PMP重要考点总结14

采购工作说明书包括（但不限于）：规格、所需数量、质量水平、性能参数、履约期限、工作地点、其它需求。

向供应商支付时，需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。

在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查（采购绩效审查），考察卖方在未来项目中执行类似工作的能力。在需要确认卖方未履行合同义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应进行类似的审查。

在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。这种修改通常都要书面记录下来。

合同变更控制系统规定了修改合同的过程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。

采购绩效审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况，关注质量、进度、成本这些相对具体的方面。

验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度（检查与审计）。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。

--------《西游记PMP备考奇书》 李骐老师--------------当当有售------------所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

记录管理系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。

控制采购的输出，工作绩效信息，有助于改进预测、风险管理和决策。绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷。

已提出而未解决的变更，可能包括买方发出的指令或卖方采取的行动，而对方认为该指令或行动已构成对合同的推定变更。

往来函件，例如，对不良绩效提出警告，提出合同变更请求，或者进行合同澄清等

采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条款和条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购过程通过确保合同协议完成或终止，来支持结束项目或

阶段过程。合同提前终只是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止（卖方没有按时交付产品，买方提出违约中止），或者为买方的便利而提前终止（买方无理由中止，如果合同中有这种规定，但是要给卖方补偿）。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任。 项目收尾=合同收尾+结束项目或阶段

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法。

买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。

结束采购时，可能需要更新的组织过程资产包括：

1） 采购档案，一套完整的、带索引的合同文档（包括已结束的合同）；

2） 可交付成果验收。组织可能要求保存对卖方完成的可交付成果的正式验收文

件。结束采购过程必须确保这一要求得到满足。协议中通常都会规定对可交付成果的正式验收要求，以及应该如何处理不合要求的可交付成果；

3） 经验教训文档；

在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类。项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。 识别干系人的输入，事业环境因素里包括，组织文化和结构。

干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系人相互之间的关系）。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。

有多种分类模型可用于干系人分析，1）权力/利益方格（PMP主要考这个方格）；

2）权力/影响方格；3）影响/作用方格；4）凸显模型。权力是干系人的职权大小，利益是对项目结果的关注程度，影响是主动参与项目的程度，凸显模型包括干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与）。

第二篇：PMP重要考点总结

PMP重要考点总结12

沟通需求分析的内容：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n?1)/2，其中，n代表干系人的数量。

沟通模型显示信息是如何被传递的：编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈/反应（对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方）。发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。

沟通方法：交互式、推式、拉式。

大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开始。

沟通管理计划，包含问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。

管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。 管理沟通的输入，工作绩效报告，汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。 由于沟通模型中的各个要素都会影响到沟通的效率和效果，因此重点是要确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目。

报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。 项目沟通可包括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本（三大基准的状况）。--------《西游记PMP备考奇书》 李骐老师--------------当当有售------------

控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，可能引发修正措施。

问题日志，记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题。因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。

信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。

项目风险源于任何项目中都存在不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备。未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备。已发生的消极项目风险被视为问题。

积极和消极风险通常被称为机会和威胁。如果风险在可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报相平衡，那么项目就是可接受的。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。主要作用是，确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。

分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如，可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。

风险管理计划的内容：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（规定对潜在风险成因的分类方法。）、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵（通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别）、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。

风险分解结构（RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。

识别风险是一个反复进行的过程。项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。

识别风险的工具，信息收集技术：

1）头脑风暴，面对面，可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集

体访谈方式；

2）德尔菲技术，背靠背，是组织专家达成一致意见的一种方法；

3）访谈；

4）根本原因分析；

识别风险的工具，核对单分析，可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单，也可用风险分解结构的底层作为风险核对单。

识别风险的工具，假设分析，假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。

识别风险的工具，图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图。

识别风险的工具，SWOT分析，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。

风险登记册的编制始于识别风险过程，包括：1）已识别的风险清单；2）潜在的应对清单。

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，并重点关注高优先级的风险。--------《西游记PMP备考奇书》 李骐老师--------------当当有售------------

建立概率和影响层级的定义以及专家访谈，有助于减少偏见的影响。风险行动的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。

看下概率和影响矩阵的内容。处于矩阵高风险（深灰色）区域，就可能需要采取优先措施和激进的应对策略。而处于低风险（中度灰色）区域的威胁，可能只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。

风险数据质量评估是评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析起不到应有的作用。

风险也可以根据共同的根本原因进行分类。风险分类有助于为制定有效的风险应对措施而确定工作包、活动、项目阶段，甚至项目中的角色。

定量风险分析，有助于产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。作为控制风险过程的一部分，应反复开展实施定量风险分析过程，而定性风险分析只需一次。