验 （1）综合知识：考察候选人在工程建设、档案管理、财务等方面工作必备的基础知识掌握和运用情况。该部分需要45分钟。 晓英工作室

（3）个性与行为风格测验：考察候选人的与工作相关的个性特点和行为风格。该部分需要30分钟。 选拔工具2：面试

主要采用行为性的面试问题对候选人的胜任力水平进行判断，同时也使用开放性、假设性、探索性等各种问题配合进行面试。在面试中也会对候选人的专业知识技能进行考察。 选拔工具3：小组讨论

让5～8名候选人组成一个项目小组，在规定的时间内完成一项任务。评价者观察候选人在团队工作中的表现。 选拔步骤

（1）综合知识和基本职业能力评价：对经过简历筛选得出的38名候选人实施综合知识和基本职业能力测验，从中筛选掉明显不符合要求的人选。综合知识基本上由用人部门命题，基本职业能力测验由人力资源部选择测验题目。 （2）面试：对经过第一步选拔的候选人进行面试，淘汰明显不符合要求的人选，例如沟通能力太差、思路混乱

人事测评 主讲：孙传波

的候选人。面试由用人部门和人力资源部共同组成的面试小组实施。 （3）小组讨论和个性测验：对经过前两轮选拔保留下来的候选人实施小组通过人员的选拔和评价可以得出一个人在素质的各方面指标上的高低，可以知道一个人在哪些方面比较强，在哪些方面比较弱，这样在安置的时候（二）要将候选人与评价标准进行比较，而非在候选人之间进行比较 人员选拔一定要事先制订评价的标准，将候选人与这个标准进行种人员甄选与测评技术。 （一）面试

所有的招聘人员和管理者都会经常面试应聘者，面试的方法以其方便、容讨论和个性测验。小组讨论由人力资源部组织实施，用人部门主管人员参与观察，个性测验由人力资源部负责实施和解释。

人员选拔评价基础 第五章

第一节 招聘中的人员选拔评价 招聘中的人员选拔评价活动是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。

（一）降低人员招聘的风险

通过各种人员测评方法对候选人进行选拔和评价可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，提出一些诊断性的信息，从而分析该候选人是否能够胜任工作，也就降低了由于雇佣不胜任的人员而带来的风险。 一、为什么进行选拔与评价

（二）有利于人员的安置和管理

- 10 - 就可以取长补短、扬长避短：按照每个人的特点，将其安置在适宜的工作岗位上有助于将个人的特点与特定的职业要求结合起来。

主管人员在录用员工之前就了解员工的特点，有助于在今后的管理过程中针对员工的特点实施管理。 （三）为人员的预测与发展奠定基础 人员选拔评价不仅可以使我们了解候选人当前的素质状况，为目前的人职匹配提供信息，而且还可以为我们提供人的未来发展可能性的信息。我们了解了一个人未来发展的潜能，一方面可以为其制订职业发展规划，另一方面可以为其提供适当的培训与提高的机会。

（一）不是选最优秀的，而是选最合适的

对于人员选拔来说，最关键的是合适。如果选拔一个过于优秀的人，这个人可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的工作稳定性就不会太高。 比较。而事实上，有些招聘者往往是在候选人之间进行比较，在众多候选人中挑出最好的。这样做的结果是一种误导，因为若干候选人中最好的不一定能满足职位的标准。

（三）尽量不要降低标准来录用人员 当所有的候选人都无法满足招聘的标准时，招聘者往往不得不重新思考招聘的标准。有的情况下确实是标准定得太高了，而相当多的情况下并不是这样。因此在考虑降低标准时一定要谨慎，否则会造成标准的混乱，对其他员工就显得不够公平。 第二节 人员选拔评价的工具与方法 （一）面试 （二）心理测验 （三）评价中心技术 （一）面试

面试是指在特定时间、地点进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者的双方面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一 晓英工作室

易操作、不需要额外的资料设备等特点而深受喜爱。往往越是熟悉的方法越是让人不以为然，招聘者和管理者很少觉得自己不会做面试，但事实上，大家从面试中获得的对候选人的了解和判断又有多少呢？面试的信度和效度有多高呢？ （二）心理测验

心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程、计分及解释等方面都具有系统性，从而使测量条件和测量结果具有统一性和客观性。

通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 （三）评价中心技术

评价中心技术是近几十年来西方企业中流行 的一种选拔和评估管理人员尤其是高层管理人员的一种人员素质测评体系，其核心内容是多种情境性测评方法。在这些情境性测评方法中，

人事测评 主讲：孙传波

可以充分的对被测评者的行为进行观察。但评价中心技术的费用较高，在时间及人员上的花费也较大；而且，参加评价中心的评价也需要经过专门行为风格等方面的内容。行为风格是指人们在考虑问题和解决问题的过程中表现出的不同特点：

e.g. 有的人对细节敏感，有的人这主要取决于对该职位的要求，因此一定要保证所有评价的内容是与职位的要求密切相关的。

这个似乎大家都很清楚，但实际做的才的做法。

（三）设计好选拔评价的程序

各种选拔测评方法如何组成完整的评价程序呢？首要就是设计好操作的步的训练。因此，这种方法一般在选拔较高的管理人员或较重的职位的人员时才使用。

第三节 人员素质测评的主要内容 （一）能力因素 （二）个人风格因素 （三）动力因素 （一）能力因素

能力是指顺利实现某种活动的心理条件。

能力最大的特点在于它是在一个人的活动中表现出来，同时又在所从事的活动中得到发展。因此，能力往往包括了两层含义：

指对某项任务或活动的现有成就水平，即人们已经学会了的知识和技能就代表了他的能力；

指个体具有的潜力或完成某项活动的可能性，即能力不一定是现有的成就水平。

（二）个人风格因素

每个人在处事时总是表现出自己独特的行为方式，这就是个人风格因素。 个人风格一般来说包括气质、性格和- 11 - 关注整体；有人的善于决断，有人的优柔寡断。 （三）动力因素

一个人要想做好一项工作，不仅取决于他的能力水平如何，还取决于他愿不愿意做这项工作。一个人有较高的能力水平，也具有适合做寿 某项工作的个人风格特点，但是如果缺乏愿望和动机，那么也就做不好这项工作；相反，如果一个人能力水平相对低一些，但却有强烈的完成工作的愿望和动机，也可以在一定程度上弥补能力的不足，把事情做好。 第四节 制定选拔评价方案

（一）确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件

（二）尽量选择最有效而又经济的评价方法

（三）设计好选拔评价的程序

（一）确保选拔评价的内容是所招聘职位

主要的或重要的任职条件

在选拔评价时，我们主要针对职位候选人的哪些方面进行评价呢？ 时候就会有很多人忽视了职位的要求，而只是按照自己主观上认为重要的方面去评价候选人。

（一）确保选拔评价的内容是所招聘职位

主要的或重要的任职条件

e.g. 在几乎没有机会使用外语进行交流的公司里要求职位候选人接受外语考试，外语水平在现今社会的确很重要，但是如果一个人外语水平较差而将其拒之门外有时也会使你失去优秀的人才。

（二）尽量选择最有效而又经济的评价方法

每种测评方法都是针对特定的目的而设计的，因此它对评价特定的内容是有效的，而对评价其他内容则是无效的。故选择评价方法要选择最合适的。e.g.想知道应聘者使用计算机软件的本领有多高，不妨直接让他在电脑上解决一个问题。

使用任何人才评价方法，都应该考虑到它的成本和效益问题，在可能的情况下，尽量选择节省费用、时间和人

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骤，通常在选拔中采取逐渐淘汰的步骤，这就好像是设定若干选拔的“栅栏”，让候选人只有越过了一道栅栏才能有机会跨越另一道栅栏。

让候选人先接受哪一项评价后再接受另一项评价主要的依据是：将容易识别出候选人明显的必要能力不足的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的方法放在前面。

面试浅析 第六章

一、历史与发展 第一节 面试概述 孔子 吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。

刘邵 亲爱之情，称举之誉 一、历史与发展 诸葛亮

问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉； 期之以事而观其信。

人事测评 主讲：孙传波

第一节 面试概述

美、法、日等发达国家的公务员录用中均有面试

面试的具体方式有3种：个别面谈、依据，包括一般素质与特殊素质在内的综合测评。 第一节 面试概述 面试的发展趋势： （5）考官内行化：

面试开始实行时，主要由组织人事部门的人主持，后来实行组织人事、专业人员共同组成评判组；现在一、理论依据

第二节 面试的理论基础

1. 在各种测评方式中，面试中的信息沟通通道最多。

集体面谈、集体讨论。个别面试一般是3位考官与1位面试者进行面谈，时间大约是15~20分钟；集体面谈是3位考官与7～9名应试者面谈，考官提问后，指定某考生回答；集体讨论，则是出一个问题，让6～9名应试者一起讨论，时间大约40～60分钟，主考官3名。

第一节 面试概述

干部录用、企业招工与研究生招生 （1）形式多样化：

突破了面对面的问答模式，多数以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、辩论式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。 第一节 面试概述 面试的发展趋势： （2）内容全面化：

面试的项目开始仅限于举止、仪表与知识面，现在已发展到对知识素质、智能素质、品德素质及气质、兴趣、爱好、愿望、理解、动机、需要等心理成分的全面测评；由一般的素质测评发展到以拟录用职位要求为

- 12 - （3）试题的顺应化：

以前的面试只不过是笔试的简单口述形式：试题都是事先拟好，考生只需抽取一套回答即可，考官不再针对回答情况提出新问题，考官评定成绩仅依据事先拟定好的标准答案，仅看回答内容的正确与否；现在问题的提出是参考事先设计的思路与范围，前后问题自然相接，评分综合总体行为表现及整个素质状况评定。 第一节 面试概述 面试的发展趋势： （4）程序规范化：

面试是一种操作难度极高的测评形式，随意性较大，一般的人难以掌握，或者说达不到面试应有的效果；目前绝大部分面试都事先有一个具体实施方案，对操作要求有一定的程序规定，以提高面试的质量与可比性。

第一节 面试概述 面试的发展趋势：

则实行对岗位专业人员进行面试技术培训，对懂得面试技术的人进行专业知识培训，并实行面试前的集训。 第一节 面试概述 面试的发展趋势： （6）结果标准化： 近年来，各地的面试内容与结果格式趋于一致，基本上都是趋于表格式、等级标度与打分式形式。? 第一节 面试概述 面试的发展趋势： 二、面试的概念

面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。

问、听、察、觉、析、判 三、面试的特点 第一节 面试概述

（一）对象的单一性； （二）内容的灵性性；（三）信息的复合性；

（四）交流的直接互动性； （五）判断的直觉性； 晓英工作室

2. 所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高 言辞：7％ 声音：38％ 体态：55％

第二节 面试的理论基础

3. 语言与体态语对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性与一定的必然性

手势、身势、面部表情等 眼、眉、嘴、鼻 （1）面部表情：面部肌肉和腺体的变化

眼睛：心灵的窗户

看、望、瞧、瞅、溜、 扫、视、观、览、盼、 顾、张、觑、瞩、眺、 瞰、睇、瞪、盯、瞻、 瞄、窥、睹、睁、

眯、眨 （1）面部表情：面部肌肉和腺体的变化

嘴巴：口形、嘴巴肌肉的变化

愉快：嘴角上翘、并向后收，上唇微抬

悲伤：嘴角拉下、下巴上推、下唇折

人事测评 主讲：孙传波

和嘴角沟明显

惧怕：稍张、向后撇

惊奇：张开、椭圆形和圆形 《挥手之间》

象征性动作 暗感激学生B (幸好早有预备)... 五个学生吸烟成瘾.一天他 老师：“不沾点番茄酱吗？” 们在厕所吸烟，被教导主任看见，教 学生C一不留神将酱沾多了，便导主任告诉其班主任，班主任次日找开始往碗里弹?? “校长来了！”

只见学生E慌忙把薯条从口袋里拿出来放到地上使劲的踩?? 二、功能作用

主席也举起手来，举起他那顶深灰色的盔式帽，但是举得很慢很慢，像是在举起一件十分沉重的东西，一点一点的，一点一点的，举起来；等到举过了头顶，忽然用力一挥，便停在空中，一动不动了。

（2）体态表情：四肢和躯干 手势 （3）言语表情：高低、起伏、节奏等 “嗯” 赞同 疑惑 生气 不耐烦 （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎 搔弄性动作 象征性动作 说明性动作 搔弄性动作

（1）触摸鼻子：撒谎、怀疑、犹豫 （2）搔脖挠腮：犹豫 （3）咬手指：焦虑紧张 （4）摸下巴：思考

（5）捏抠东西：保留异议 （6）十指交叉：沮丧、敌对 （7）别脚踝：控制紧张 （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎 - 13 - 他们五个谈话。 老师：“你吸烟吗？” 学生A：“吸??” 老师：“吸？你很光荣嘛！回家叫家长来！！” 还被暴K一通并记过. 学生A回去后和另外四个说：“老师问你们吸烟吗你们都别承认，都说不吸，这事我自己担了。” （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎 一会后。 老师：“你吸烟吗？” 学生B：“不吸。” “那吃根薯条吧。”说着老师递过薯条。 学生B自然的伸出两个指头?? 老师：“不吸？回家把家长叫来！” （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎 ……

老师：“吸烟吗？” 学生C：“不吸。” “那吃根薯条吧。” 学生C小心的接过薯条，心中暗 老师：“不吸？烟灰弹的很熟练嘛??家长叫来！” （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎 老师：“吸烟吗？” 学生D：“不??吸??” ?? （学生D吃完薯条已是汗流浃背,感觉如履薄冰） 学生D：“谢谢??老师??没事的话我先回去了。” 老师：“你不给你同学带根吃吗？” 学生D：“谢谢老师。”说着把薯条放在耳朵上?? 老师：“知道我该说什么了吧,还不去叫家长？!” （4）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据——说谎

老师：“吸烟吗？” 学生E：“不吸！” ...... （总算把薯条安心放在口袋里??） 学生E转身想走，老师突然喊到： 晓英工作室

第二节 面试的理论基础

1. 可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选；

2. 可以弥补笔试的失误；

3. 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试均难以测评到的内容； 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 1. 仪表风度；

这里指应试者的体形、气色、外貌、穿着、举止以及精神状态等。 e.g. 演员、教师、秘书、公关人员、外事人员、前厅经理等 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 2. 知识的广度和深度

面试具有灵活性，可以通过穿插一些问题，通过所学课程及课外阅读情况的询问与了解，考查被试专业知识的广度与深度。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 3. 实践经验与专业特长

人事测评 主讲：孙传波

一般根据查阅被试的工作履历表或情况登记表的结果作些相关的提问，查询有关背景及过去工作的情况，以便了解考查应试者的责任感、彻，分析全面；对众多论点与不同意见的概括是否全面、得当、中心突出。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 向候选人表达？

我能够回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题吗？

如果你是代表人力资源部的面试者，（7）注意被面试者对薪酬的要求； 当拿到一份简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，其次是文字、语法等方面。要注意简历是否整洁，排主动性等。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 4. 工作态度和求职动机

工作态度的考查既包括过去对工作学习的态度，也包括对现在工作岗位的态度与愿望。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 5. 事业进取心

事业进取心强的人一般都有明确的奋斗目标，并为之积极努力。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 6. 反应能力与应变能力

主要看被试对主试所提问的问题回答的迅速性、准确性，理解是否准确贴切；对于突发问题的反应是否机智敏捷，回答恰当；对于意外事情处理的是否得当。 三、主要内容

第二节 面试的理论基础 7. 分析判断与综合概括能力

能否抓住问题本质，说理透

- 14 - 8. 兴趣爱好与活力

可以通过喜爱阅读的书籍，爱好的体育运动、娱乐活动、生活方式来了解被试的兴趣爱好与活力。

人员选拔评价方法：面 试 第七章

一、回顾职位说明 第一节 面试前的准备

对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人是否能够胜任该职位的依据，因此面试者在进行面试之前必须对职位说明信息了如指掌。

在回顾职位说明的时候，要侧重了解的信息是职位的主要职责，对任职者在知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求。

为了判断面试者是否对职位说明足够熟悉，可能通过以下几个问题进行测验：

我是否对候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解？

我是否能够将该职位的职责清晰的

你是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？

第一节 面试前的准备

（一）熟悉被面试者的背景、经验和资格并将其与职位要求和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度做出初

步的判断；

二、阅读应聘材料和简历why?

（二）发现在被面试者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论； 第一节 面试前的准备 （1）浏览外观与行文；

二、阅读应聘材料和简历how! （2）注意材料中空白的内容或省略的内容； （3）特别注意与其所应聘职位或行业相关的经历； （4）思考被面试者工作变动的频率和可能的原因； （5）注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；

二、阅读应聘材料和简历how! （6）审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性； 晓英工作室

版是否美观，是否有错别字，在语法、用词方面是否得当等。

如果有一份英文的简历，可以看看其英文表达水平。

如果有手写的文字，可以了解其书法。再看看简历的内容组织是否有逻辑性、条理性。 （1）浏览外观与行文

在候选人应聘时，公司常常会提供给他们一些现成的应聘表格或简历模板，现在越来越多的公司使用标准化的简历模板，这样所有应聘者的简历看上去就会包含同样的内容。因而，很容易发现应聘者的简历中有哪些栏目是空白的或者有哪些内容被省略掉了。这些内容将会在面试中进一步了解。 （2）注意材料中空白的内容或省略的内容

一般来说，一个人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历相关的工作内容。在面试前，面试者就应该对被面试者在来公司应聘之前曾经在哪些有关的单位工作过了如指掌。

人事测评 主讲：孙传波

e.g.一个应聘者可能曾经在一个竞争对手企业里做过类似的工作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过。 那么这也需要在面试的过程中进行澄清。 （5）注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠

点。

三、电话筛选应聘者 第一节 面试前的准备

电话访谈中要侧重了解以下的一些问第一节 面试前的准备 面试场地：（1）环境必须是安静的。 e.g.在一些大型人才交流会上，许多人都会挤到一些大公司的展（3）特别注意与其所应聘职位或行业 相关的经历

在一个人的简历中最关键的部分可能就是他的工作经历了。在工作的变动经历中，我们可以注意该候选人工作变化的频率如何，是否在很短的时间内就更换工作？若工作变动过于频繁，就 在面试中询问。另外，思考一下该候选人每次变动工作的原因是否合乎情理，找出工作变化动机中的疑问。

e.g.从一家著名企业换到一家小公司，工作单位变了但工资没有变化甚至下降。 （4）思考被面试者工作变动的频率和 可能的原因

有的时候，一个应聘者从一家公司离职的时间和到下一家公司就职的时间之间会有一个间隔，那么，这段间隔的时间应聘者在做什么是面试者关心的问题。另外，有的应聘者的工作经历中有时间上的重叠，如一个人在20xx年9月到20xx年9月之间既在一所高校教书，又在一家公司工作，- 15 - 对相当多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业相关的。但也会发现有些人所从事的工作与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从事的是与专业相关的工作，但后来变成与原来所学专业不太相关的工作。因此，发现这些问题就需要在面试时加入相关的问题，询问被面试者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。 （6）审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性

在被面试者的应聘材料中，我们还应该特别关注目前的薪酬状况以及他对薪酬的期望值。我们可以将他所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比较，在面试中与他讨论这方面的问题。

（7）注意被面试者对薪酬的要求 电话访谈主要解决两个问题：

确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符；

确定与应聘者正式面试的时间和地 题：

应聘者是从什么渠道了解到公司的？又是如何得知职位空缺信息的？ 应聘者应聘的原因是什么？ 应聘者现在所做的主要是什么工作？ 应聘者为什么离开现有的雇主？

应聘者最感兴趣的是什么工作？ 应聘者对自己所应聘的工作是如何理解的？

应聘者对公司有什么期望？

电话访谈一个电话访谈一般持续10到15分钟左右。在电话访谈中面试者应该时刻提醒自己：电话访谈的目的不是要得出是否聘用该应聘者的结论，而是判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试。电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者，而非选拔出胜任的应聘者。 面试时间：

面试双方必须实现约定好时间，约定的时间应该是双方都可以将此时间全身心的投入到面试中的时间。

四、准备面试的时间与场地 晓英工作室

位前参加面试，这时所进行的面试，严格来说不是面试。因为应聘者与用人单位的负责人只能匆匆见面，匆匆分开，这时的面试所起的作用充其量只能是一些初步的信息，而对应聘者的能力、专长和个性等方面特征都没有了解。 （2）很多面试者喜欢选择自己的办公室做为面试场所。

e.g.尽管办公室是一个较好的面试场所，但必须要注意在办公室面试经常会遇到意外的电话、工作方面的事情干扰等等，因此要特别注意避免意外的打扰。此外，一些小型的会谈室也是不错的面试场所。 A 圆桌会议的形式，多对一； B 成一定的角度而坐，一对一； C 相对而坐，距离较近，一对一； D 相对而坐，距离较远，一对一； E 面试者与被面试者坐在桌子的同侧，一对一

面试者与被面试者的位置

排列成圆桌形式，使被面试者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严

人事测评 主讲：孙传波

肃。

面试者与被面试者成一定的角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利能力的问题。

五、准备一些基本的问题

这些基本的问题不宜过多，五、六道即可，而且这些问题最好是开放性的怎样处理的？ 进一步的追问

你是否遇到过客户对你的回答不满意的情况？请举出一个例子讲一下具体（三）假设性问题 （二）开放性问题 （五）封闭性问题

行为性面试的技术是在对目标职位进于对被面试者进行观察。

面试者与被面试者面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使得被面试者感觉到自己好像是在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥出其正常的水平，当然在想特意考察被面试者的压力承受能力时可采用此种形式。 面试者与被面试者双方距离太远，不利于进行交流，同时，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。

面试者与被面试者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不易造成心理压力，但这样面试者的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，因而，极不利于面试者对被面试者的表情、姿势进行观察。

在面试之前，面试者需要准备一些基本的问题。当你回顾了职位说明之后，就会对职位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该职位所需要的主要能力。那么，就可以准备一些用来判断被面试者是否具备职位所要求的- 16 - 问题，能够让面试者从被面试者的回答中引发出更多的问题，仔细倾听被面试者对这些问题的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。

请你描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作？ 客户服务专员

“我每天的工作就是同各种各样不同的客户打交道，他们在电话中问各种问题，因此我们的工作就是接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，处理他们的投诉。”

能否讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当时遇到的问题是什么？你是怎样应对 的？ 你们公司处理投诉的程序是怎样的，你在其中充当什么样的角色？

你能介绍一下这条客户服务热线是怎么回事吗？

当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将怎么办呢？

你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并讲一下你是 的情况。

你是否遇到过非常愤怒的客户？当时的情况是怎样的？你是怎么处理的？

有没有客户反复打电话过来，抱怨她所提到的问题始终没有被解决，你是怎样应对的？

你是否遇到有客户直接想找你们的领导？遇到这种情况你是怎样处理的？

你最（不）喜欢你现在（或最近）的工作的地方是什么？

请你介绍一下你所做的有关____的工作，并说说你是怎样处理这些工作的？

在你当前（或最近）的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面，为什么？ 为什么你要从现在的雇主处辞职？ 你为什么要应聘我们这里的工作？ 对于有工作经验的被面试者 一、面试题目的类型 第二节 如何做面试 （一）行为性问题 （四）探索性问题 晓英工作室

行充分的深入的分析基础上，对职位所需的关键特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。

（一）行为性问题

对行为样本进行描述要把握住4个关键的要素，即情境（Situation）、目标（Target）、行动（Action）和结果（Result）——STAR。 情境（Situation）：描述被面试者经历过的特定工作情境或任务； 目标（Target）：描述被面试者在那种情境当中所要达到的目标； 行动（Action）：描述被面试者为达到特定的目标所做出的行动； 结果（Result）：行动的结果，包括积极的和消极的结果。 行为性问题

开放性问题是让被面试者在回答中提供较多信息的面试题目。 （二）开放性问题

可以鼓励被面试者说话，特别是有助

人事测评 主讲：孙传波

于鼓励那些害羞的内向的被面试者讲话；

回答往往能引发面试者与被面试者进一步讨论有关的问题；

力、价值倾向、态度、创造性、工作风格等方面做出判断。 （三）假设性问题

注意被面试者“投其所好”的倾向。 让其想像假如他们置身于这样的情境中，他们会怎样做。

假设性问题Vs.行为性问题

探索性问题通常是在面试者希望进一答似乎并不重要，而关键在于它后面的探索性问题或行为性问题。 （五）封闭性问题

你喜欢你的上一份工作吗？为什么？ 很好的了解被面试者的语言表达能力、沟通技巧；

问题一般不会给被面试者造成过大的压力。 开放性问题

（二）开放性问题

由于开放式问题所涉及到的内容一般都是被面试者比较熟悉有所准备的内容，因此被面试者可能会为了迎合面试者而提供虚假的答案。基于这种考虑，我们一般不凭借开放性问题对被面试者做出判断。

开放性问题对我们非常有帮助的一点是我们可以在它们的基础上构建许多行为性问题，而恰恰是这些行为性问题能够让我们得到对被面试者进行判断的重要依据。

假设性问题就是提供给被面试者一个与未来工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。

假设性问题提供给被面试者一个表现自己的舞台，在被面试者的回答中，面试者可以对其思维推理能- 17 - 如果你是一个团队的领导，你的团队成员向你抱怨一个客户向他们提出近乎无理的难以满足的要求，而这个客户恰恰是公司非常重要的客户，你会怎样做从而使你的客户和员工都感到满意？

请你讲述你在过去的工作经历中发生过的一件事情，当时你是一个团队的领导，你的团队成员向你抱怨一个客户向他们提出近乎无理的难以满足的要求，而这个客户恰恰是公司非常重要的客户，你是怎样做的从而使你的客户和员工都感到满意？ 假设性问题？行为性问题？

假设性问题与行为性问题虽然都是反映被面试者在一个具体情境中的表现的，但是假设性问题使用的是一个虚构的情境，而行为性问题是让被面试者描述一个已经发生的真实情境。 之所以要采用虚构的假设情境，是因为要求被面试者在其所应聘的职位上完成的工作中可能有一部分是其过去没有经历过的，无法要求他们举出过去的行为事件的例子，只能 步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续追问。因为一个被面试者很难在一个回答中就能让面试者得到他想要的全部信息，而且在被面试者的回答中还能继续引发出一些面试者感兴趣的话题，所以就要求被面试者对面试者做出追问。 （四）探索性问题 探索性问题

封闭式问题是指要求被面试者用非常简短的语言，甚至用“是”或“否”来回答的问题。尽管封闭式问题无法给被面试者提供更多的信息，但它使面试者很好的控制面试的场面，帮助面试者澄清或验证某些信息，用最简洁的方式得到最有效的信息，可以作为各种形式的问题之间的过渡。 （五）封闭性问题

如果想得到比较多的信息，就应该把封闭性问题转换成开放性问题。 （五）封闭性问题

你喜欢你的最后一份工作吗？ 你怎样评价你的最后一份工作呢？ 在很多情况下，封闭式问题本身的回 晓英工作室

你经常在众人面前做演讲吗？那能否请你举一个例子加以说明？ （一）关系建立阶段

这一阶段主要的任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的氛围，这将有助于面试者在后面的面试过程中更加开放的沟通。这部分大致占整个面试的2％的比重。

“我们这个地方容易找吗？” “路上堵车吗？”

“今天天气真冷，是吧？” 二、面试的过程 （二）导入阶段

该阶段面试者先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。这些问题一般包括让被面试者介绍一下自己的经历等。这部分大致占整个面试的8％的比重。

“你能介绍一下你现在的主要工作职责吗？”

“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经历？” 二、面试的过程

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（三）核心阶段

该阶段面试者将着重收集关于被面试者胜任力的信息。被面试者将被要求讲述一些关于核心胜任力的事例，面（2）过分健谈的被面试者 三、如何面试各种被面试者 （3）生气或失望的被面试者 （4）支配性过强的被面试者

有些被面试者似乎能够无休止的讲下去，他们不仅回答了面试者提出的问题，而且还会主动说一些未被要求的内容。当问到他们一个问题时，他们（3）生气或失望的被面试者

（4）支配性过强的被面试者

有的被面试者在面试的过程中可能会反客为主，并试图控制面试的局面，试者将基于这些事实做出基本的判断，对被面试者的各项关键胜任能力做出评价，并主要依据这一阶段的信息在面试结束后对面试者作出录用决定。这部分大致占整个面试的80％的比重。

二、面试的过程 （四）确认阶段

该阶段面试者将进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。这部分大致占整个面试的5％的比重。 （五）结束阶段

该阶段是面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会。这部分大致占整个面试的5％的比重。

“你能够再举一个例子说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户的吗？”

“你能再举一些例子证明你在____方面的专业技能吗？” 二、面试的过程

（1）过分羞怯或紧张的被面试者 - 18 - （5）情绪化或非常敏感的被面试者 在面试刚刚开始的时候，你就可以感受到某个被面试者过于羞怯或紧张。他仿佛不太擅长言辞，对问题的回答很短，声音也不够自信。对待这种被面试者，面试者可以尝试采取以下的方法。

（1）过分羞怯或紧张的被面试者 （1）注意问问题的方式

（1）过分羞怯或紧张的被面试者 （2）善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通。 （3）使用带有鼓励性的语言和非言语信息。

首先问一些比较简单的问题，因为有挑战性的问题或者行为性问题会令被面试者感到更加紧张。

重复被面试者讲话的某些要点引导被面试者继续讲话，并且在一定的时间后要对谈话的内容进行总结。因为比较内向、不健谈的人讲话往往比较简短、不具体，所以通过面试者促进互动的沟通方式，可以获得加更充分的信息。 的话匣子就被打开了，滔滔不绝，口若悬河，而且他们谈的很多内容不是你所关心的，是无关的或者不重要的。（2）过分健谈的被面试者 （1）直接打断他们的话，将谈话引导至所关心的问题上来。 （2）在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他们不要讲得太多。 可能他已经寄来简历有一个月的时间了，但直到现在才让他来面试；负责接待他的人态度不好等等。但无论什么原因，当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面试者表示道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见的感谢以及表示会通知有关人员解决。 （3）生气或失望的被面试者 “既然你已经来面试了，那么就说明你对公司和所提供的职位有兴趣，所以我们还是开始讨论一下这方面的问题吧。无论如何，请让我们了解你，并且你也可以在今天的谈话中进一步了解公司，我想这会对我们双方的选择都有好处，你说对吧？”。 晓英工作室

通常表现为不正面回答面试者提出的问题，而是咄咄逼人的问面试者问题，看上去好像是面试者在被面试。 （4）支配性过强的被面试者

这些被面试者或者是过于自负，对于工作比较挑剔，因此总是试图了解比较多的公司情况，以便判断这份工作能否满足自己的意愿；或者由于想要掩饰自己某些方面的能力或经验的不足，顾左右而言他。

面试者应该尽快将这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌而又坚决的告诉被面试者：对不起，你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的，那么现在我所关心的问题是?? 也许有的时候，你会遇到这样的面试者：当你问到她某些问题的时候或者讲到某些话的时候，她突然哭了起来。这往往有些令面试者感到意外。也许这个问题刚好勾起了她伤心的往事，也许这个问题刺痛了她内心的伤疤。 （5）情绪化或非常敏感的被面试者 遇到这种情况时，面试者应该表示理解和关怀，给她倒杯水，递给她纸巾，

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使她尽量平静下来。必要的时候，也可以让被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续进行面试。往往在这种情况下，被面试者会与面试者真正分享内心的感受。

（5）情绪化或非常敏感的被面试者 值得注意的是：如果一个职位需要的是有稳定的情绪和良好的自控能力的人，那么对这样的被面试者要慎重考虑。

面试成绩评定表

第八章人员选拔评价方法：心理测验 第一节 能力测验

实际的能力 潜在的能力

能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。

所能为者：指现在实际能做的，如骑车、做饭等，这种能力也称为成就（achievement）。

可能为者：在将来有机会学习时可能达到的水平，也就是所谓的“潜力”，又称倾向（aptitude）。

技能是人们掌握的动作方式,知识是人们在头脑中储存的信息

能力是人们在活动中体现出来的内在心理品质.能力是一个更大的范畴，智- 19 - 力包含在能力这个概念中：若将能力二分为一般能力和特殊能力，则一般能力即智力。 能力Vs.智力

对于智力，我们常用智商（IQ）表示一个人智力的高低；

对于能力我们目前还没有这么一个一般意义上的、定量的衡量指标。 （一）一般能力测验

招聘选拔中经常使用的能力测验 （二）能力倾向测验 （三）特殊能力测验 （四）创造力测验

科学测验的产生源于智力测验，同时智力测验也是最早运用于人员的测评和选拔中的。

（一）一般能力测验

智商的概念是由德国心理学家斯腾(Stern)首先提出来的，其计算方法如下：

IQ=MA/CA*100 比率智商: MA:智力年龄(Mental Age) CA:实足年龄(Chronological Age)

离差智商假设从人类总体来看，人的智力测验分数是呈正态分布的。计算离差智商时以平均数为100，标准差为15来计算。

（一）一般能力测验 IQ=100＋15Z 韦克斯勒智力量表（Wechsler Intelligence Scale） ，是世界上最有影响力和应用最为广泛的智力测验。自19xx年韦克斯勒发表第一个成人智力量表后，又陆续推出了儿童和幼儿智力量表，并进行了多次修订。 1. 韦克斯勒智力量表

韦氏智力测验是典型的个别施测智力测验，它要求主试严格按照测验手册的说明对被试进行施测。若在人员的选拔和招聘中使用类似的测验，无疑会加大工作量。但该量表在提供结果时，不仅可以给出一个可与他人进行比较的总的智商分数，还可以给出每个分测验的分数及分量表的分数即智力轮廓图，使我们得以知道被试智力内部的情况，这在人员的选拔时是非常有用的。

1. 韦克斯勒智力量表 Wechsler认为：“智力是个人有目的地行动、理智地思考以及有效地应付环境的整体的或综合的能力。” 基于这一定义，他在韦氏成人智力量表中设计了11个分测验，其中由6个分测验组成言语量表，由5个分测验组成操作量表。在韦氏测验中，每个分测验均可单独计分。 瑞文标准推理测验（Raven’s Standard 晓英工作室

Progressive Matrices ）是由英国心理

学家瑞文19xx年编制的非文字智力测验。

为了扩大该测验的使用范围，瑞文又于19xx年编制了适用于更小年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（ Raven’s Color Progressive Matrices ），还有适用于高智力水平者的瑞文高级推理测验（ Raven’s Advanced Progressive Matrices ）。 2. 瑞文标准推理测验

瑞文标准推理测验主要测量人的推理能力、清晰知觉和思维以及发现和利用自己所需信息等与人们有效地适应社会生活有关的能力。

作为一种非文字测验，其测验对象不受文化、种族与语言的限制?；使用方便，结果可靠?；该测验既可个别施测，也可团体施测?；施测时间短，结果解释直观简单?；该测验有较高的信度和效度?。 2. 瑞文标准推理测验

能力倾向测验强调的是对能力的各个方面的测量。

各种工作都需要一定的能力组合，如电脑操作员需要手指灵活运动能力、手眼协调能力等。 （二）能力倾向测验

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能力倾向测验得到的不是一个IQ分数，而是被测者分别在各种不同能力上的得分。故而，通过它可以看出一个人在哪些能力上比较强，在哪些能的用途）

（3）独特性（originality）

对问题能提出超乎寻常的、独特新颖的见解。 （物理题） 被试在不知不觉中把自己的思想感情投射出来，以确定其性格特征。投射测验有利于主试对被试作整体性的解释，探讨潜意识。

识产权；

（三）注意测验结果的公开程度。 第三节 使用心理测验应 注意的问题

力上比较弱，可以清楚了解一个人在职位所需的关键能力上的水平。 （1）言语理解能力：

特殊能力测验实际上也是能力倾向测验，只不过这些能力倾向是在一些特定的职业中所需要的。

飞行能力测验是较早编制并应用于实践中的一种特殊能力测验。它所测量的并不是一个人当前的飞行能力水平，而是测量一个人是否具有一种潜在的飞行能力。这种特殊能力测验最早产生于第二次世界大战时的美国空军，它被用于飞行员的选拔，从而使飞行员的淘汰率有了神奇的降低。

（三）特殊能力测验

创造力一般是指产生新的想法、发现和创造新事物的能力。 （四）创造力测验

（1）流畅性（fluency）

单位时间内发散项目的数量。（词语接龙）

（2）变通性（flexibility）

发散项目的范围或广度。（砖- 20 - 第二节 个性测验

一个性格内向、不善言辞、不喜欢过多地与他人打交道的人，如果让他从事产品推销或公关一类的工作可能会比较困难；一个人有很好的手指灵活性和操作技能，但是他性情急躁、情绪不稳定，如果让他从事装配精密仪器的工作，可能就会经常出错。 所谓自陈，就是让被测评者自己提供关于自己的个性特征的报告。这些问卷是将主观式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。自陈式量表的基本假设是：只有被试自己最了解自己，因为自己可以随时随地观察自己。

（一）自陈式量表法

社会称许性问题是自陈式量表中经常要遇到的一个问题，也是最难解决的一个问题。

所谓社会称许性，也就是被测评者在作答时故意按照社会评价标准中认为好的或积极的特征做出回答。 （一）自陈式量表法

主试向被试提供无确定含义的刺激， （二）投射测验 在招聘选拔中，不主要依据投射测验的结果做出决策，而是将投射测验的结果作为参考性的信息。

主题统觉测验（Thematic Apperception Test）

是由美国心理学家莫瑞（Murry，1938）编制的。这种测验的性质与看图说故事的形式很相似。全套测验由30张模棱两可的图片构成，另有一张空白图片，图片内容多为人物，也有部分景物，不过每张图片中至少有一个人物在内。测验时，每次给被试一张图片，让他根据所看到的内容编出一个故事。故事的内容不受限制，但必须回答以下四个问题：

图中发生了什么事情？为什么会出现这种情境？图中的人物正在想些什么？结局会怎样？

第三节 使用心理测验应 注意的问题

（一）必须由专业人员进行施测和解释；

（二）注意遵守和保护心理测验的知

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（四）施测环境的基本要求：环境应安静、舒适，避免意外的干扰；被测评者的座位之间要保持一定的距离。 （五）测评步骤对被测评者的影响： 长时间地接受测评时，会造成生理上和心理上的疲劳，从而影响其作答的效果；

在能力测验中有时会出现练习效应； 实施多个能力测验与个性测验时，应交替安排；

最先呈现的测验应是较简单或较易引起兴趣的；